移动通讯产业科技合作模式的国际比较与借鉴——以韩国、日本、香港的合作模式为例，本文主要内容关键词为：模式论文,科技合作论文,韩国论文,日本论文,香港论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F49文献标识码：A文章编号：1004-115X(2007)05-0113-04
移动通讯产业内合作主要指运营商与制造商之间的合作。在发达国家与部分发展中国家市场中，出于加强品牌营销、提高业务互通性及整合产业链等目的，运营商与制造商主要通过定制手机和半定制手机为基础展开合作，但由于自身所处的环境不同，运营商对制造商的控制力度不同，就全球范围来看，主要有，韩国SKT的“导师式”合作模式，日本NTTDoCoMo的“家长式”合作模式以及和黄H3G为代表的“伙伴式”合作模式。
1韩日港三种合作模式
1.1韩国SKT与终端厂商“导师制”模式
SK作为韩国重要的产业集团之一，自身具备终端设计和生产能力，也影响和控制着终端的销售渠道，这种运营商与终端厂商的合作关系我们称为“导师制”模式。
如图一所示，SKT的做法是先收购一家手机制造公司(SKTECH)，由其先做出一些手机，然后其他手机厂商跟着走。当SKT在推广其移动数据Ntop业务时，就是首先由SKTeletech推出几款支持Ntop业务的手机，并在手机终端上设置了一个功能键以方便用户的使用，而随后三星、唯开等手机厂商也随后推出了支持Ntop业务的手机，而且也在手机上设置了快捷键。截至到2004年底，SKT通过以上方式向用户提供包括SV系列、V系列、SCH-E系列、SCH-P、IM系列等5大系列50多款3G手机，远远领先于其竞争对手KTF和LGT。
图1 韩国SKT“导师制”模式
1.2 日本NTT DoCoMo与终端厂商的“家长式”模式
DoCoMo基于其制式存在个性化的考虑，很早就主动与终端厂商合作，这种运营商与终端厂商的合作模式我们称为“家长制”合作模式，具体体现为：NTT DoCoMo不仅制定包括软硬件规格在内的严格终端规范，而且根据规范直接给出手机型号让终端厂商进行排他性的生产；手机产品经过行业质检机构或政府相关部门的检测后，需要与NTT DoCoMo进行网络及业务方面的严格IOT测试。“家长制模式”中手机厂商、运营商与渠道的关系见下图所示。
图2“家长制”模式图
1.3 H3G业务开展与其“伙伴制”合作模式
和记电讯是香港和黄集团旗下负责经营电信业务的旗舰公司，作为没有2G网络支撑的3G运营商，对终端厂商的依赖较大，因此，运营商主要以市场规模为砝码展开和终端厂商的合作。H3G的这种“伙伴制”合作模式是欧洲比较流行的一种合作模式。
H3G的终端合作模式其操作方式很多方面都与SKT的“导师制”模式类似，但在对终端厂商及销售渠道方面却弱于“家长制”模式和“导师制”模式，因此我们把他称之为“伙伴制”终端合作模式。这种模式下手机厂商、运营商与渠道的关系见下图所示。
图3“伙伴制”合作模式图
2三种合作模式的比较分析
2.1形成环境和产业背景比较
2.1.1韩国SKT“导师制”的形成1994年韩国电信开始私有化，韩国三大集团之一的SK集团开始参与KMT的经营，成为其最大的股东，1997年KMT正式更名为SK Telecom。SK集团的在经过一番调查后，SKT开始从终端厂商大批量地采购手机，并采取终端补贴的方式出售给消费者，这便是“导师制”模式的雏形。
随后SKT收购了一家手机制造商并将其更名为SK Teletech，SK Teletech专门生产SKT手机供应SKT公司，最终SKT实行了由SK Teletech进行终端设计和生产来影响和控制终端销售渠道的“导师制”模式。
2.1.2 日本NTT DoCoMo“家长制”的形成 目前，全球市场中仅有日本的NTT DoCoMo在与终端厂商合作上采取完全控制的“家长式”模式，这种唯一性是由DoCoMo采用的技术制式特点、市场地位等因素所共同决定的。
首先是DoCoMo所采取的移动电话技术制式具有个性化。而DoCoMo的3G业务目前所采用的WCDMA制式也与3GPP的WCDMA版本不相兼容。这种技术制式个性化的现状，客观上就决定了DoCoMo只有主动全面定制手机才能充分满足终端的发展需求。
其次是DoCoMo的市场地位及它对产业的传统影响力。作为日本最老牌的移动运营商，DoCoMo用户市场占有率始终保持在55％以上。在日本本土，DoCoMo对手机厂商及渠道等产业链等环节有较强的影响力。
最后是DoCoMo本身也具备相当的技术研发实力。
2.1.3 H3G“伙伴制”合作模式的成因 由于当时欧洲的其他的运营商基本都没有开展3G业务，3G的产业链尚未形成，尤其在终端方面基本就没有几款手机。H3G从自身的角度出发，开始向摩托罗拉、NEC、LG等终端厂商定制3G手机。H3G的这种“伙伴制”合作模式是欧洲比较流行的一种合作模式，这种模式的优点在于运营商负责采购和终端销售，业务操作比较灵活。
2.2渠道与品牌策略比较
2.2.1韩国SKT“导师制”的渠道与品牌策略 由于韩国电信监管机构实行严厉的反垄断政策，使得SKT不能够像NTT DoCoMo那样控制终端厂商。于是SKT收购了一家手机制造商，并将其更名为SK Teletech，SK Teletech专门生产SKT手机供应SKT公司，SKT要推出新的业务或者要强化某一品牌时，将先由SK Teletech做出一些能够使用它的新业务的手机(但是政府对它的生产数量有限制)，并将该手机印上SKT标志和某一业务品牌的标志，然后将这些手机和所对应的业务包通过SKT的自有渠道一起投放市场。
SKT管理其他手机厂商的方式主要有：一是实行了3年的补贴政策，尽管运营商为此付出了很大成本，但牢固控制了终端的生产；二是通过SKT自有的销售渠道来推销这些手机；三是提前推广和应用自己生产和手机。
2.2.2 日本NTT DoCoMo“家长式”的渠道与品牌策略在渠道策略方面，DoCoMo只利用各种排他性的合作渠道把手机或手机+业务包销售给用户，而且手机上主要突出DoCoMo的品牌，终端厂商的品牌基本完全被淡化。随着竞争对手KDDI与VodafoneK.K.日益强大，DoCoMo为了加强竞争情报的收集，也开始允许部分加盟店销售KDDI与VodafoneK.K.的终端或业务包。
2.2.3 H3G“伙伴制”合作模式的渠道与品牌策略
在销售渠道方面，H3G在主动利用自有渠道的基础上，将通过各种策略调动终端厂商渠道和社会渠道力量，进行定制手机与业务的捆绑销售。在价格上，H3G联合终端厂商给用户补贴，以降低用户的入网成本，以便能迅速达到一定的规模优势。
应该说，和记电讯主要是通过最基本的品牌形象定制而开始介入手机定制的，从而展开与终端厂商的合作。随着3G市场持续加速发展及产业规模初步形成以来，为了加强对手机发展的控制力，从而提高手机的数据业务互通性，H3G加深了对手机的定制程度。
2.3终端控制力比较
2.3.1韩国SKT“导师制”的控制力 以韩国SKT为代表“导师式”的运营商，自身具备终端设计和生产能力，也影响和控制着终端的销售渠道。但是SKT与终端厂商的合作中同时吸引日韩两国厂商的支持，以引导和管理为主，而不以完全控制为主。
2.3.2 日本NTT DoCoMo“家长式”的控制力 以日本的NTT DoCoMo为代表“家长式”的运营商具有非常显著的产业影响力和控制力，从终端产品的设计、开发、销售、品牌推广上都处于绝对的控制地位，终端厂商处于相对依附的地位。因此，NTT
FOMA业务开展情况主要取决于NTT DoCoMo的推动和影响，终端厂商的能动性非常有限。目前已经实现对终端发展的全面控制。
2.3.3 H3G“伙伴制”的控制力 以和黄H3G为代表“伙伴制”的运营商作为没有2G网络支撑的3G运营商，对终端厂商的依赖较大，运营商主要以市场规模为砝码展开和终端厂商的合作。H3G操作方式很多方面都与SKT的“导师制”模式类似，但在对终端厂商及销售渠道方面却弱于“家长制”模式和“导师制”模式，因此我们把他称之为“伙伴制”终端合作模式。
2.4优劣势比较
2.4.1韩国SKT“导师制”的优势与劣势 首先，SKT的“导师制”模式在定制手机上能真正做到以客户为导向。SKT的下属公司SK Teletech专门生产SKT手机供应用户，这样，SKT在手机定制上就能根据用户的使用习惯和数据业务的特点，对移动终端的制式提出建议。同时由于SKT介入了手机的研发工作，其定制的终端手机数据业务互通性比较强。这样有利于运营商与手机厂商实现双赢。运营商为了扩大手机销售，无一例外地采用了手机补贴和分期付款等办法，运营商、手机厂商和用户之间形成了良性循环。
从另一方面看，也正是因为由于SKT介入了手机的研发工作，SKT所承担的成本也较高，如果管理不好，会与终端厂商产生一定竞争关系。
2.4.2 日本NTT DoCoMo“家长式”的优势与劣势
从运营商的角度来看，“家长制”模式是对运营商的发展是最有利的。从手机的需求到研发到最后的销售，运营商都起着决定性的作用。这样非常利于运营商业务的开展和品牌建设，既不会出现“导师制”模式中的渠道之争也不会出现“伙伴制”模式中手机补贴流失的问题。
但是我们也要看到，这种模式实际上是不可能在全球得到推广的，这种唯一性是由DoCoMo采用的技术制式特点、市场地位等因素所共同决定的。在日本，运营商处于优势地位，有着极强的经营实力，它能够承受住这种模式给运营商带来的销售和售后等风险，并且，日本人的合作精神可以使NTTDoCoMo能号令天下。
2.4.3 H3G“伙伴制”合作模式的优势与劣势H3G“伙伴制”合作模式的优点在于运营商负责采购和终端销售，不用像SKT那样需要介入手机研发，也不用像NTT DoCoMo那样设置严密的控制渠道，操作比较灵活，承担的成本也较少。
由于不介入手机的研发，H3G所订制的手机可能存在难以解决数据业务互通而带来的管理问题。比较突出表现在终端补贴流失的问题上，用户可以利用定制手机使用其他运营商的服务，或把手机转送给他人，甚至有代理商套取运营商补贴终端并进行转售。虽然运营商普遍采取了锁SIM卡方式加以解决，但这种措施仍无法有效加强运营商对补贴终端的控制。
3对国内移动运营商和终端厂商的建议
3.1对国内移动运营商的建议
3.1.1 以市场细分和消费者行为研究为基础，设计竞争策略 自从中国电信运营行业打破垄断以来，竞争日趋激烈，针对客户进行市场细分，已经成为运营商开发市场的一大前提。中国移动的“动感地带”便是针对客户的年龄而进行的市场细分。而随后中国移动又专门针对这一品牌推出动感地带心机，来培养这一客户群操作习惯，提高品牌忠诚度，如能针对不同的业务需求群体定制不同的终端手机，显然能使市场细分走向深入。
3.1.2调动和保护渠道商的积极性 虽然传统的“国包—省包—地包”的手机营销模式会渐渐地被颠覆，但也促成像国美电器、苏宁电器等零售终端大鳄的崛起。中国移动和中国联通销量无法与几大零售大鳄相提并论。因此，国内移动运营商要充分利用手机终端厂商的销售渠道，考虑资费设计和分成比例设计，以调动和保护渠道商的积极性。
3.1.3根据自身的实际情况确定合作的层面和深度实践表明，双方进行技术合作是合作的重要途径，但运营商要根据自身的技术能力将技术合作的深度把握在可控的范围内。运营商需要提升对流通环节资金流、物流、信息流的设计和管理能力，这不仅影响到营销活动的效果，也影响到产业阵营合作的稳定性。总之，运营商必须根据自己的实际情况确定合作的层面和深度。
3.2对终端厂商的建议
3.2.1加强与运营商和SP、CP的合作从当前中国移动和中国联通在手机定制上的竞争来看，运营商逐步介入终端销售渠道和终端渠道洗牌的趋势日趋明显。作为终端厂商，谁能获得移动运营商手机定制的提名，谁就抢到了市场。因此，终端厂商还加强与运营商在各方面的合作。而同时加强与SP(服务提供商)、CP(内容提供商)的合作，突出终端产品在数据业务和应用上的功能特色。
3.2.2加强对渠道的引导和影响 在2.5G、3G时代，渠道结构的多元化会因用户市场的细分发生变化，传统的手机代理销售会逐渐被一些零售大鳄所慢慢取缔，零售渠道作为服务界面的作用会日益明显。终端厂商也必须保持对渠道的话语权和影响力。
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