信息体制、传统文化与家族企业，本文主要内容关键词为：文化与论文,家族企业论文,体制论文,传统论文,信息论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F421.33 ［文献标识码］A ［文章编号］1003-7462(2002)04-0055-04
一个企业采取何种组织形态同整个社会的体制有着密切的关系。在公司制企业被视为主流企业制度的今天，家族式企业无论在发达国家还是在发展中国家，都在大量顽强地生存和发展着。世界500强中有40%左右由家族所有或经营；美国家族企业占美国企业总数的96%，创造了美国生产总值的一半，雇佣的劳动力也占一半，是美国工业结构不断改善的重要力量，而意大利则高达99%；在法国10-500人的企业中有90%是家族企业，且法国家族企业产值占总产值的65%以上，其数量逐年增加；台湾500家大的民营企业中很少有几家不是家族企业。而国内的民营企业大多是家族企业，如阳光集团、双良集团等，这些企业都非常有生命力。这一现象的产生说明，企业组织形态本身的效率并无绝对的高低之分。家族式企业不一定就是低效率，股份制公司也未必就一定是高效率。在我国当前信息不规范和以家为中心的文化传统的制度背景下，有效的治理结构有时往往是家族式企业。
一、信息体制和家族企业
信息的重要特征是信息的规范度和分散度。信息的规范度是指在交易时有关信息的明确和具体程度，信息的分散度是指能够促成交易达成的相关信息为社会公众掌握的程度。影响信息的规范度和分散度的因素很多，如经济体制、文化等。在文化、思想多元化的地区和国家，信息是规范的，即清晰的和非人格化的，人们通过各种契约来规范各自的行为；而在文化、思想单一的地区和国家，信息是低规范度的，人们更喜欢做含糊和间接的交流，而且信息交流较多依靠人们在共同的文化背景下形成的共识，但是同样的这些信息交流对一位外人来讲是非常含糊和不充分的，人们通过各种人际关系来规范行为。在集权的社会，与交易有关的信息通常掌握在少数人手中，并且信息的流动往往受到严格的制度约束；而在一个分权的社会中，有助于交易形成的信息分散在市场经济中的各个角落，任何人都可以自由地利用这些信息参与市场交易。通常来讲，信息的规范度和分散度是成正比的。
英国的马克斯·H·布瓦索认为，由于人们获得信息的条件不同，因而形成的交易形式可以分为四类：市场制度、官僚制度、宗法制度和采邑制度（马克斯·H·布瓦索《信息空间认识组织、制度和文化的一种框架》，2000.7.）。这些交易形式的区别见表1。按照布瓦索的界定，结合信息的重要特征，我们可以从另一个角度来表示这些交易形式，如图1。从图1我们可以看出，如果从企业组织形式来看，采邑制度实际上是家族式企业的转化形式，这是由家族式企业的特点和性质决定的。家族式企业的主要成员来源于家族，由血缘关系联系起来。纠纷在家族外部通常按利己主义的原则通过契约解决，而在家族内部则是按利他主义的原则以服从或默契的方式解决。同时，家族式企业的股权结构相对集中，一般控制在家族手中，所有权与经营权分离的程度视企业主意愿而定；决策通常由家族集体做出，市场监控度小，监控主要来自家族内部。在这样的企业组织形式中，信息集中且不规范，信息的交流受到极大的限制，信息的扩散只能借助于面对面实际接触。信息集中于家族首领（企业家）手中，家族首领依靠其个人魅力建立起一种在人际关系基础上的等级结构。在这种家族结构内需要共同的信仰和价值观，以得到一种极强的凝聚力。而股份制公司则与市场制度相对应，在这样的企业组织形式中，信息规范度和信息分散度最高，交易依靠掌握了大量信息的社会公众通过各种正式、清晰的契约达成，市场关系是非人格的和竞争性的，人与人关系的协调是横向的，各个市场主体都追逐自身利益最大化，并不需要自上而下的共同目标，因此市场中的参与者不需要共同的价值观和信仰。
表1 不同交易形式的区别
另外，根据鲍绍(Boisot,1987)对各国的信息规范度和分散度做了一个大致的估计，结果如图2。由图2我们可以看到，中国社会的信息规范度和信息分散度较低，按照图1对应采邑制度，即我国企业的组织形式在这种信息体制下，最佳的形式也许是家族式企业。
二、传统文化和家族企业
上述我们分析到，如果一个社会的信息体制为市场制度的话，那么这个社会的企业制度最佳形式为公司制企业。但现在的问题是，为何现实中的欧美华人家族制企业以及其他所有的外国家族制企业，在具备了这些客观条件后，却难以顺利实现从家族制到现代企业制度的转变呢？如果考虑到历史、文化（习俗）等方面的因素，就会发现家族制企业有着更为丰富的存在理由。这方面的分析，或许能为我们理解中国私营企业成长问题，提供一个新的视角。
中国社会构造的根基在家庭，家庭及家庭利益和声誉远远高于其他组织。家庭伦理和家庭观念在中国社会生活中的影响和作用是很大的。中国家庭是按照长幼有序的家庭伦理建构的，父慈子孝是最重要的家庭关系，亲情是人生最珍贵的情感之一。这使中国人产生轻集团生活而重家庭生活的观念和以家庭、亲情为中心的伦理。由此形成的社会文化，具有两个显著特征：(1)排它性，即不鼓励家族成员为家族以外的人或组织承担责任及共同分享权力；(2)专断性，即行事具有较强的长官意识，人们对未来的可预见性极低。在上述文化背景下，中国人就自觉或不自觉地把家庭和家庭运作模式引入到企业管理模式。中国传统文化中的重义轻利、手足情深、家族事业等类似观念在家族企业形成过程中作为非正式约束为其特定的制度安排发挥了不可或缺的作用。家族式企业产生于公有制经济的狭缝间，企业组织形式的选择是交易成本比较的必然结果。当时在银行产权虚置的情形下，中小企业融资渠道只能指向民间资本，这时族亲人员往往发挥信息集约的中介作用；政体改革的相对滞后，企业的资源流动往往有赖于族亲的“引见”与“关照”。此外，价格双轨制、购物凭票制、实物配给制使非公有制企业的所有者凭一己之力无法获取昂贵的市场信息。权衡利弊之下，非公有制企业的所有者便通过个人威望的存在和人们对血亲关系的认同来获取低成本的融资——民间信用和方便的生产场地——居民用地，特别是与企业运作有关的各方亲友不计一己之私竭力相助，维护其所有者权益。总之，中国这种建立在人情关系基础之上的交易模式，除了可以克服当时由于体制环境的原因而造成的困难外，还具有以下的特点：一是家族管理以血缘、亲情为纽带，使企业能得到一种安全感，生存发展基础牢固。二是家族管理易形成向上的合力，这是其他管理方式无法比拟的，它能使企业团结一致，克服和解决经营过程中遇到的困难和挑战。三是家族管理关键岗位的人员彼此熟悉，相互信任度高，这有利于协调工作，有利于每项决策的贯彻、落实，有利于企业效率的提高。
正因为家族式企业有以上的特点和优点，因此许多中小企业一开始都不约而同地选择了这一组织形式。其实，家族式企业不是中国的特产，世界许多国家和地区的中小企业的发展都经历过家族式企业这一阶段。
三、家族式企业的制度创新
随着企业规模的扩大及外部条件（市场、政府、政策）的变化，我国信息体制逐步向更高层次发展，这必然带动家族文化走向个性化，而新的家族文化的产生，会更有力地推动我国信息体制的发展。但是，信息体制的发展和家族文化的创新并不能否定家族制企业的存在，即使在个性的社会环境下，面对激烈的竞争环境，家族制的强凝聚力和快速反应能力仍是企业取胜的法宝。与此同时，这并不意味着家族式企业面对新的信息体制和家族文化可以一成不变，随着制度的变迁，传统的家族制对私营企业的瓶颈制约日益严重，家族式企业面临着制度创新的压力和挑战。
有一句老话是这样描述传统家族企业的：第一代创业、第二代继承、第三代毁灭。家族企业出现难以维继的主要原因不是由于家庭内部人员缺乏经营管理企业的兴趣，而是他们没有能力解决由于家庭内部斗争而出现的矛盾。因此，对家族企业来说，如何减少内部矛盾或者提高解决内部矛盾的能力，与提高企业经济效益相比有着同等或者更为重要的作用。而减少内部矛盾的根本出路在于建立科学的企业治理结构，实现企业家族化（所有权与经营权为家族所有，企业处于原始资本积累时期，企业利益与家族利益高度一致）向家族企业化（企业完成最初的积累走向规模化，家族掌握不完全的所有权和主要的经营权，家族开始适应企业，家族利益逐步屈从于企业利益）和超越家族企业阶段（家族掌握部分所有权而基本不掌握经营权，企业经营管理摆脱家族控制交由职业经理层，企业成为真正意义上的公众公司）过渡，这关键要做好以下两件事情：
（一）处理好“内部人”和“外部人”两层皮的问题。在家族主义文化支配下的家族企业，在社会交往关系上往往以亲疏远近划界，只信任内部亲近的家人而不信任疏远的外人，在管理中过分依赖一小群亲属，把他们看成“内部人”，重点照顾和提拔，而把对外人看成“外部人”，往往不信任不重用。“内部人”、“外部人”的存在，给家族式企业的进一步发展带来了许多负面影响，对企业的发展是不利的，也是家族企业存在的一个主要弊端。因此要采取相应的措施加以解决，比如，要重视招纳人才，不仅注意招纳技术人员，而且重视招纳管理人员，甚至可以招纳一些原来的地方官员，以利用他们的管理知识和管理经验；对部门经理实行招聘，以尽量减少亲情的影响等。虽然这些措施还不能从根本上解决家族企业的弊病，但在一定程度上有助于减少它的影响。
同时，随着企业的发展，企业内部也会出现利益分化，“内部人”的利益矛盾凸现出来，这就很容易使得这种亲情、人情、乡土伦理变得脆弱而不堪一击，家庭内部甚至反目成仇，四分五裂。因此，要克服这一弊端，并考虑到家族式企业人员结构的特殊性，笔者认为除了有完善的公司治理结构以外，还应该设立两个非正式的组织：(1)家族代表大会。由约占家族成员人数四分之一的人组成，家族成员代表可就公司的决策提出质疑，也可对公司的业务计划提出建议。(2)家族会议办公室。办公室的成员在家族代表大会的成员中选举产生。设立办公室的作用是：提供家族成员与董事会沟通的渠道，及时向董事会转达家族成员的与公司业务有关的信息，并筹备家族代表大会。这两个机构是保证家族企业法人治理结构正常运转的润滑剂、也是连接家族成员与董事会、经理之间信息交流的渠道。
（二）处理好“接班优先权”的问题。如何选择好接班人？这是家族式企业进一步发展的核心，同时也是家族企业减少内部矛盾一个前提条件。由于家族企业的特殊性，家族企业在选择继承人时一般容易有这样的倾向——从家族内部选择，这本无可厚非。问题是：子继父业、父位，却不一定能传承父辈的能力、智力和管理风格，因此，一旦创业者退休或者过世，整个管理系统就可能失灵，如果接班人又昏庸无能，企业的命运也就岌岌可危了。美国著名的王安电脑公司就是一个典型的例子。真可谓是“成亦萧何，败亦萧何”。家族主义可以支撑家族企业创业，但也正是这个“主义”阻碍了企业的持续发展，导致衰败。针对这一问题，笔者认为，在选择企业接班人时，应该按照这个原则：家族内部人员与家族外部的人相比有同等条件下的“优先权”，即首先考虑一个人是否具备做接班人的条件，在条件相同的情况下，可选择家族成员做接班人。