北开厂管理模式对国企改革的启示，本文主要内容关键词为：国企改革论文,管理模式论文,启示论文,北开论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
北京开关厂是全国输变电行业的5个大型国有企业之一，主要生产用于电力系统及国家重点工程所需的高低压电器、高低压成套配电装置及核电站控制设备。现有职工3000余名，离退休职工1500余名，工厂总资产4.3亿多元。工厂主体由5个事业部、5个专业车间及众多的职能处室组成。该厂1990、1991两年曾连续亏损累计400多万元。1992年开始扭亏持平，从1993年到1997年，该厂实现的销售总收入每年增长20%以上。1997年开始扭扭持平，从1993年至1997年，该厂实现的销售总收入每年增长20%以上。1997年销售总收入达4亿元，实现利税2700万元。在5个大型同行企业中，人均销售收入、劳动生产率、人均利税等综合经济指标排名第一，从1997年起，其99+"1"=0的管理经验在全市范围内开始得到宣传与推广。
启示一：接受99+"1"=0，就要接受国外现代管理思想和国内先进管理经验，就要积极主动参与市场竞争，就要长期坚持企业文化建设
归纳起来，可以看到有以下四种因素促成了北开厂99+"1"=0管理公式：
第一，国外现代管理思想的影响。80年代初，随着我国对外开放的政策推行，国外的管理思想随着国外的技术和设备一起进入到我国。北开厂是这项重大政策的众多受益国有企业之一。当时北开引进国外先进管理思想与经验有两个重大内容，一是引入全面质量管理(TQC)。北开人首次接触到质量管理的概念与方法。一位日本管理学博士来到了北开，向厂里管理骨干介绍质量管理理论，其中就提到过零缺陷管理。二是引入企业发展战略的思想。为此，北开在制订1981-82年的发展战略时明确提出：企业的强弱不决定于大小，而决定于适应市场能力。企业战略的三要素是：谁是用户，谁是竞争户，谁是联合者。战略的展开就是要怎样满足用户需要，如何与竞争户竞争，如何联合壮大自己。这些思想对日后形成99+"1"=0公式埋下了伏笔。
第二，学习国内先进管理经验的影响。无论是在计划经济时代还是现在正在建立之中的市场经济时期，我国的国有企业也曾经创造过许多先进的管理经验与作法，远的有60年代形成的大庆“一参二改三结合”管理，近的有90年代初形成的邯钢“模拟市场核算，倒推成本否决”管理。北开像许多的大型国有企业那样，都悉心考察过和学习了这些国内优秀企业的管理经验，并结合自身管理实践加以积极应用。这种应用实践的结果，必然会导致出一种具有北开风格的管理方式。
第三，积极参与市场竞争的结果。进入90年代后，随着短缺经济在许多领域的逐渐消失，买方市场也在电压设备行业出现，我国国有电压设备生产企业所面临的竞争压力日益增大。压力主要来自四个方面：“三资企业”咄咄逼人的竞争攻势，乡镇企业极其灵活的竞争方式，同行国有企业越来越不讲情面的竞争手段，以及用户在众多的企业及产品面前越来越挑剔的选择权。另一方面，目前市场竞争也存在着过度、不公平、不规范、不完全的缺陷。这进一步加剧了市场的无情态势。然而无论哪种竞争状况，都对企业内部形成巨大压力。用北开人自己的说法，“市场就象天空的云彩变化莫测，市场不同情弱者，不相信眼泪。”换言之，只有把自己锻造得十分坚硬，内功深厚，才能够对各方压力应付自如。企业外部严峻的市场竞争压力形成了企业内部严格的现场管理动力。职工开始主动为保持企业的竞争力而出谋划策。北开厂从91年的亏损中起步，连续6年持续增长，并先后夺得国内外ISO-9001质量认证体系证书。其竞争实力年复一年的提高。99+"1"=0公式透露出来的就是这样的精神与信息。
第四，长期坚持企业文化建设的结果。北开是一个真正由共产党员用党费办起的国有企业，是具有光荣历史的大型国有企业。这份本来就十分丰厚且被精心保存下来的企业文化，在改革开放时代又被有意识地溶进了现代理念成分。北开厂领导强调一贯全心全意依靠工人阶级办好企业，强调长期坚持对广大职工群众的思想教育和政治宣传，强调通过丰富多彩的企业精神文明建设来调动职工积极性。这与某些国有企业在改革中恰好忽视了这些形成鲜明对比。今天在一定意义上可以说，99+"1"=0公式已经成为北开厂的形象符号。这一定令许多具有相似情景的企业羡慕不已。的确，由一件小事引出一个著名的管理公式，这种偶然性机遇也许在许多企业中都会存在，但是通过我们对北开发展历程的考察得出的结论是：这种偶然性只能在已经孕育了丰厚的企业文化土壤上才能转化成现实性。我们可以说，企业文化使这个口号提了出来，而企业实力使这个口号叫得响亮。
启示二：学习国内外优秀管理经验，一定要学出自己的特色
99+"1"=0管理与国外“零缺陷管理”的某种缘源关系。现在绝大多数管理科学文献都承认，零缺陷管理始创于60年代的美国。1962年，佛罗里达州奥兰多的马丁公司从美军导弹司令部签订了生产潘兴式导弹部件的合同。由于交货时间紧产品质量要求高，该公司打破常规，制订了所谓“零缺陷”（Zero Defect或ZD）方案来组织生产。该计划的中心内容是调动全体雇员的主动负责精神，使每道工艺的每个生产者同时又是质检员，将产品质量问题消灭在生产过程之中而不是在检验出来之后。推行这个管理方案后，果然在合同期限到来之时，该公司向美军提供了百分之百的合格产品。这个管理经验立即引起美国军方的重视，1964年美国防装备与后勤局助理局长将该管理组织方案在国防部内全面推行。与此同时，马丁公司的经验也传播到民用产业领域，先后被通用电器公司、利通产业公司、北美航空公司、西屋公司等采用。到1966年，在美国约有规模大小不等、行业不同的7500个工厂采用了类似零缺陷方案的管理方式。其中北美航空公司将其方案称作是“以在日常努力中的个人负责而自豪”(Pride for Personal Responsibility in Daily Effort)，而西屋公司称其方案为“无缺陷绩效”（Error Free Performance或ZFP）。由此，“零缺陷管理”亦可以称为“无缺陷管理”。一般而言，零缺陷管理的基本要素有5个：公开，目标，界定缺陷，测量缺陷，奖励。
我们从国外实践中体会零缺陷管理的两个基本含义：第一，在产品质量和服务上追求完美是实行零缺陷管理的根本目标。世界各国的企业所推行的类似管理，都把完美的质量与服务作为根本的目标。换言之，如果不实行零缺陷管理，也就意味着放弃追求完美而追求满意。第二，实现产品与服务最终零缺陷的主要手段不是技术，而是职工积极性与责任的完全调动与发挥。因为技术再好也有误差率，而通过加强人的责任心与积极性，就可以将技术的误差率消灭在零状态。换言之，所谓产品与服务的零缺陷是在人的无缺陷行为中实现的。零缺陷管理高度依赖于个人以及集体的无缺陷行为。
根据我们的考察，北开的99+"1"=0管理来源于“零缺陷管理”，但又高于“零缺陷管理”。就源于“零缺陷管理”而言，北开99+"1"=0管理追求的是百分之百的质量与服务，上下都作出了零缺陷的承诺。在今天，衡量产品的质量好坏，已经不需要像在60年代那样由每个企业向社会做出各自的承诺，而是通过加入ISO9000质量体系认证来统一向社会用户作出承诺。就高于“零缺陷管理”而言，北开99+"1"=0在管理理念上突破了只限于产品质量与服务的承诺，而把管理推广到企业管理的各个方面。这集中体现在对带引号的1的理解和行动上。用北开人自己的话说，99+"1"=0具有“三零”含义，即“零缺陷、零起点、零突破”。然而根据我们的调查发现，北开实际发展过程所取得成就表明，99+"1"=0公式中的1代表着至少8个含义，也就是说这个公式至少具有“八零”含义。进一步说，这个公式是一个开放的公式，它不仅限于“八零”的含义，还可以通过深入企业内部机制的转换获得更多“零”的含义。99+"1"=0犹如一个求极值的方程组一样，在99+"1"=0的极限方程式下面可以开放性地给出任一组求解最优极值的条件方程式。事实上，我们可以把这个公式理解为逆向思维的公式，逆向看，加上带引号的1是为零；而正向看，去掉这个带引号的1是为百。公式本身被看作是追求完美极值，满足了这些条件方程式，也就可以求出这个极值。
那么，具有北开特色的管理方程组是什么？我们开出如下方程式：
极值方程式：99+"1"=0
条件方程式：没有市场＝0；
没有机制创新＝0；
没有名、新产品＝0；
没有凝聚力＝0；
没有从小事做起＝0；
没有从我做起＝0；
没有寻找不足＝0；
没有领导好班子＝0。
启示三：企业追求顾客的满意就是追求管理行为的完美
99+"1"=0公式表达了追求完美的境界。追求完美是人类的共同理想，但也正是因为完美的境界几乎难以得到，社会才把它当做一种目标去鞭策和激励管理者的行动。另一方面，管理行动不是浪漫的行动，管理行动建立在严格的计算和严格的控制基础之上，因而管理行动追求的是现实的、可操作的目标。由于管理者并不具有完整的理性，管理信息又不是完全对称的，因而我们所见到的多数管理行为的实际结果，往往并非完美无缺，但却是令人满意的。于是，99+"1"=0就提出了一个严肃的理论命题：如果放弃满意而追求完美，这样的管理目标是否理性，是否科学？
在管理科学理论中存在着有限理性和渐进主义理论。其提出者就是诺贝尔经济学奖金获得者荷伯特·西蒙。他认为：“管理者的理性指的是一种行为方式，是指在给定条件和约束的限度内适于达到给定目标的行为方式。”（注：西蒙：《现代决策理论的基石》，第45页，北京经济学院出版社，1989年版。）由于这些条件和约束，而使得行为主体对后果的了解总是零碎的；对后果赋以价值判断时其预见不可能是完整的；对全部备选方案进行选择只能得到很少的几个。（注：参见西蒙：《管理行为》，第79页，北京经济学院出版社，1988年版。）
因此，西蒙认为，管理者不可能在管理决策时达到最佳程度，而只能是追求一种近似的优化途径，即“寻求满意”的管理决策及结果。最优管理的前提是管理人的行为完全理性化，而满意管理的前提是管理人的行为有限理性化，后者才是现实的。进一步说，客观理性是存在的，但对理性目标的追求不是一次完成的，而是一步一步近逼，因此管理人的行为特征之一是渐进性的。渐进性的观点同时也得到了另外一位美国学者林德布洛姆研究的支持。他认为：决策者把决策看成是一个典型的一步接着一步，永远没有完结的过程。在这个过程中，一点一点地啃代替了一口吞下。他不仅会按第二步的预测，而且会按第三步、第四步以至无数步的预测来设计政策。……这样，尽管或许没有一个政策措施是壮举，但接连而来的小进度却可能使社会发生迅速的变化。（注：参见林德布洛姆：《决策过程》，第40页，上海译文出版社，1988年版。）
有限理性以及渐进主义学说对理解北开的99+"1"=0是有启发意义的。
首先，应当承认，追求完美是对在传统体制下国有企业不去积极争夺市场，眼睛总是盯着政府主管部门，等、靠、要上级政策等做法的否定，是对国有企业在市场经济条件下寻求自我发展的一种精神上的解放。我们在过去什么时候考虑过把追求对用户的产品质量与服务的完美性放在首位、也只有在严峻的市场竞争条件下，才把对用户的百分之百承诺作为企业生存与发展的根本目标。北开人在最困难的时候，并不是依靠上级主管部门的优惠政策渡过难关，而是依靠自己的拚搏努力，依靠全力争取用户而渡过难关。这种精神已经渗透在了99+"1"=0的公式中。
其次，完美既然是以用户对产品的满意为前提的，这样形成的完美就与满意找到了结合点。用户满意即是完美。用北开人自己的话说，用户的需要就是标准。事实上，用户在提出自己需要的同时也就根据自己的支付能力提出了一个有限需要。市场经济中的完美需要，是以具有货币支付能力为前提的。在这种情景下，完美就不是一种没有限度的，不可到达的彼岸。
再有，即使是有限度的完美也是渐进实现的。无论是从产品技术的改进、质量的提高还是到服务水平的提高，总是存在一个动态变化的过程。从来没有不变的技术、质量与服务，用户在使用产品享受服务的过程，逐步提高对其产品与服务的要求。问题不在于我们是否一定要一步到位，对用户实行产品质量与服务的超前性保障，而在于需要确立一种为用户着想的精神，随时倾听用户的声音，随时跟踪用户的需求，并以此调整我们自己的生产与服务，跟上时代发展的步伐。
启示四：国企在市场经济中的行为主要应是经济属性的，应当适当减少国企的非经济属性
《解放日报》曾用一组新闻图片讲述了一个真实故事；一群人工饲养的东北虎被一只小牛击退。记者在图片说明中得出结论：“造成虎性消退的原因是虎林园采取的喂养制。你想，平日总是喂宰好的肉，老虎过的是‘饭来张口’的优裕生活，它用得着花这么大的力气去搏击吗？”北开厂黄国诚厂长在看到了这个现代寓言式的故事后，提出了自己的见解：国有企业原本也是一只虎，由于长期在计划经济的笼子里关久了，在市场经济中竟找不到饭吃。这里的原因固然很多，但当前最紧迫的是尽快转变企业自身观念，点出了当前困扰大多数国有企业的一个症结。建国至今，通过国家大规模的持续投资，已经形成了占据国民经济主导地位的国有企业。到90年代初，国有单位拥有1亿多职工和近4万亿的资产。（注：根据国家统计局1993年出版的《中国统计年鉴》，我国国有单位职工在1992年底人数为10889万人（参见《年鉴》第97页）；我国国有企业的固定资产原值、净值和定额流动资金三项之和在1991年底数为39591.5亿元（同上，第27、28页）。）因此论其大规模生产能力和巨大的技术装备水平，在国内是无人能够与之匹敌的，在国际上也不乏一流。然而在计划经济时期以及改革开放以后的相当长时期内，国有企业被当作政治性企业，企业大部分生产经营活动都通过政府计划安排。企业只要想办法完成了国家计划任务，企业就能继续发展下去。当然，如果企业没有完成国家计划，虽然可能引发利润少留了一些，奖金少提了一些，职工福利减少了一些，但日子也照样能够维持下去。因为国家对国有企业实行的是一种被匈牙利经济学家亚诺什·科尔纳准确表述的“父爱主义”制度政策。在这种制度政策下，企业行为是眼睛紧盯政府，而非市场。通常，市场销售、资金周转有难处时，是厂长找市长；反过来市里有难处时，就是市长找厂长。评价企业成功的主要标准是政府的计划指标完成情况及企业对政府所作的贡献大小。这种制度政策既使得企业失去了为商品生产经营者所必须拥有的自主发展权利。当然也没有了作为商品生产经营者所必须承受的投资经营风险，但是却拥有了行业、市场的一定行政垄断权。久而久之形成了普遍的国企“等靠要”惰性。因此，如果说要恢复国有企业的“虎性”，当然不是指恢复计划经济时代的企业属性，即对政府的依赖性或行政垄断性。
在社会主义市场经济中，国有企业应被看着是各种契约的联结点，是对市场的依赖性或经济性的组织。因为从一般意义上说，凡是商品生产经营者，都必须通过市场获取一定的资源，通过内部有组织的高效、低成本生产，再通过市场向用户出售自己所生产的产品或服务。马克思的经济学原理告诉人们，处于资本主义生产关系中的商品生产经营者或资本家，由于要从投资中获得连本带息的回报，因此主要关心的是通过市场实现的商品或服务的交换价值及其增殖。如果有时也表现出关心商品或服务的使用价值的行为样子，那也只是由于这些商品和服务的使用价值是“交换价值的物质基质，是交换价值的承担者。我们的资本家所关心的是下述两点。第一，他要生产具有交换价值的使用价值，要生产用来出售的物品，商品。第二，他要使生产出来的商品的价值，大于生产该商品所需要的各种商品即生产资料和劳动力——的价值总和。”（注：马克思：《资本论》第一卷，第211页，人民出版社，1975年。）推而论之，所有的商品生产经营者能否获得连本带息的投资回报，第一要生产或提供出至少含有社会平均利润的商品或服务，第二要被用户购买。而这些都只能通过市场才能作到：只有通过参与市场竞争才能得到社会平均利润；只有通过市场交易才能合法获得这种收益。市场，成为全部商品经济关系的总和，是商品生产经营活动中的“惊险一跳”。对于处于社会主义生产关系中的国有企业，虽然可以不像资本家那样去考虑赚多赚少、患得患失，但市场这一跳却是无法避免开的。对此，经过职能调整的政府也是爱莫能助的。因此，恢复国有企业的“虎性”，首先是恢复国有企业作业商品生产经营者的一般属性，恢复对市场的依赖性或经济性，恢复商品经济意识和观念，进而利用它所拥有的巨大竞争潜力去占领市场。
但是，要使国有企业的“虎性”完全恢复过来，也不是简单的事情，这里涉及到巨大而系统的经济体制改革工程及其漫长的改革进程。目前，多数企业还是一只眼睛盯市场，另一只眼睛盯市长。但是从国有企业长远发展角度看，与其坐等上面将“虎笼”拆除之日的到来，不如自己转变观念，在越来越大的“虎笼”空间中寻求生存与发展。这一点，只要是被国企想透了，想明白了，国企发展就会迎来新的一片天地。北开厂由90、91年的亏损企业一跃而成明星企业，对此已经做出了一个示范。