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〔内容提要〕 文章总结了国际社会企业集团化发展的经验，把企业集团概括为欧美和日韩两种基本模式。作者从深层次上分析了两种模式在资本结构的稳定性、集团成员的联结方式的不同特点，探索了从资本结构、组织结构、联结纽带上建立和改造中国集团的战略和策略；针对目前企业集团的不规范状况，提出了组建和改造中国企业集团的基本原则和几种模式。无论组建哪种模式，其基本点都要求贸易、金融、产业一体化，力求组建综合性企业集团。
世界经济从20世纪以来，各国经济开始乘上高速列车运行，自由竞争为垄断竞争所代替，自由放任的经济学观点被发达国家的经济实践打破，经济发展的强大劲风，促进了经济形式的改革、改组和改造，单个的经济实体迅速地经过资本的集中和集聚，实现了集团化的改造。本研究报告的目标，就是从这一事实出发，对近五十年来世界各国企业集团的基本模式作一些概括和比较研究，从中寻找中国企业集团发展之路。
企业集团发展的两种基本模式
1.世界各国企业集团发展的历史起点，是市场经济由自由竞争向垄断竞争发展过程中生成的。在企业集团的发展和演进过程中，逐步形成了以欧洲、美国为代表的欧美模式和二战后以日本、韩国为代表的日韩模式。
这是世界各国企业集团发展的两种基本模式。
2.两种基本模式的共同性。作为企业集团无论是欧美模式或是日韩模式，都有其共同的地方：第一，它们都是国家经济活动的主体；第二，它们都是某一产业为主的综合性经营的垄断竞争性企业集团；第三，在经济发展进程中都起着规范市场秩序，大幅度提高经济效益，支撑国民经济发展的重要作用；第四，是各国政府进行宏观调控的传导点和作用点。
3.两种基本模式两种生成方式。在这个问题上，两种不同的企业集团模式，由于产生的历史条件和背景不同，存在很大的差异：
第一，两种基本模式生成的外部环境的差异。欧美企业集团是19世纪到20世纪初，由自由资本主义向垄断资本主义过渡的历史过程中，为适应这种外部环境产生的，为自由资本主义向垄断资本主义发展提供了新的经济载体。而日本和韩国的企业集团是在二战后50到70年代经济高速发展，为了适应产业结构的大震荡的需要生成的。企业集团担负着重化工发展、产业重组和产业结构高级化的任务。社会制度的变异对它们影响不大。
第二，两种基本模式生成的过程和方式的差异。欧美企业集团是在资本竞争中通过资本的积累和集中形成和发展起来的。其特点：一是以产业为中心；二是以家族财团为其主体；三是通过收购、兼并、控股而形成企业系统；四是管理上以塔状管理结构为主体形式。日韩企业集团形成时期主要是在二次世界大战之后，基本形式可以分为四个系列：一是旧财阀系企业集团，原是以贸易和银团为核心组建的；二是银团系企业集团，它是以银团为中心，联合大型贸易商社和主力企业生成企业集团；三是独立系企业集团，以产业为中心，联合银团和商社形成企业集团；四是私人资本、政府权力结合生存的产业、贸易、金融一体化的企业集团，主要是以韩国为代表，一种类型是以贸易为起点，向产业发展，生存贸易产业集团，比如：三星、大宇企业集团；另一种类型则是以产业为起点，然后把触角伸向贸易，生成产业贸易集团，比如：现代、鲜京企业集团。
4.两种基本模式具有两种不同的资本结构。
从欧美占主导地位的一些超大型企业集团来看，欧美企业集团的资本结构有两种类型：一种是以家族持股为主体的集团，这种集团大都以某一家族起家后，以家族资本为中心母体，发展成若干子公司，母体公司控制子公司，子公司又发展成若干关联公司的资本结构形式；另一种是以社会资本的准银团机构持股的企业集团，它的大股东是社会上的各类基金会、信托投资公司，形成由社会准银团机构为控制主体的企业集团。概而言之，在欧美企业集团的资本结构中主要是控股关系。
然而，日本企业集团的资本结构和与欧美模式不同，它的主体是银团，大都是以银团为纽带的法人环状持股的企业集团。在70年代，日本超大型企业集团内部相互持股率，三菱系企业集团为30.6%，住友系企业集团为29.9%，三井系企业集团为17.4%，芙蓉系企业集团为17.4%，第一劝业银团系企业集团为19.2%，三和系16%，平均为21.2%①。日本模式的优势在于资本结构中的股份相互持有关系，不仅集团的经济整合力量强，而且使集团内部成员关系紧密化，提高了相互依存和相互协调的能力。
韩国企业集团在资本结构上近似于欧美模式，以家族资本为中心，利用银团货款，政府的政策扶持，生成一种家族财团控制的超大型企业集团。
5.两种基本模式两种不同的组织结构。
企业集团的组织结构，大都把它界定为决策机构、经营机构和管理机构的地位、作用和组合。严格地讲，在世界上没有一种企业组织结构是最完善的，各自都有它的优点和缺点。同样，由于历史条件和经营战略、经营环境的差别，也找不到一种普遍适用于多种类型企业集团的组织结构。就一般形式而言，决策机构的设置和经营，管理机构的布局、设置，欧美模式和日韩模式也是不同的。
欧美企业集团的基本模式的决策机构是董事会。董事会由股票持有者组成，并行使决策权力，家族集团由家族代表行使决策权力，分散持股的集团由大股东联合行使决策权力。集团的经营和管理机构是由董事会聘任的高级职员组成，基本上或大多数都不参与董事会的决策，只是执行董事会决议。这种组织决策、执行和监督是分开的，这虽然能够较好地解决各组织机构之间的相互制衡，但却容易造成机构臃肿，决策过慢，决策与执行机构之间的矛盾和摩擦。
日本超大型企业集团推行决策、执行和监督一体化的组织结构。作为企业集团的决策机构——董事会，主要成员都是集团内部的公司经理和主要部门的部长，公司内部董事占90%以上。日本还有些企业系列集团的决策机构，不是董事会，而是经理会议，经理会议由集团的核心企业的董事长和总经理组成。经理会主要承担三个内容的决策：一是集团内重大经营活动，比如：投资、兼并和重要发展的决策；二是集团内部各成员之间的利益协调决策；三是集团成员企业总经理人选的人事决策。集团成员内部的决策与执行机构是统一的，这种统一是由董事会与主要经营管理人员组合上的一致性决定的。
由于前面论及的日本企业集团主要是相互环状持股的资本结构，这就决定了企业集团组织结构上协调式的连锁型的集中决策机构为主体，执行机构则实施自主负责，权责明确，执行者权利也比较大。
韩国超大型企业集团也是决策、执行、监督一体化的组织结构，但与日本超大型企业集团不同的是，它带有韩国家族性集团的特点。韩国企业集团的资本结构由于是以私人资本为中心发展起来的，决策组织自然以家族集团为中心。董事会成员主要是家族成员及其亲属组成，集团的董事长大都是由集团创始人或创始人指定的带有血缘关系的直系亲属担任，生成一种塔形的、集中决策的组织结构，决策人一代一代往下传。
企业集团运作的比较
6.由于世界上企业集团两种基本模式生成的环境的差异，以及资本结构和组织结构的不同，这就决定了欧美模式和日韩模式在运作上存在着重大的不同。
7.两种基本模式资本结构的稳定程度不同，集团运作的方式也不一样。
欧美企业集团在经营上以基本产业为主体，通过收购和兼并来实现经营的综合化。但是，收购和兼并使产权转移是经常性的，在一个集团购买另一个公司的部分产权后，随时又都可以转卖出去。由于这种产权的频繁转移，使资本结构的稳定性、综合化受到严重影响。欧美企业集团在运作上更倾向于建立某些产品和一、二类产业的主导和垄断地位，比如：在基础工业和新兴高技术产业（石油、钢铁、化学、汽车、高技术、航天航空）都由二、三家公司占统治地位，下面率领着一大群子公司。由于资本结构不稳定，使企业集团的组织结构经常发生变化。美国出名的第一国民银行集团购买摩根、洛克非勒集团的股份，向其渗透和扩张；通用汽车公司由摩根、杜邦集团共同控制，第一国民银行也插上一手，控制了它10%的股份。原摩根集团最大的产业之一美国钢铁公司，也有第一国民银行科隆集团的很大股份。集团之间的竞争使产业重组和经营变动非常迅速。
日本企业集团则不同，它们的资本结构是一种环状持股关系，相对来说比较稳定，相互持股构成集团成员量的扩张，而不是通过大量兼并（产权转移）来扩大集团势力。它们又通过旧财阀系集团和银行系集团经营的综合化和功能的综合化，来弥补资本结构稳定带来的资本扩张较慢的局限性。
韩国企业集团由于是以家族为主，加之政府在政策上扶持，资本结构比较稳定，通过兼并和投资扩张来扩大经营外延比较普遍，集团之间的参与较少，大都是集团单一力量突进和发展起来的。
8.两种基本模式的集团成员之间的相互联结关系差别很大。
欧美模式的股权主体是家族或法人大股东，决策机构由几个大股东组成。成员企业之间的组织结构是母体公司控制子公司或地区性分部，主要人事、财务、物资、规划（投资）等都由集团总部控制，由集团总部决定重大经营方针和规划，子公司和地区分部按集团确立的大政方针去执行和运作。
日本企业集团是以银团为大股东，银团、商社和主力企业为中心，各成员又相互环状持股，构成集团群体，各成员企业之间不存在支配关系，保持着相当大的独立性。集团成员之间的关系比欧美模式要复杂一些，其联结关系又分以下情况：
(1)法人持股，环状依存，集团中央调控。由于企业集团成员的互相环状持股，集团内成员企业大都接受经理会议派遣的高级职员和经理，形成资产和人事方面对集团总部的联系。
(2)集团经理会议起着协调中心功能。集团经理会议由主力成员企业的社长和经理参加，对集团发展战略、经营方针、重要投资、重要人事安排、重要业务进行决策和协调。
(3)集团金融调控。日本每个企业集团都有自己的中心银团，在成员企业贷款上居第一位。一般来说，集团的主力企业不会有更替银团行为，因为日本企业自有资本率比较低，经营资金主要靠贷款，时常更替银团，就可能造成资金危机。所以，集团系列贷款就构成了企业集团的重要纽带。
(4)集团内部产品交易。日本企业集团内部交易比较频繁，根据《法人资本主义》一书提供的资料，六大企业集团内部交易在制造业销售额依存率和购买依存率上分别为20.4%和12.4%，这种内部交易存在着一种长期化和固定化的趋势。拿新日铁来讲，每年销售额为3万亿日元，但长期只销售给20家公司②。企业集团内部交易的中介机构是综合商社。综合商社是一种集贸易、金融综合化组合、服务为一身的经济实体。在集团内部的交易、信息、贷款、项目组织和开发等等方面，都给集团内部企业服务，成了各成员企业联结的桥梁。
(5)承包关系。日本企业集团是一个很大的企业群团。三菱集团比较大的企业有1460户，三井集团1367户，住友集团781户，宏基集团1581户，第一劝业集团1623户，三和集团2003户。在企业集团成员中，大量是中小企业，主力企业通过承包某一产品的生产或销售，把中小企业联结起来。集团对内部中小企业实行承包，可以避免集团内部有限市场的过度竞争，可以一揽子解决中小企业在技术、资金、原材料、市场等的困难。作为主力企业的发展也可以获得较低的生产成本，提高产品竞争能力，把风险化小，还可以防止母体企业机构膨胀，使集团效率得到提高。集团系列化承包关系大体上可分这样三种类型：
垂直化系列：即子公司对母体公司提供的半成品进行加工，然后装配成整机进入市场。
水平化系列：生产相同产品的公司，按照社会分工的原则，相互承包部分产品的零部件，由集团组装为整机进入市场。
综合发展系列：集团在新的产业领域，把新开拓的领域的某个或某几个环节承包给下属公司。
这几种承包关系使集团主力企业只需要控制第一层次的承包关系，就可以控制所有二、三层次的承包企业。这是日本企业集团内部常见的一种维系关系。
(6)联合拓展，共同开发。日本企业集团向新领域投资是它发展的动力。但向新领域投资资金需要量大、风险性高，这决非集团个别成员可以单独承担的。从50年代末到70年代中期，日本企业集团逐步组建了一些共同投资公司，把集团内部的企业组织成一支勇猛的舰队，向新的经济技术领域进军。五十来年的实践证明，这种共同投资公司，成了企业集团内部和企业集团之间协调体制的轴心，发挥出一种整合的优势。
寻找中国企业集团发展的轨迹
9.世界各国企业集团的各种模式都是在一种特定的历史条件和外部环境下生成的，虽然大体上分为两种基本模式，但每种模式里面不同企业集团又有很大差别。中国属于发展中的国家，企业集团是现代市场经济的产物，虽然有机会吸取世界各种企业集团在资本结构、组织结构、运作方式上的优点，但不能照搬国外某种企业集团模式，而只能从中国经济发展的实际，从改革和发展的具体条件和外部环境，吸取各种模式的优点，创造适合中国特色的企业集团。
从集团产生的环境来看，中国正在经历经济高速增长、产业重组、产业结构向高级化发展的时期，企业集团组建的主体是国家所有制企业，企业集团的资本结构必然是以法人持股为主体。在这种背景和外部环境下，日本企业集团模式对于我们是有参考和借鉴价值的。
10.组建和改造中国企业集团的重要性和紧迫性。据国家统计局1994年5月提供的资料显示：目前国家级企业集团有55户，全国冠以企业集团名字的企业有13628户。在这样的事实面前，议论组建企业集团的重要性和紧迫性，好像是没有必要了。但从企业集团运作的情况来看，这些集团要么是行政部门的翻板，要么是行政和企业组合的拼盘，要么是一个没有多大作用的松散联合体，“大都是集而不合，或者合而不团”，基本上没有发挥集团生产和经营的优势。因此，还需重申组建和改造企业集团的重要性和必要性。
(1)组建企业集团，目标是要形成行业和产业的适度垄断，以此规范市场秩序。在中国推行市场经济的实践，证明了我们的市场经济还很不成熟，市场功能也还很不健全，制度规范、法律体系还很不完备。国家为了培育市场，政府的计划控制在弱化，然而适应市场经济的宏观调控体系又没有建立起来。现在有些调控措施出台了，然而却缺乏经济上的支撑点，不得不又回到行政命令上去。在这样的大背景下，市场经济初期的那种无序化、混乱化是必然的，而且已经发展到危及社会主义市场经济健康成长的地步，不治理市场秩序，市场经济就没办法发育和走向成熟，这已成为经济学界和企业界的共识。但是，通过什么方式、手段、途径来治理和规范市场秩序，人们却存在着很大的分歧。有的同志认为，市场秩序混乱是市场经济的发育过程中的必然现象，只能在市场经济的发展中去解决，过早的政府干预会把市场搞得更乱；有的同志认为，市场秩序要通过完善法制、完善宏观调控来规范，政府要积极干预。这些主张从大思路来讲，都没有什么可批评的。问题在于法制、宏观调控的作用点和传导点设在哪里？也就是说，市场机制、法制、宏观调控体系起作用的主体应先建立起来，这种主体本身应该是对市场活动具有自我组织和自我调节功能。政府的法制、宏观调控措施通过它来得到实现。这个主体就是各行业的适度垄断的企业集团。
这里需要回答一个问题。在社会主义市场经济中，搞适度的垄断是倒退呢？还是历史的进步？我们可以肯定地回答：这是历史上的一个大进步。
市场经济发展的规律，就要由自由竞争向垄断竞争发展和推移。无论是老牌的市场经济国家，或是新兴的市场经济国家，都必须经历这样的发展过程。从一定意义上讲，企业集团就是一定程度上的垄断。垄断就是排斥自由竞争、代替自由竞争的，这不是倒退，而是自由市场经济的发展，是一种历史性的进步，是市场经济发展的必然产物。一定程度上的行业垄断性企业集团的出现，是无序化、混乱化市场经济向有序化、规范化的市场经济的转化，是国家引导和规范中小企业盲目竞争行为，以协调定价来规范价格，以集团内部分工与协作来规范生产行为，以雄厚的实力向新技术产业投资和推移，促进产业结构的高级化，企业集团这些行为的结果就是市场经济的有序化。
(2)组建企业集团可以提高整合力和规模经济效益。现代经济竞争要求企业在相当大的规模内才能出现最佳经济效益。1+1=2，但1+1+1+1=4。就整合力来讲规模增加2个1，其和就扩大两倍。中国的电子、汽车、家电等行业和高新技术产业领域大都分散经营，达不到规模经济，产生不了规模效益。主要原因是条块分割、市场封锁、企业不能通过市场经常联合起来提高规模经济效益。如果在改革开放过程中，在正确处理好利益分割的前提下，破除部门和地方所有制，通过企业间的自愿组合，形成企业集团，就会从根本上改变分散割据的非规模经济的旧格局，形成大规模、高竞争力的产业主体，从而以集团整体合力来进入国际市场。
(3)组建企业集团，强化政府宏观调控的传导点和作力点。中国经济改革就其主流来讲，实行的是政府主导型市场经济模式，政府对市场经济不能没有宏观调控，但调控对象、手段、方式要符合市场经济运行的一般原则。在发达的市场经济国家，企业集团的功能是作为政府宏观调控的作力点和传导点。企业集团的这种功能，主要表现在两大方面：
一是政府通过企业集团来贯彻产业发展意图和产业政策。日本的综合商社就是在政府的支持下，在海外各国从事高技术投资和风险比较高的资源开发；韩国的超大型企业集团接受政府委托在资金、技术、市场条件还不够完备的条件下，就参与造船业的开发。这都是在执行政府的产业政策。企业集团的这种功能在此发挥了产业引导作用。
二是执行政府进出口贸易政策。根据国际惯例，一国政府在实行市场经济体制，加入关贸总协定后，政府不能直接干预和控制进出口贸易。但是，政府却可以利用符合市场经济原则的手段，影响综合商社和大型企业集团的进出口行为，从而来贯彻政府的贸易大政策，甚至政府还可以把产业和贸易的调节意图通过具有一定程度垄断性的企业集团或综合商社来贯彻和实现。
(4)组建企业集团，使它成为重化工业成长的载体，实现产业重组、产业结构调整和产业结构高级化的目标，承担起产业组织、产业协调、产业发展的任务。在世界上，任何一个经济发达国家，都是重化工业充分发展的国家。尽管现在我国重化工业已有相当的基础和较为完整的体系，但是还很不成熟。不成熟的标志就是分散、技术装备落后、产品质量较低、缺乏国际竞争力量。国际社会的经验和中国实践证明：只有形成以分工协作为基础的大型重化工业集团，才能克服这些矛盾，促使重化工业跨上一个新的台阶。何况，我国的重化工业发展不仅需要增量扩张，而且更需要存量结构的调整和产业重组。这样的历史性任务，只有通过企业集团来完成，也只有企业集团才有经济力量来完成。
11.组建和改造企业集团的基本原则③。现在有的企业集团是翻牌的行政机构，有的企业集团是大杂烩，有的是一个空壳，也有的是一盘散沙，名存而实亡。因此，无论是新组建企业集团或是改造过去的企业集团，可以考虑按下列原则进行。
(1)企业集团不宜过多。中国是个大国，一个省就相当于国外一个国家、甚至几个国家那样大。企业集团过少，垄断性太强，就会抑制竞争，企业集团过多，则容易造成混乱。全国范围的超级企业集团每个产业3-5个为宜。就一省来讲，每个产业就2-3个为宜。就国际经验而论，小批量、高起点、功能全为最佳。日本有影响的企业集团无非就是那么10来家，韩国也只有七、八家，欧美企业集团也是少数。
(2)由点到面，试点推进。企业集团发育初期，要通过试点总结经验，分阶段推进，要防止一哄而起，盲目发展。对招牌换记的行政性集团的改造，也要有计划有步骤地进行，着急就会使之瘫痪，对生产和经营造成不应有的损失。
(3)要规范化。无论是全国性的企业集团，或是区域性企业集团的建立，都要有严格的规范和标准，要向国际通行的模式、惯例和标准看齐，不要搞那种不规范的集团，比如翻牌公司、行政性公司和空壳集团。
(4)要讲经济效益。组建企业集团要按经济效益的原则组合，如果一个企业经测算，搞集团还不如现行企业制度获得更好的效益，这类企业就可以暂不吸收参加企业集团。因为这种企业往往有很多特殊的情况，组建或参加企业集团后，一旦其效益下降，就会影响企业集团的声誉。
(5)先规划，后操作。一个大型企业集团的组建，要先进行规划，制定标准和组合政策、规范，这样才能有序地进行。现在有的企业集团的组建，是先搭架子，把牌子挂起来后，才拉企业入伙，弄得非常混乱，有的还严重影响了生产和经营。企业感到是养了一个婆婆，增加了一个层次，引进来一大帮管理干部，对企业没有实质性的改进，税收、财务管理仍各行其事，弄得集团总部连一般性开支都成问题。而有规划、有支持政策、有严格的规范，一开始就有条不紊，按规章办事，企业集团的运作就比较顺当。
12.中国企业集团组建的模式。由于历史条件和产业环境的不同，这就决定了不同产业应该采取不同的集团组建模式。但无论那种模式，其基本点都要力求贸易、金融、产业一体化，力求组建综合性企业集团。
(1)在外贸领域内，可选择3-5户企业，进行综合商社型企业集团的试点，培植以贸易为主体的贸易、金融、产业一体化的综合商社型跨国企业集团，其组合方式类似于日本的综合商社。
(2)在产业领域，选择不同的主导产业，比如：汽车、电子、家用电器、石油化工，以骨干企业为主力，在同一产业形成3-5户以产业为主体，产业、贸易、金融一体化的产业型企业集团，类似于欧美企业集团模式，也吸收了日本独立系列企业集团和韩国的产业贸易集团的优点。
(3)在金融领域，选择产业多元化的1-2家商业银行和信托投资公司，以金融为中心，形成金融、贸易、产业一体化的金融企业集团，类似于日本的金融系列企业集团。
13.中国企业集团组建的三种模式，虽然各有侧重，但资本结构、组织结构和联结纽带等诸方面，仍然可以借鉴欧美模式、日韩模式的优点，生成具有中国特色和风格的企业集团。
(1)资本结构上，上述三种企业集团的模式都要通过现代企业制度的改造，建立现代公司制度，都要实行资本结构的多元化，构建一种混合型企业集团。在股权结构方面，综合商社型企业集团和金融系列企业集团最好以法人之间环状持股为主体，以主力商社和银行为中心，形成资本紧密结合的环状型企业集团结构。产业型企业集团应以一些主力企业垂直持股为主体，形成以产业为中心的控股式塔型企业集团。
(2)组织结构上，由于中国企业发展史上一直都是几套权利结构并存、相互扯皮、相互制肘，使决策效率低下，官僚主义盛行。企业集团组织结构应实行决策、执行、监督一体化的模式。在集团内，拟组建董事会和经理层一体化的决策机构，以股东最大者为主，形成对董事会和经理层的监督。在企业集团内，以经理会议为最高决策机构，经理会议以主力企业为核心，主力企业的董事长和总经理为经理会的天然成员。
(3)在联结的纽带上，中国企业发展最困难的地方是集团成员之间缺乏一种联结的纽带，形不成企业集团的整合力量，组建集团往往流于形式，有名而无实。为了加强集团联结的纽带，可以借鉴日本模式内部的联结关系。
在资本联结上，可以采取企业法人之间相互持股的方式，形成资本的环状联结关系。
在组织联结上，可以组建集团经理办公会议，一则可作最高决策机构，二则也是高层协调机构。
在金融联结上，我们设想的三种基本模式，都应该有银行和信托公司为核心，或者非银行的金融机构，比如：财务公司之类的金融中心，对成员企业形成系列贷款关系，作为金融联结纽带。
在内部化联结上，集团内部成员企业之间要广泛地开展内部的商品交易，以便联合一致，避免内部竞争、相互撞击，共同开拓市场。
在承包化联结上，在产业型企业集团中，众多的成员企业，大都围绕一类或几类主要产品进行分工和协作，比较容易形成部件、组装等承包关系，达成生产上的联结。
在信息联结上，企业集团内部，要让信息充分流动起来，共同享受信息资源带来的利益，用信息资源带来的物质利益把企业集团成员联结起来。
在共同开发联结上，在企业集团发展的重大项目，新技术的运用，新产品的制造，新市场的开拓，都要尽量促使集团成员企业共同参加，共同开发，做到风险与共，利润分享。
14.组建和改造企业集团的途径。从国际社会和国内的经验来看，组建和改造企业集团，主要途径是：
(1)内涵的组建方式。大型企业通过内部“下蛋生鸡”的途径，把大车间改造成分公司，成为主力企业，总厂改造成企业集团，然后再把外协企业吸收入股，形成外层成员。如像攀钢集团，把分厂改为子公司，把生活福利这一摊，也改造成生活福利公司，运输处也改造成运输公司，形成集团的主力企业，再把外协的攀矿、冶金建设公司吸收为集团外层成员，集团运转非常正常。
(2)外延的组建方式。以一个主力企业为主，通过兼并、收卖的形式，走向企业集团。如像德阳的树脂厂，自改造成为金路股份公司后，实力增强，很快兼并了德阳经纬编织厂、东方装饰材料厂等国营、集体、合资企业、科研机构等8个经济实体，组建了金路集团。对于兼并的国有企业，作为国家股合并到集团的国家股内；对于集体股，则合并到集团的集体股内；对于合资企业，中方国有资产，合并到集团国家股内，外方资产，转到集团的个人股。经过清产核资后，现已全部到位，运转了一年。原经纬编织厂和东方装饰材料厂都是亏损企业，1994年都转亏为盈，经济效益是好的。
(3)内涵与外延相结合的组建方式。第一种方式，即通过大型企业内部资本的积聚，形成企业集团主力企业后，又通过外延方式，兼并一些企业，如像四川蜀阳企业集团，以蜀阳制药厂为主力企业，把内部两个系列企业，改组为两个子公司，一是血液制品公司，另一个为中成药制品公司，又采取外延方式兼并了原芝日化总公司和峨眉保健食品饮料厂。在采取第二方式时，企业通过外延的资本集中，即二、三个主力企业的联合，生成集团公司，主要企业分割成为集团公司的子公司，在实力雄厚的基础上，再兼并和收购其他企业，以扩大企业集团。这样，就把企业集团组建的一、二种方式结合起来了。
15.企业集团组建的动力选择以及标准、政策。从企业集团模式的比较中可见，各国企业集团大都是沿着两种轨迹生成和发展起来的：一是自发生成，二是政府推进生成。由于中国市场经济还是处于初始阶段，市场秩序比较混乱；由于中国正处经济高速增长时期，产业重组和产业结构正在发生剧烈变化，需要企业集团在较短时期快速形成；由于中国的社会主义市场经济采用了政府主导型市场经济模式，政府对经济发展的调控力度较大，因此，中国企业集团发展动力的最佳选择是政府推进方式。通过政府制定规范化的标准，辅之以像南韩那样的扶持政策，就可能较快地组建和改造一批主导产业中起重大作用的企业集团。
当然，政府推进不能采取传统的行政组合，搞“拉郎配”，而是通过制定符合市场经济公平、公正、公开的竞争原则，通过企业竞争获取企业集团组建资格。在企业集团组建目标、标准确定以后，企业集团能否成功地发展，在某种程度上取决于政府配套的扶持政策和支持的力度。
注释
①日本垄断白皮书：《日本垄断企业集团》，商务印书馆1983年版，第34页。②奥村宏：《法人资本主义》，上海三联书店1990年版，第157、149页。③研究这个问题的学者比较多。陈永忠研究员编著：《企业集团研究》（西南财大出版社1989年版），提出了“间接控制”、“规模经济”、“最佳效益”、“环境应变”四大原则，是有道理的，但企业反映难以把握和操作。因此，我们根据国际社会的经验，国内的实践，提出了一些可以操作的原则，把我国的企业集团组建和改造好。
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