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企业的瘦身并非单纯去之而后快，其心情就如同嫁女儿一样，总会经历一个痛苦的蜕变过程。
2003年11月初，拜耳(Bayer)在近20年以七次大规模收购行动迅速扩大之后，完成了历史上最大的一次瘦身计划，将其旗下的部分化工和塑胶业务分离出去，成立一家名为纽克(NewCo.)的新公司。早些时间，宝洁(P&G)也拟订了“2005瘦身计划”，将削减一些处于边缘的小型分销商，只留下与该公司配合良好和最密切的大型分销商。
我认为，企业做些减法为自己“瘦身”，对应付日益变化的市场有很大的益处。
小心“肥胖的辉煌”
企业最基本的使命是创造利润，并由此而延伸至社会使命。利润是最主要的关键，而不是营业额或规模大小，如果没有利润，企业也无力完成社会使命。
运用加法扩大企业规模增加营业额，固然可以增加利润。但在经济尚未真正复苏、企业竞争又非常激烈的今天，如同在恶劣的自然环境下，庞大而虚弱无力的恐龙将由于食物的缺乏而最先灭绝一样，企业尽管规模庞大，也常由于人力、资金、管理力量的分散以及管理复杂性所付出的管理成本代价等，都会造成企业一时“肥胖的辉煌”，成为空心大萝卜，中看不中吃，使企业利润的增加过于缓慢，甚至使总体利润减少，直到短命。
孙子兵法上所说的“无所不备，则无所不寡”，就是这个道理。因此，致胜之道应是“我专为一，敌分为十，是以十击一也”。我们看到台湾的联华集团(UMC)为集中本业经营，获取更大的利润，近年推动瘦身计划，将与本业较不相关的附属公司或投资剥离出去，成效斐然。
审慎推动减法
企业应该瘦身减肥的需求和理由还有很多。比如，为发挥经营效益，将旗下企业与其他集团结合，在战略上放弃某一项行业的经营，剥离不良资产，经营无方，弃车保帅，或减量经营求生存等，则更非瘦身减肥不可。
不论是基于什么原因，企业在用减法做瘦身减肥时，总会经历一个痛苦的蜕变过程。例如客户的疑虑，资源和资金的重新配置，主管和员工的疑虑、动荡和安排，企业文化的融合，以及管理制度的改变等，甚至弄不好，可能失败。英国航空BA(British Airways)的瘦身就是一个典型例子。
“9·11事件”后，包括BA在内的许多航空公司因无法在短期内提升营业额，纷纷采取瘦身计划。然而BA在2002年将分支企业诸如低价位航空公司“Go”等以1.7亿欧元转让给创投公司3i，不但没有替其解决根本问题，还让其竞争者easyJet，于2003年5月以5.78亿欧元认购了3i股价，反而壮大了竞争对手的实力。
所以，企业瘦身时，为避免和减少痛苦，以及可能发生的损失，经营决策层要善做减法。战略上，要审慎周延讨论，咨询专业机构和专家要与董事会充分沟通，评估“是否所做的瘦身决议，是以企业长远的规划为考量？”计划上要周详，在执行时，应定时报告及检讨进度。
另外，瘦身减肥并非单纯去之而后快，应着眼于将自己打造得更为强壮、更具效率、更为灵活敏捷，好对企业本身更能产生效益。同时，也要着力考虑被剥离企业更美好的未来，对承接的对象必须审慎评估和选择，其心情就如同嫁女儿一样。
加加减减成自然
企业不断地成长和壮大，是企业经营的目标，也是企业经营者的责任。用加法扩大本业规模，或兼并其他企业，借由其他企业的相异属性，来弥补自身的不足，并非不妥。用减法瘦身减肥，使本业更能集中资源经营，着眼点也在获得更大效益，非弃守或投降的消极想法和心态。
所以、瘦身减肥常是必要的手段和过程，是自然当为之事，宜以平常心待之。但无论加减，企业的经营最主要的关键，还在于需要正视管理的疏失，健全有效的经营管理。