多元化战略之痒——发达国家对舞新兴市场，本文主要内容关键词为：发达国家论文,战略论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
多元化战略在西方国家不得不面临“多元化折让”的现实，但在新兴市场，多元化可谓遍地开花。制度漏洞留下的空白推动新兴市场的企业竞相构筑庞大的“帝国大厦”，借此实现快速增长。然而当这样的大集团走向国际，或所属国家的制度环境得到改善时，多元化的企业将何去何从?迪斯尼式的协同效应管理，抑或通用电气式的投资组合管理，将提供另一种视角
在企业起步和早期成长阶段，往往通过多元化战略谋求生存；一些成熟的大型企业，在其增长步伐放缓、主业或当地业务扩张受限时，也开始考虑多元化战略。从各国经济状况的差异来看，发达国家和新兴国家的企业在运用多元化战略谋求快速增长方面千秋各异。
争锋：多元化程度多大才合适
关于多元化战略有三种不一致的观点：
第一种认为多元化程度越高，增长就越快，因为多元化公司的市场机制与工具，正是业务单一的竞争者所不具备的。例如，高度多元化的公司可以通过降价来阻止潜在者进入，也可以借助制造掠夺性行为的声势来警示竞争者，亦或通过利用自己的“巨额资产”来驱赶那些“囊中羞涩”的竞争者。
多元化扩张带来的另一个好处来自于内部业务单元之间的“交叉补贴”。如果内部资金运用得当，其成本要比外部资金便宜得多。多元化还能让公司获得税收上的优惠。通过各笔资金的优化组合，多元化公司的业务中心能够更好地分配资源。同时，当他们拥有向前或向后纵向一体化的意图和能力时，或发挥出跨业务统一品牌的效应时，多元化企业的市场支配力就能够得到提升。
第二种观点认为，“公司通过发展相关业务来获得协同效应”的观点适用于资源型公司，但另一方面也受到资源是否可获得的制约。尽管如此，单一型公司为了获得资源共享的优势，相关多元化战略还是很有必要的。该观点还认为，企业快速增长是由于其资源难以被竞争者模仿，甚至企业本身也很难复制它。从战略性资源的重要地位来考虑，通过相关业务纵向延伸所形成的多元化，要比非相关业务整合的多元化发展得快，“增长需要专业化，而专业化也需要多元化”。
第三种观点认为，多元化战略对企业增长是否产生积极作用，并不取决于其业务是否相关。一方面，协同效应即使存在也很难被意识到；另一方面，非相关业务的多元化战略确实能带来收益。非相关多元化战略所带来的好处，例如减少行业相关风险、减少税收或优化资金管理等，都比预想中的更加容易实现。
迪斯尼和通用电气：如何收拾大摊子
在发达国家，前两种主流观点得到了很好的体现：为了实现快速增长，公司要么围绕其核心业务开展多元化，要么针对非相关业务构建投资组合。我们对118家西班牙跨国公司的研究表明，在发达国家，这两种多元化战略无论是以业务多元化的形式展开，还是以地理区域多元化的形式展开，都能实现快速增长。相反，由于没有规模经济，业务单一型战略不能支撑企业快速增长。同样，业务适度相关或低度相关多元化战略也不能支撑快速增长。
我们以两家采用不同多元化战略而实现快速增长的美国公司——迪斯尼公司(Disney)和通用电气公司(General Electric)为例，来了解如何管理这两种不同的多元化发展战略。
迪斯尼公司于1923年组建，当时主要生产动画短片。2006年营业额达到340亿美元。从1994年到2006年的12年间，平均增长率超过20％。现在该公司不仅生产动画短片和长片，还拥有数家销售特许商品的店铺，以及一支从佛罗里达州起航的巡航舰队。它还同时经营着数个主题公园，以及出版公司和迪斯尼电视频道。如何才能成功地经营这么多不同的业务?
迪斯尼几乎所有的业务都围绕着动画人物(如米老鼠和唐老鸭)这一特征而展开。动画片或连续剧中塑造的动画人物形象充斥着公司的每个角落，并与进入主题公园和巡航舰的游客们进行互动，还是各种迪斯尼电视频道节目的主角，迪斯尼甚至要以这些动画人物来赢取奥斯卡奖。它们让迪斯尼公司与其他竞争者截然不同。正因如此，迪斯尼被认为是一个高度相关的多元化战略——通过共享动画人物这一战略性的资源价值来实现协同效应。
通用电气在1985年到1995年的十年间，曾两度创造了营业额平均增长率的历史新高：20％和38％。它的众多业务都是非相关的，投资范围从飞机涡轮机到电灯泡，从核磁共振的影像医疗设备到火车机车，从新一代塑料制品到个人贷款无一不有。这么大的摊子，它是如何收拾的?答案就在于：通用电气公司熟知并采取了非相关多元化发展战略。
通用电气公司曾指出，其成功至少取决于两个因素：首先是其旗下公司——通用电气资本公司(GE Capital)的财力，其次是体现企业文化和规章制度的战略决策原则。通用电气资本公司可以让企业轻而易举地买卖其他公司，集团平均每年收购150家左右的公司，同时也卖出相同数量的公司，它就像金融投资那样来管理业务组合。
只有当公司的执行层想占据某行业的前一两名时，通用电气才会买入与该行业相关公司的股份并参与经营管理。为此通用电气构建了一决策框架，将六西格玛体系运用于所有操作运营中。如果这些公司不能成为行业排头兵时，就会被转卖，就如金融投资组合中卖掉那些业绩欠佳的投资。
新兴国家：热衷于构建“帝国大厦”
在高度发达的资本市场中，多元化公司不得不面临“多元化折让”(Conglomerate Discount，即多元化企业的市盈率往往较专业化企业为低)的现实，但新兴市场中的企业仍在增长、募集资金和创造股东价值。一些知名公司如印度的Tata集团、土耳其的Koc集团、阿根廷的Macri公司和Techint公司、印度尼西亚的April集团等，都是通过多元化发展战略获得了巨大成功。这些多元化集团填补了所在国的制度漏洞，包括：有效的风险资本公司、有价证券调节机制、素质教育或研究机构、基础设施建设、反托拉斯法以及有效竞争机制等方面的缺乏。
在资本市场中，有着良好业绩的多元化集团，其新业务领域往往能很快吸引到资金，也能给投资者提供风险较少的投资机会。另—方面，由于外部资本市场的不完善，使得内部资本市场更具有吸引力。
此外，发达国家的教育市场成熟，优秀人才可以信手拈来，高质量的教育研究机构也星罗密布。而新兴国家的大型多元化集团通常雇佣了数量众多的员工，也能够提供类似的内部劳动力市场来允许员工自由流动或升迁。此外，许多集团还留有足够的空间来创办丰富的内部培训项目，也积极引进高素质的培训讲师。例如，韩国三星公司和墨西哥Televisa公司就为自己的内部培训招募世界级水准的教员。
在产品市场上，信息的匮乏致使创建强势品牌的成本增加。这使得集团难以建立代表高品质的强势统一品牌，并广泛使用于所属的不同业务上。而且，在产品领域内，由于沟通平台的缺乏，使得公司很难同顾客进行交流沟通，同时也难以让顾客相信公司的宣传，而这两点恰恰却是创建品牌的关键所在。
除了产品、资本和教育市场，政府与企业之间的沟通也是一个问题，在这一点上，多元化集团有优势。当其旗下的单体公司需要与政府打交道时，母公司就能充当中介来帮助他们。
可见，在新兴国家，多元化是必要的，可以填补新兴国家经济制度和商业氛围的缺失。越来越多的信息不对称，使得管理者不得不根据自己的意图来发展公司，竞相构建“帝国大厦”。
多元化的路该怎么走
发达国家与新兴国家企业的多元化战略是有区别的。在发达国家中，有两种多元化战略能帮助企业快速增长，那就是高度相关多元化战略和非相关多元化战略，而单一业务战略、适度相关以及低度相关多元化战略均不能达到此种效果。在新兴国家，采取多元化战略的公司能够实现更快速的增长。
对这种差异的解释是，新兴国家制度上的空白为多元化发展制造了契机；而在发达国家中，其制度十分完善，公司必须作出选择，而不能简单地采取多元化战略来实现快速增长，必须善于选择恰当类型的多元化战略。未来需要思考的是：当新兴国家的大集团实施扩张并进军国际市场，或所属国家的制度环境得到改善时，它们将何去何从?是否要沿着发达国家企业的轨迹前进?
我们选取了60家墨西哥的多元化公司，以其五年内的经营表现为依据进行研究(如图1)。结果显示，多元化战略与公司快速发展的关系密切，但在相关多元化和非相关多元化之间，却没有明显的区别。它们与发达国家之间的差别是，前两种类型的多元化战略在发达国家表现较好，而第三种类型的多元化却在新兴国家里比较有市场。尽管墨西哥的制度环境有了一定改善，但并没有明确的证据表明，墨西哥一流的大集团在中短期内将因此而去重新聚焦于某一领域。
图1：墨西哥公司多元化及其对增长的影响
来源：Moreira,Parada and Planellas(2003),Diversification and Growth in Emerging Economies,IAM,Sao Paulo
另一方面，阿根廷和墨西哥发生的经济危机表明，由于资金供应量的限制、制度的缺乏以及经济萧条的压力，当地政府加快了改革和放松管制的步伐，这使得大型集团不得不重新考虑发展战略。例如，墨西哥的Cemex公司就从一个高度多元化的集团转型为专注于生产水泥的公司，通过这次转型，Cemex公司成为了世界上第三大水泥生产商。
可见，新兴国家的多元化选择没有惟一答案。随着制度环境的改善，新兴国家的大型集团有四个战略可供选择：第一种是聚焦国内的协同增效业务，如阿根廷的Macri汽车集团，专注于国内市场；第二种是专注于地区或国际范围内少数业务，例如像Luksic公司一类的智利集团公司，利用在消费品市场的能力把业务范围延伸到了南锥地区(Southern Cone，拉丁美洲南部地区)，第三种是构建非相关国际业务投资组合，泰国的正大集团(Charoen Pokphand)就是这样成功进入中国市场并取得巨大增长；第四种是构建非相关国内业务投资组合，如墨西哥电信巨头卡苏(Carso Group)。
但发达国家企业的多元化模式也是可能的途径。新兴国家的企业可以遵循“迪斯尼方法”，即协同效应管理(国内协同增效业务、地区或国际范围内的少数业务)，使多元化战略紧紧围绕着企业的核心业务或核心市场来制定和实施，并让企业行政部门做好充分准备来支持协同效应管理。另一种方法是遵循通用电气公司的模式，即投资组合管理(非相关国内业务投资组合或非相关国际业务投资组合)，先在其投资组合范围内，再在国内或国际层面上培养开发企业的能力，来资助投资和建立完善的剥离政策。无论哪种情况，站在企业战略的角度，都是一个艰难的抉择。
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