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高管们常常为处理各种冲突头痛不已。当然，他们也知道，在讨论问题时，人们之间产生冲突是很自然的，甚至也是必要的。在不确定的情况下做决策时，任何理性的人都可能持有不同的立场，在有关公司未来发展的最佳模式上产生意见分歧。在管理层内部，高管之间会相互挑战对方的思想，从而使整个管理团队能够更全面地了解各种潜在的可能，制订出更多样化的方案，最终做出适应当今竞争环境的有效决策。
但不幸的是，良性的冲突有时会很快变为不良后果。一句实实在在的评论会被误解成对个人的攻击；对棘手问题的焦虑和失望会上升为对同事的恼怒；性格常常和问题本身混为一谈。由于大多数高管都自诩为理性决策者，所以他们根本不愿意承认自己的决策行为中有情绪化、非理性的一面，更别说对此进行管理了。
任何曾是管理层一员的高管都常常面对这样的挑战：如何防止建设性冲突恶化为破坏性的人际冲突，如何鼓励管理者展开有意义的争论而同时无损于他们的团队精神。
过去10年来，我们一直在深入研究，在管理层制定战略决策的过程中，冲突、权谋及决策速度之间是如何相互作用的。在一项研究中，我们有机会近距离观察了多家技术型公司管理层的工作情形。所有的公司都处于快速变化、竞争激烈的全球市场之中，因此这些高层管理团队必须在高度不确定、需要快速反应的环境中，进行高风险的决策。每个管理团队有5～9名高管；我们可以对他们做个别访谈，还可以跟踪具体战略决策的制定过程，在现场观察他们之间如何协调。这项研究使我们观察到高层管理真实的冲突状况，并凸显出情绪在商业决策中的作用。
在这12家公司中，有4家公司的管理团队在重大决策上极少出现实质性分歧，或根本就不存在任何分歧，因此我们较少观察到冲突情形。而其他8家公司的管理团队则存在较大程度的冲突，其中4家的管理团队在处理冲突时竭力避免成员之间产生个人敌意。这4家公司是：卓越微系统公司(Bravo Microsystems)、普雷米尔技术公司(Premier Technologies)、斯塔电子公司(Star Electronics) 和胜利电脑公司(Triumph Computers)。这些公司的高管在提到同事时，常夸奖他们“聪明”、“善于团队合作”、“是公司里最出色的”。他们还形容自己的团队工作方式是“公开”、“有趣”、“富有成效的”。虽然在讨论问题时争论激烈，但他们很少把时间浪费在玩弄权术和装腔作势上。正如其中某位高管所说：“我真的没有时间搞这些。”另一位高管也表示：“我们不掩饰问题，我们开门见山。但我们决不勾心斗角。”还有一位高管这样描述她所属的管理团队：“我们常常大叫大嚷，然后又开怀大笑，然后就把问题解决了。”
另外4家公司的高管团队在争论问题时，没有能很好地避免人际冲突。这4家公司是：仙女座数据处理公司(Andromeda Processing)、梅加软件公司(Mega Software)、水星微设备公司(Mercury Microdevices)和索罗系统公司(Solo Systems)。它们的高层团队中存在强烈的敌对情绪。高管之间往往无法开展有效合作，彼此很少交谈，有小团体倾向，并且把自己的失望和愤怒公开表露出来。在谈到自己的同事时，他们常常使用诸如“有控制欲”、“鬼鬼祟祟”、“疲惫不堪”、“勾心斗角”等字眼。
那些人际冲突较少的团队能够就事论事，不会把他人的个性因素掺杂进来。他们能在重大战略问题上各抒己见，同时彼此和睦相处。他们是如何做到的呢？在分析了他们的团队行为之后，我们发现他们都采用了以下6种战术来管理人际冲突：
●掌握更多的信息，基于事实来讨论问题；
●制订多种备选方案，使讨论内容更加丰富；
●认定一个共同目标；
●在决策讨论中运用幽默；
●维持一个平衡的权力结构；
●解决问题时不强求共识。
这些战术更多地隐含在管理层的决策过程中，而不是公开阐明的。即使要给这些战术定个名称，各个公司也会说法不一。但不管怎样，上述4家能避免人际冲突的公司都一致采用了这6种方法，就足以证明其确有成效。也许最让人惊讶的是，这些方法非但没有延迟决策过程，反而加快了决策速度。
关注事实
有些管理者认为信息太多使得争论范围增大，因而必然会增加人际冲突。但是，我们却发现，如果信息是客观的、最新的，那就越多越好，因为它使人们把注意力更多地放在了问题上，而不是个人性格上。例如，在斯塔电子公司，管理层一般会每月、每周，甚至每天检查一遍公司的各种运营指标。他们表示要“衡量一切”。每个星期，他们都特别认真地检查订货、未交订货、利润、工程阶段目标、现金、废料以及在制品等指标。每个月，他们还会审查更多的一套指标，以全面了解公司实际的经营状况。正如一位高管提到的：“我们有很严格的内部控制。”
斯塔公司的管理层还非常注重外部环境的信息。一位高管负责跟踪竞争对手的新产品推出、价格变动、广告宣传等。另一位高管则通过在高校和其他公司的人脉关系，来追踪最新的技术发展动态。公司CEO这样描述斯塔公司对信息搜集的热情投入：“我们比MBA们还要专业。”有了事实数据，斯塔公司的高管们就能够对各种经营细节做到了如指掌，这使他们可以把精力集中在讨论关键问题上，避免因缺乏信息而出现无谓的争论。
在胜利电脑公司，我们也发现了类似现象。新任CEO聘用的第一个人，就是负责跟踪工程开发项目进程的，这些项目关系着新产品开发的成败。此类信息和知识使得高管团队能够基于共同的事实来讨论问题。
假如没有高质量的信息，高管们只会把时间浪费在毫无意义的争论上。有些人会自诩自夸，对事务做出不切实际的猜测。争论的焦点也会落在人的身上，而不是问题本身，最终必然导致人际冲突。在这类公司中，高管们对公司内部运营（如订货、工程的阶段目标等）和外部状况（如竞争产品等）往往都缺乏了解。他们的信息收集范围很窄，信息收集的次数也不多。在这类公司中，负责内部数据收集的财务副总裁往往力量薄弱，公司同仁常说他们“缺乏经验”或“孤立无援”。相反，在很少发生人际冲突的普雷米尔公司中，财务副总裁则被认为是掌握“公司运营脉搏”的核心人物。
那些受到人际冲突困扰的管理团队，往往更多地依靠预感和猜测来做决策，而不是依靠当下的数据。他们在考虑事实时，更喜欢审视过去的衡量指标，如利润率，但该指标毕竟是历史数据，而且还是精心修饰过的。这些团队还喜欢根据推断和直觉来预测未来、制定规划方案，而这两种方式都不能产生什么实际结果。另外，他们的谈话则更为主观。在4个冲突较大的管理团队中，一位CEO告诉我们，他对公司运营数据的兴趣“很低”，并把他的目标描述成“主观的”。另一家公司高管则认为他们的CEO“好幻想”、“有点脱离日常运营”。相比之下，卓越微系统公司的CEO则被公认是一个“注重实际数字的人”。
我们发现，注重事实和低程度人际冲突之间存在直接关联。事实可以使人们的注意力迅速集中在有关战略选择的核心问题上。决策者不会就“事实是什么”这个问题纠缠不休。更重要的是，重视当前数据使战略讨论更切合实际。数据和事实（比如：当前销售额、市场份额、研发费用、竞争对手的表现、产量等）可以弱化讨论中的个人因素，因为这些数据不是某个人的幻想和猜测，也不是为个人私利服务的工具。假如没有这些数据，个人的动机很可能会遭到大家怀疑。以事实为依据来做出决策，有助于建立起就事论事、避免个人攻击的团队文化。
提供更多的备选方案
有些管理者认为，如果大家只讨论一到两个备选方案，就有可能缩小分歧和冲突的范围。但事实上，人际冲突较少的管理团队的做法恰恰相反。他们会有意制定多个备选方案，通常把四五种选择放在一起考虑。为了鼓励争论，管理者甚至会拿出一些自己并不支持的方案。
例如，胜利电脑公司的新任CEO决定改善公司低迷的业绩。当他上任时，新产品开发遇到了难题，投资者变得焦虑起来。于是他发起了一场信息和数据收集的活动，并要求高管们制定出方案来。不到2个月，他们就制定了4种方案。第一种是出售公司的部分技术。第二种是进行重大的战略方向调整，利用基础技术开拓新市场。第三种是重新部署工程资源，调整营销策略。最后一种是卖掉公司。
这些高管们并肩工作、共同寻找最佳方案的方式，增强了管理层的团队合作意识，同时也使他们对公司的竞争现状和技术能力有了更新的认识。最后，管理层把几种方案综合起来，形成了比其中任何一种方案都更为出色的解决方法。
根据我们观察，其他一些冲突较少的管理团队，在做重大决策时往往也推出了多种选择方案。例如，在面临爆炸式增长带来的现金流危机时，斯塔公司的高管们就考虑了多种方案，包括申请银行授信、卖掉额外存货、与多家合作伙伴建立战略联盟等。卓越微系统公司的管理者也明确表明了对三类方案的依赖，这三类方案是：高管真心支持的提案；他人的提案，即便只是为了增加讨论气氛也予以支持；纯粹为扩大选择、并非真心支持的提案。
只在一两种方案上展开激烈争论的团队，反而会引发人际冲突。
多提出几套方案之所以能降低人际冲突，原因有多个。其中一点就是分散了冲突：人们的选择不再是非黑即白，每个人有更多的可能来表示对多个方案的不同程度的支持。管理者也更容易改变自己的立场，不会有“丢面子”的风险。
寻求多套方案的做法，还能够把管理者团结在一起，共同完成一项鼓舞人心的任务。它把大家的精力集中在解决问题上，提高了形成综合解决方案的可能性，这种综合方案融合了更多决策者的意见。在寻求多套方案的过程中，管理者不会把目光停留在一些显而易见的方案上，而是不断深入发掘更具原创性的方案。该过程本身就充满了创造性和乐趣，也为形成有建设意义的冲突，而非人际冲突奠定了积极的基调。
相反，只在一两种方案上展开激烈争论的团队，反而会引发人际冲突。例如，在索罗系统公司，管理高层为了提升公司业绩，考虑进入一个新的业务领域。当时，他们没有考虑其他方案，仅仅讨论了进入新业务领域还是维持现状。结果，高管们渐渐陷入了非此即彼的对立立场。随着两派立场愈发坚定，冲突也变得越来越尖锐，越来越具有个人倾向。成员之间的敌意日趋强烈，最后令此次变革的一位主要支持者愤然离开了公司，而其他团队成员要么置身事外，要么陷入激烈的政治内讧，这严重破坏了公司的正常运营。
建立共同目标
减少破坏性冲突的第三种战术是，将战略决策的指定过程看成合作性而非竞争性活动。在任何管理团队中，合作和竞争都是并存的：高管们对公司业绩共同承担责任，而同时他们的个人抱负又会使他们争权逐利。在我们所研究的成功团队中，高管们一向将决策制定视为一种合作性活动，为公司制定出最佳解决方案符合他们每个人的利益。
为此，他们建立了一个可以凝聚团队的共同目标。这样的目标并不要求团队成员必须有一致的想法，但他们必须拥有共同的愿景。斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)是硅谷三家知名公司——苹果公司(Apple)、NeXT电脑公司、皮克斯动画公司(Pixar)——的创始人，他曾经说过：“如果大家都想去旧金山，花许多时间讨论走哪条路是可以的。但如果一个人要去旧金山，另一个人暗地里想去圣地亚哥，那么，这样的争论就会浪费很多时间。”
受人际冲突困扰的管理团队常缺乏共同目标。团队成员把彼此看作竞争对手，而且往往由于感觉到对手的威胁而做出消极决策。例如，在仙女座数据处理公司，管理层曾讨论如何应对某个绩效不佳的情况。结果，在讨论中，团队成员总是相互推诿。这种消极态度与斯塔公司的积极做法形成了鲜明对照。在斯塔公司，高管们拥有共同的目标，比如，对于他们所遇到的现金危机，他们并不当作一种威胁，而是视为一次良机，好为即将到来的竞争大战“筹措最大一笔资金”。在广泛的层面上，斯塔公司的高管们拥有共同目标：“10年内成为最佳电脑公司。”正如一位高管告诉我们的：“我们多数时间都是从公司角度，而非职能部门角度来考虑问题的。”
同样，我们访谈过的普雷米尔公司的管理团队成员都认同，他们的共同目标，即他们的战斗口号，是制造出“市场上最最好的机器”。因此在争论中，他们会在关键技术方案上出现意见分歧，如内部制造还是外包制造，或者选择哪种分销渠道，但是绝不会令这种冲突转变为人身攻击。
有关群体决策和群体间冲突的很多研究都表明，共同目标涉及所有团队成员的共同利益，因此能够促进团队凝聚力。当团队成员朝着共同目标努力时，他们就不太会计较个人得失，就会力图正确地理解别人的意见，并向他们学习。我们发现，当高管们缺乏共同目标时，他们往往心胸狭窄，更有可能误解别人并相互指责。
运用幽默
善于处理冲突的管理团队，往往采用明确的举动来缓解团队中的紧张气氛，甚至想方设法地制造放松的感觉。他们通过在企业中创造工作乐趣，来不断提升团队合作精神。他们更重视快节奏竞争所带来的兴奋感，因此并不把残酷的市场竞争压力放在第一位。
所有人际冲突较少的高管团队，都提到了他们如何在工作中运用幽默。卓越微系统公司的高管们喜欢在办公室里相互打趣。例如，在装修得十分典雅的公司总部，他们摆放了客户赠送的纪念品——一只塑料材质的粉红火烈鸟，给环境增添了活泼的感觉。胜利电脑公司的高管们每月举行一次“甜点饕餮”活动，一通大吃大喝之后再来比较每个人的体重变化。在巨大的行业竞争压力面前，这些看似微不足道的活动，都成了CEO增加工作乐趣的手段。在斯塔公司，让公司成为一个“好玩儿的地方”已成为管理层的一个明确目标。在管理层会议上，笑声总是不绝于耳。大家还很喜欢搞恶作剧，不管是高管还是其他员工，都经常参加万圣节和愚人节的庆祝活动。
这些公司的管理者都承认，至少有些幽默活动是刻意安排的，甚至是强行举办的。但即便如此，它们确实有助于缓解紧张气氛，促进团队合作。
人际冲突较多的管理团队，则极少会出现幽默。虽然其中有些人是朋友，但是除了惯例的一两个节假日聚会外，团队成员并没有什么集体社交活动。他们也从不有意识地去创造幽默。事实上，他们制定决策的过程充满了火药味，令人感到极大的压力。
在制定战略决策过程中，出现压力和威胁是常有的，而幽默则具有很强的防御作用。它常常通过讽刺和戏谑的方式，把人们工作中遇到的情况放置于一个更广阔的生活背景中去，从而帮助人们在心理上保持一定的疏离感，不至于过分沉溺当下的情境而不能自拔。幽默还具有模糊性，能够使负面消息听起来不过于刺耳。如果说者感觉要说出的话可能会伤人，他们就可以用开玩笑的方式表达出来，让人听上去既认真，又不那么认真。这样一来，听者可以一边接受严肃的意见，一边装出漫不经心的样子，从而保全了面子。对棘手问题的沟通就这样巧妙地解决了，而每个人也不觉得受到了威胁。
幽默还能极大地影响人们的情绪，从而使决策制定变成一个合作而非竞争的过程。大量研究表明，情绪积极的人往往比较乐观，而且更愿意原谅别人，在寻求解决方案时也更具创造力。在积极情绪下，人们能更准确地理解别人的观点，因为心情愉悦的人会放松自身的防御屏障，更有效地倾听别人的意见。
平衡权力结构
我们发现，假如高管们认为团队的决策过程是公平的，即使不赞同决策结果，他们往往也会毫无怨言地接受。但是，假如他们认为决策过程不公平，那么不满情绪就很容易演化成人际冲突。因此，平息人际冲突的第五种战术是，平衡管理团队的权力结构，建立公平感。
我们的研究表明，高度集权的独裁领导者往往使管理团队内部产生大量的人际摩擦。而在另一种极端情况下，软弱无力的领导者也会引发人际冲突，因为最顶端的权力真空会促使下边的高管们争权夺利。只有在我们所称的“平衡型权力结构”中，人际冲突才是最少的。在这种权力结构中，CEO比管理层其他所有成员都更为强势，但其他成员们也拥有实权，尤其是在他们各自明确的职责范围内。在平衡型权力结构中，所有高管们都参与战略决策。
例如，在普雷米尔公司，被其他人描述为“团队成员”的CEO，无疑是最有影响力的人物。但是，其他各位高管在各自明确的领域内也是最重要的决策者。另外，整个团队都会参与所有重大决策。一位高管的观察心得是，CEO“要做的是挑选优秀人才并让他们来管理”。
卓越微系统公司就拥有平衡型权力结构，公司CEO将其管理理念归纳为“让尽可能多的人参与快速决策”。我们对该公司管理层进行了几个月的密切观察，看他们如何进行重大的战略调整。经过多轮集体讨论后，整个团队在历时数日的外出会议中做出了最终决策。
相比之下，在人际冲突频发的团队中，领导者不是高度专制，就是软弱无力。例如，在水星微设备公司，CEO就是首要决策者，他与其他高管成员之间存在巨大的权力落差。在我们跟踪的整个决策过程中，CEO从识别问题、界定分析，到做出选择，自始至终支配了整个过程。因此，团队成员说他们的CEO“强势”、“独断”。正如其中一位高管所说：“布鲁斯做决策时，俨然就是上帝！”
而在仙女座数据处理公司，CEO只行使一定限度的权力，而且高管层内部的职责划分不明确，造成权力分散、模糊。高管们不得不通过勾心斗角来达到自己的目的。他们表示，对于最高层的权力结构不清晰，他们深感失望。
多数高管并不想掌控全部业务，只是希望管理某个重要的领域。在领导者独裁或者存在权力真空的情况下，由于缺乏权力，他们常常为自己无力进行重大决策而沮丧不已。这时，他们已不再像团队成员，反而更像是政客了。正如一位高管解释的：“我们都在玩弄手段，谋求自己在权力等级体系中的位置。”另一位则说：“我们常常耍花招以博得CEO的注意。”
我们观察到的情况与有关领导力的传统社会心理学研究是一致的。例如，在20世纪60年代的一项研究中，拉尔夫.怀特(Ralph White)和罗纳德·利皮特(Ronald Lippitt)考察了不同领导风格对社交俱乐部中男孩的影响。他们发现，如果领导很民主——这种情况与我们的平衡权力结构最为接近——男孩们就会对各类活动表现出自发的兴趣。他们会感到非常满足，彼此之间言辞友善，相互赞美，非常合作。如果领导者较为软弱，男孩们就会表现得无组织、无纪律，行动效率很低，且有不满情绪。但最糟糕的还是领导者专制的情况。在这种情况下，男孩们相互敌视、相互挑衅，有时还会对无辜的弱者施加暴力。我们发现，在权力失衡的情况下，成年人之间会进行言语挑衅，而在同事看来，这种挑衅就是一种暴力行为。一位高管谈起自己曾经“遭众口诛伐”。另一位则把一个同事说成“一门就要开火的大炮”。还有一位谈到自己曾遭CEO“痛骂”。
寻求有条件的共识
平衡权力结构是建立公平的一种手法。而另一种手法是找到一个化解冲突的恰当途径，这可能更为关键。在我们的研究中，所有能有效管理冲突的团队都采用了同一种方法来化解实质性冲突。这是一个分两步走的过程，有些管理者称之为“有条件的共识”(consensus with qualification)。它的运作机制是这样的：高管们就某个问题进行讨论，并努力达成共识。如果达成共识，则决策制定顺利完成。如果不能，就由负有相关责任的高管，结合团队其他人的意见做出最后决定。
例如，当竞争对手推出新产品，抢占普雷米尔公司最大的市场时，公司管理层在如何应对问题上出现了重大分歧。有些高管主张调集研发资源，对竞争对手予以还击，甚至不惜调用正在设计另一项创新产品的工程技术人员。有些人则认为，公司只需将现有产品重新包装一下，增加几个新功能就行了。还有一些人觉得威胁并不大，无须大动干戈。
在连续召开几周的会议之后，管理层仍未达成共识。于是，公司CEO和营销副总裁做出了最终决定。CEO这样解释道：“各部门领导人进行集体讨论，我来扣动扳机。”高管们对这种安排很满意，即使那些并不赞同最终决策的人也是如此，因为每个人都在决策过程中充分表达了自己的意见。
人们往往将共识与和谐联系在一起，但我们的观察却恰恰相反：那些坚持以强制性共识来解决实质冲突的团队，往往存在严重的人际冲突。有时，管理者不切实际地认为，共识总是能达成的，但事实上这种幼稚的想法只会导致无休无止的争执。正如梅加软件公司工程副总裁指出的：“共识意味着每个人都拥有否决权。正是因为要照顾方方面面的意见，我们的产品才推出得太慢，价格也太高。”在仙女座数据处理公司，CEO总是希望让高管们达成共识，但由于总是有不同意见，争论持续了数月，挫折感与日俱增，最后有些高管干脆放弃了——他们只想要个决定，什么决定都行。最后，当那些持有不同意见的几位高管离开公司时，也就是决策最终出台时。为达成共识，他们付出的代价是：一个团队的破碎。
建立一个善战的团队
管理者如何才能对问题展开实质性争论，从而做出更好的决策？我们发现，有5种方法能帮助管理团队形成具有建设性的不同意见：
1.组建一个成员各异的团队。成员有不同的年龄、性别、工作背景和行业经验。如果管理层会议上所有人看上去都很像，说起话来也差不多，那么他们的想法也极有可能相似。
2.团队定期碰头。如果团队成员彼此不了解，就不清楚大家在不同问题上的立场，就不利于团队开展有效的争论。经常沟通有助于促进信任和了解，使大家畅所欲言，勇于表达不同的意见。
3.鼓励团队成员承担更多责任。超越现有的产品，地域或职能责任范围。让唱反调者、心比天高的幻想者以及行动派一起合作，可以确保问题得到全面考虑。
4.从多种角度来思考问题。尝试角色扮演，从竞争对手角度来考虑问题，或模拟战争游戏。这些方法有助于激发新的思维视角，鼓励成员积极参与问题的解决。
5.积极管理冲突。不要让团队成员过早或过快地表示默许。及早识别出大家的冷漠情绪，并采取相应举措。不要把没有冲突误解为赞成。有时候，大家之所以达成共识，实际上是想让自己置身事外。
在非要达成共识不可的团队中，最后期限会迫使高管牺牲公平，从而削弱了团队成员对最终决策的支持。在仙女座数据处理公司，高管们花了数月时间分析自己所在的行业，并形成了对未来发展趋势的共同看法，但他们就是无法形成一致意见、达成最终决策。于是，决策一拖再拖。最后，随着董事会会议最后期限的临近，CEO制订并宣布了一个方案，但这个方案在前期讨论中从未提及。这也就难怪团队成员对此既愤怒又沮丧。如果CEO先前不坚持要求达成共识，他就不会在最后期限迫近时做出如此随意的决定。
那么，有条件的共识是如何实现公平的呢？大量有关程序公正(procedural justice)的研究表明，程序公平体现在所有相关人员的共同参与和施加影响，它对大多数人来说都是非常重要的。如果人们认为产生结果的过程是公平的，他们就愿意接受自己并不喜欢的结果。虽然大多数人都希望自己的意见得到认真考虑，但他们也愿意接受这样的事实：他们的意见并不总是行得通。这就是在有条件的共识中所出现的情形。斯塔公司的一位高管说过：“只要能让我把意见说出来，我就感到高兴。”
除了公平，还有一些原因可以解释为什么有条件的共识是防止人际冲突的一个重要手段。首先，这种决策方式假定冲突是自然的，冲突并不表示人际关系的失调。其次，当决策将影响到某位高管所在部门时，该决策过程会赋予他额外的影响力，从而使团队在倾听每位高管意见和做出最终决策之间达成平衡。还有，这是一个公平、平等的决策过程，它鼓励每个人各抒己见，同时明确了做出决策的规则。
最后，达成有条件的共识是一个快速的决策过程。如果要求必须达成共识，决策过程往往就会十分拖沓，令高管们倍感气馁，因为他们看到的是漫长而无用的争论。这也就难怪，最后高管们就会将自己的失望归咎于同事的缺点，而不是糟糕的冲突解决过程。
良性冲突才能促进绩效
大量学术研究表明，在问题讨论中产生冲突，不仅常常发生在高管团队中，而且还对他们很有启发价值。这样的冲突可以让高管们获得更全面的信息，对问题有更深的认识，并找到更多可能的解决方案。我们所研究的公司，就很好地验证了这一点。这些证据还充分表明，哪里的冲突越少，哪里的决策质量就越低。“群体思维”(groupthink)已成为企业和公共政策失效的主要原因。虽然看起来有悖直觉，但我们发现，具有良性冲突的团队，不仅决策质量更高，而且行动更为迅速。
没有冲突，管理团队就会丧失活力。高管们往往会各做各的，只是表面上一团和气。事实上，我们发现，即使没有冲突，大家的意见也不一致，表现出来的反而是冷漠和置身事外。管理层如果无法培养出实质性冲突，一般来说最终的绩效也不会高。在我们所观察的公司中，冲突较少的团队往往疏忽了关键问题，或根本就没意识到战略局势的重要层面。他们没能质疑那些狭隘的假设前提，也无法制定出截然不同的替代方案。因此，他们的行动很容易被竞争对手猜到，也就不足为奇了。
在瞬息万变的市场中，要制定成功的战略决策，高管团队不仅应该对问题展开积极广泛的争辩，还要兼顾决策速度。其中的关键，就是要减少人际冲突。