论中国商业银行的市场定位战略，本文主要内容关键词为：商业银行论文,中国论文,市场定位论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
九十年代来，中国商业银行之间竞争日趋激烈，建立有效的市场定位战略是一个十分迫切和亟待解决的问题。1997年，笔者有幸对荷兰银行竞争状况进行了考察，从而对中国商业银行市场定位战略的思考有了进一步的深入。
商业银行市场定位及市场定位战略
（一）商业银行市场定位概述
商业银行的市场定位是指银行对其核心业务或产品、主要客户群以及主要竞争地的认定或确定。国外通常用“C-A-P模型”加以阐述。 “C-A-P 模型”形象地描述了银行所具有的潜在市场定位及市场定位战略，并揭示了市场定位及市场定位战略的三维要素决定论。构成定位决策系统的三维要素分别是客户（取Client之首字母C表示）、 竞争地（取Arena之首字母A表示）和产品（取Product之首字母P表示）。C-A-P 模型由此得名。
表1 银行市场定位（C-A-P组合）的例子
潜在的银行市场定产品 客户主要竞争地
位战略个数 (P)
(C) (A)
1零售银行业务 大众 国内
2私人银行业务 高收入阶层 国内或国际
一个C-A-P组合就是金融机构的一个“定位单元”， 每个“定位单元”都标识着金融机构在既定经济政策环境中形成的一个具有鲜明自身特点的竞争架构或市场定位。因此，一个C-A-P 的组合即可视为银行的一种市场定位。我们可以运用C-A-P模型表示银行的市场定位。如表1所示。
一般而言，金融机构的市场定位和重新定位机会，将会随着科技进步和金融管制的放松而逐步增加。由于金融创新和公共政策的变化，金融机构所提供的产品（P）、客户（C）和主要竞争地（A ）都存在理论上无限细分的可能性，因而，从理论上讲，无限个不同的C-A-P 组合可以为银行提供无限个银行市场定位机会或银行市场定位。
在竞争日趋激烈的市场经济环境中，几乎没有一家银行能仅靠一项核心业务取得竞争优势地位。为了在不断变动的银行经营环境下更好地生存，一家银行通常都有若干个核心业务。一般而言，资本实力越强，银行拥有的专有行业技术资源就越多，银行就能拥有越多的核心业务。
（二）商业银行市场定位战略概述
商业银行的市场定位战略是银行根据自身特点，扬长避短，选择、确定客户—产品—竞争地（C-A-P）最佳组合的系统步骤和方法， 以达到银行资源的最优配置和最佳利用。由于商业银行市场定位战略是银行用来与竞争对手抗衡、吸引消费者以及充分有效利用资源的大方针、大原则，因而它是商业银行最基本和最重要的战略。
按金融机构总体竞争框架的异同来划分，金融机构的市场定位战略有两类：跟随型市场定位战略和求异型市场定位战略。
跟随型市场定位战略的核心内容是商业银行在相当长时期内，选择并不断努力维护一种与其竞争对手相同或相似的竞争框架体系。如果某一银行采取市场跟随战略，就会在金融产品或服务提供上，在目标客户选择上以及主要竞争地确定上，显示出强烈的与竞争对手相同或相似的现象。
求异型市场定位战略的要点是商业银行在相当长时期内遵循并维护与其竞争对手相异的竞争框架体系。按照金融机构总体竞争框架体系相异的程度划分，求异型市场定位战略又可分为两种类型：显性的和隐性的求异型市场定位战略。前者是指商业银行在金融产品提供金融服务方式、目标客户选择和主要竞争地确定上都显示出与众不同的特性。后者是指商业银行将自己的专有技术资源注入与竞争对手相同或相似的产品、客户或者竞争地域， 从而形成相异的竞争框架体系。下面用C-A-P模型表示的银行市场定位战略加以说明，如表2所示。
表2 商业银行市场定位战略的例子
市场定位战略类型对分行和支行数量 提供的金融产品
的要求程度(P)
1国内零售银行 强 零售银行业务类产品
业务主导型
2国内或国际私人
弱 私人金融服务
银行业务主导型
3国内或国际农村 强并有特定地域范围
农村金融业务类服务
金融业务主导型
市场定位战略类型 目标客户 主要竞争地
(C) (A)
1国内零售银行大众国内
业务主导型
2国内或国际私人 高收入阶层 国内或国际
银行业务主导型
3国内或国际农村 农业相关的个人和企国内或国际
多事业务主导型
业
从表2可以看出，第一和第二种市场定位战略在C、A、P及对分支机构的数量要求上都具有不同的要求或特点，因而可以被视为两种求异型市场定位战略。由于金融资源具有稀缺性，行业专有技术更不是垂手可得和一朝一夕所能形成的，因而对一家中等规模从事私人银行业务的银行来说，即使法律规定其可以经营零售银行业务，它也不愿涉足。因为它对一家中等规模的以私人银行业务为主导的银行来说，成本是很大的。两种定位战略在对分支机构数量要求上是互不相容的。
从表2可以看出， 由于第一和第三种市场定位战略并不存在实质冲突，所以，一家商业银行可以在上述两个战略整合的基础上获得一个新战略，即形成提供农业金融服务的零售银行业务主导型的市场定位战略，换言之，某家具有农业金融专门服务技术优势的商业银行可以将其农业金融业务的服务优势融入零售银行业务中去。这种经过整合之后而获得的求异型市场定位战略就可被称为隐性形式的求异型市场定位战略。
中国商业银行市场定位现状
中国在八十年代初期，只有4家国有专业银行， 每家银行各有一个核心业务，然而，这种带有求异型特征的市场定位战略是由行政决定而非市场形成的。
八十年代来，中国商业银行从无到有逐步发展起来。进入九十年代，中国更是加快了商业银行商业化的步伐。但是，在经营方式上，中国商业银行仍处于粗放型向集约化经营的重要转变时期。在市场定位战略选择上，大都身不由已，各类银行从机构设置、产品服务提供到目标客户选择都大同小异，好客户争着抢、好业务争着拉，由于竞争激烈，存贷利差逐步缩小，致使一些银行不惜冒违规经营之险，使得变相利率战，价格战屡禁不止。在商业银行发展初期，各家银行为了生存和拓展业务，通过增设机构、增加人员、增设业务种类，尽力扩大经营领域和业务阵地，我们认为，这一各家银行共同经历的粗放型经营阶段是完全必要并且是不可逾越的。但是，九十年代来，中国商业银行无论从数量和业务种类而言，都已发展到一定的规模，机构设置、业务拓展和目标客户选择就不能一味追求数量的扩张，而必须强化经营效益意识，构筑集约化的市场定位战略。因为盲目的高成本的数量扩张非但不能壮大商业银行的竞争实力，反而造成金融风险的累积；非但不能带来金融体系的高效率，反而造成金融业的无序竞争。
笔者认为，造成中国商业银行市场定位雷同的主要原因：
1）与中国商业银行的考核指标体系有关。目前， 中国商业银行综合考核指标体系尚不健全、科学和合理，突出地反映在过于强调商业银行的利润指标考核，而相对忽视了成本指标考核，从而造成了中国商业银行较为注重短期利益，缺乏长远发展战略和规划。
2）与中国商业银行所面临的客观经营环境有关。 囿于中国经济金融总体发展水平和发展阶段，中国目前只能对银行业和证券业实行分业经营。由于中国资本市场的迅速发展，金融机构的数量急剧增加，银行竞争加剧。面对不断上升的信贷资产风险，商业银行经营面临许多现实困难。
中国商业银行市场定位战略的选择
（一）中国商业银行市场定位战略选择的建议
建议一：中国中、小型商业银行不宜采用“跟随型市场定位战略”
如C-A-P模型所示，如果一家商业银行采取跟随型市场定位战略，就意味着该银行的总体竞争框架与其竞争对手相同，这样该银行就必须占据其竞争对手所有的“定位单元”，在商业银行业务全面交叉的情况下，该银行就必须占据相当多数量的“定位单元”。由于对任何银行来说，金融资源都不是无限的，即使是那些资金实力雄厚的银行也只能在为数不多的几个业务领域内做到出类拔萃、鹤立鸡群。没有一家银行可以将所有的“定位单元”都变为自己的核心业务定位。更何况，随着技术进步和金融管理制度的变化，定位单元也在不断变化，因而没有一家商业银行可以在所有的市场定位单元内都取得决定性或主导性的市场份额。中小规模的商业银行囿于金融资源的有限性和专门技术资源的稀缺性以及理论上存在的C-A-P组合的无限多样性， 几乎很难采取跟随型市场定位战略。
万贝银行是荷兰较为典型的中等规模的商业银行。由于其资金实力与荷兰三个金融巨擘相差悬殊，因而其只能以该银行累积数十年的专有技术优势资源为支撑，奉行所谓“缝隙市场”定位战略。尽管按照现行荷兰金融法律，万贝银行完全可以经营零售银行业务，但该行从未试图涉足零售银行业务领域，而是采取了如表3所示的市场定位战略。 其核心业务之一——私人银行业务就是这样一种对服务质量要求高、需要专门技术支撑的具有高回报的银行业务。而且，私人银行业务对银行分支机构的要求不高，非常适合中等规模银行受资本规模约束和成本考虑不能广设分支机构的特性。事实上，万贝银行在荷兰只设了三家分行，其目标客户是高收入阶层，为了更好地在激烈竞争的市场上谋求生存和发展，万贝银行确立了为数不多的两个核心业务。贸易和商品融资是该行引人注目的核心业务之一，使万贝银行成为该类投资银行业务领域的佼佼者，甚至荷兰目前规模最大的ABN·AMRO银行集团、ING银行集团在该业务领域内也只能居于其后。与荷兰金融业三巨头相比，万贝银行在国际金融市场上的姿态相对较低，该行通常通过合资的形式或以建立咨询代理机构的形式进入海外市场，这与该行处理风险能力相对较弱有关。就实质而言，寻求缝隙战略就是求异型市场定位战略的一种表现形式，万贝银行市场定位战略的成功可视为中等规模银行执行求异型市场定位战略的成功范例。
表3 荷兰万贝银行缝隙市场定位战略
核心客户 核心产品 主要竞争地
(C) (P) (A)
中等规模的银行私人银行业务贸易 在国内国际市场具
和高收入阶层 和商品融资有较强的竞争力
建议二：中国大型商业银行不宜长期实行“跟随型市场定位战略”
中国资金实力雄厚的大商业银行在采用跟随型市场定位战略之时，也要慎之又慎。跟随型市场定位战略在短期内可能是那些实力接近的金融巨霸用于缩小对手间些微竞争差距的有效战略。然而，由于日益增加的成本和日趋缩小的盈利率之间的不匹配性以及核心C-A-P 组合的淡化，采取跟随型市场定位战略的银行巨头，从长期观点看，将不敌其采取求异型市场定位战略的强劲对手。因为求异型市场定位战略是建立在行业中稀缺的技术资源优势之上的，采取此战略的商业银行可以坐拥丰厚的创新利润。当然，不可否认求异型定位战略的形成非一朝一夕之功，而是需要花费大量时间、需要大量人力物力和财力的投入。因而，致力于求异型市场定位战略探索的商业银行，通常需要树立长远发展观点，在初始发展阶段，承受较大的经营亏损以换得未来的发展。
上述观点可以用荷兰银行竞争的实例加以印证。长期以来，ING 银行为缩小与ABN·AMRO银行之间的竞争差距， 在国内机构设置与产品服务提供上，始终紧随ABN·AMRO银行。近几年来， 两家荷兰金融巨头的整体竞争实力差距在逐步缩小，但ABN·AMRO 银行目前的总体竞争实力仍要高于ING银行，两家银行的竞争已日趋白热化。 荷兰鼎级银行之间的竞争重点已从国内逐渐转向海外。就国际业务而言，ING 银行显得更加雄心勃勃，业务重点主要放在新兴市场的开拓上，这一战略主要建立在其对新兴市场风险管理上丰富的经验出众的风险处理技能之上。众所周知，ABN·AMRO银行是三家中涉足于海外市场开拓最早的银行， 但近年来它在新兴市场的开拓方面落后于ING银行，ABN·AMRO银行更着力于欧洲金融市场业务的发展。
表4 荷兰三大银行集团的主要数据比较（1995年）
项目荷兰农业银行 荷兰商业银行 ING银行集团
资产负债总值(十亿美元) 174
326 147
股本总值(十亿美元) 10.5 12.0 6.5
核心资本充足率(%)
12.0 10.8 11.1
股本/资产负债总值(%)6.0
3.7 4.4
净利润(十亿美元)0.86 1.52 0.67
信用评级AAA
AA
AA—
国内分支机构数目(个)1897 1050 354
建议三：中国商业银行应更加能动地遵循“求异型市场定位战略”
在国外，资本实力雄厚的大银行提供包括银行、投资银行业务和保险业务在内的全面金融服务是极为普遍的。但这并不意味着求同型市场定位战略可以使银行具有更强的竞争力并对银行的生存发展起到更多的有利作用，而是告述我们银行应更加能动地执行求异型市场定位战略。在商业银行竞争日益激烈的今天，越来越要求中国大型商业银行提供越来越全面的业务，同时，为了取得竞争的先机，也越来越要求中国大型商业银行能动且有效地制订“求异型市场定位战略”。这种制定、执行的能动性表现在如下两个方面：
第一、支撑求异型市场定位战略的核心业务必须多元化
由于银行竞争日益激烈，中国商业银行以单一核心业务为支撑的求异型市场定位战略而谋取竞争优势的有效性正在日益减弱。从中国银行业发展趋势看，市场竞争的日趋激烈以及伴随中国资本市场发展而出现的金融“脱酶”程度的逐步加深，将促使各类银行都须具有较多的核心业务优势才能争取竞争的主动性。在荷兰，即使象万贝银行那样的中等规模银行，也拥有了一个以上的核心业务，它们是私人银行业务、贸易融资和商品融资，以适应银行竞争发展的需要。面对中国金融体制改革的进一步深化和金融市场化程度的逐步加深，商业银行更加不能轻易坐失由于政策变化和技术进步所带来的任何市场定位机会和新核心业务培植的可能。
第二、商业银行在确立求异型市场定位战略时应更多地采用隐性形式
荷兰Rabo银行的经验很值得我们借鉴。
从表4看出，Rabo 银行集团是荷兰国内分支机构最多的一个银行这与该行在传统上牢牢扎根于本国市场、并在食品生产和农业金融支持中具有长达世纪的行业专门技术资源优势有关。近年来，Rabo银行集团在保健产品开发的金融支持方面又确立了新的业务优势。其目标客户是中小规模的企业。Rabo银行集团在荷兰的抵押贷款、储蓄帐户和支付帐户业务中分别占据了25%、35%和30%的市场份额。该集团的国际业务定位战略是十分值得一提的。为了适应国际经济一体化全球化的发展趋势，Rabo银行集团于1994年重新整合了其市场定位战略（见表5）， 对其国际业务采取了许多重大措施，作为荷兰鼎级集团的一个成员，Rabo银行也不愿意从事所有的国际业务，该集团的做法是将其国内擅长的核心业务技术注入到海外业务中去，由此形成与众不同、别具一格的市场定位战略。这可以看作商业银行运用隐性求异型市场定位战略的成功案例，也是在银行经营环境日益不确定和竞争日趋激烈之下，商业银行确立市场定位战略的一个趋势。
表5 荷兰Rabo银行市场定位战略
核心客户(C) 核心产品(P) 主要竞争地(A)
农业相关联的农村金融业务和食品 本国市场具有极强
个人或中小企保健产品开发的金融 的竞争力
业 支持
（一）中国商业银行“求异型市场定位战略”形成的可行性分析
由于金融资源具有有限性，金融业务专有技术资源具有稀缺性，因而，任何一家商业银行都必须着眼未来，度身定制求异型市场定位战略。结合世界金融和中国经济发展的现实与趋势，求异型市场定位战略具有如下可行性：
第一，具有一定的技术可行性
根据C—A—P模型，商业银行在深入调查研究的基础上， 不断进行市场细分，同时结合各行自身的优势和特点，寻求“人无我有、人有我新、人新我特”的市场定位战略。目前，较具发展潜力的中国商业银行市场定位举例如下：
1）私人银行业务
自中国对外开放以来，一个富裕阶层正在我国逐步形成。随着我国商品经济的进一步发展，先富起来的队伍还在不断壮大。他们渴望银行向他们提供全面周到、细致入微的个人理财服务，实现个人财富的有效保值和增值，因而我国私人银行业务已存在较大的现实市场需求。
2）建立在高技术基础之上的电子银行业务
近几年，自助银行已在上海出现，但与大众日益增长的、对更有效便捷的自助银行业务的需求相比，还有很大距离。与国外已经有相当发展的“家庭银行业务”相比，也有很大距离。九十年代以来，网上银行业务也已向世人展露出迷人的姿容，并显示出巨大的发展前景。在不远的未来，我们可以看到，对于“高技术密集类的金融服务”的市场需求将呈现日趋增长的态势。由于电子、通信等高科技技术在中国金融产业中的运用步伐正在不断加快，必将导致市场细分进一步加速。因此，日新月异的信息产业发展已经并还将对中国商业银行新核心业务的培植产生越来越重要的影响。
第二、具有一定的政策可行性
中国在从计划经济向市场经济转轨的过程中，金融管制正在并还将不断放松。这就为C、A、P的细分和重新划分创造了众多机会， 为中国商业银行制定度身定制的市场定位战略提供了可能。举例如下：
1）中国人民银行从今年开始取消国有商业银行的信贷规模， 对商业银行实行“计划指导、自求平衡、比例管理、间接调控”，大大提高了商业银行的经营管理自主性，为中国商业银行利用中国产业结构新一轮调整的契机，在选准先导产业、主导产业和新的经济增长点的基础上，确立求异型市场定位战略创造了政策空间。
2 ）正在逐步付诸实施的央行区域化设置方案为商业银行经营地域和设置地域的全面突破带来了可能。十五大以后不断涌现的“四跨企业”（跨地区、跨系统、跨行业、跨所有制的企业集团），也为跨地域金融服务提供了大量潜在与现实的需求。央行最新制定的商业银行机构设置规定中，明确支持、鼓励商业银行合理调整布局，按照经济效益原则，进行分支机构撤并及设置。
3）中国人民银行今年将进一步推进利率市场化的进程， 不仅人民币贷款将加大利率浮动范围，而且人民币存款利率也要进行一定幅度的浮动。这就为中国商业银行开发金融新工具，寻找定位新机会提供了可能。
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