摘要：企业运营需要满足多个行业标准和相关方要求，需要建立多个管理体系并实施运行，但多个体系并行给企业的运营管理带来了许多问题，亟需建立一套更合理的方案解决这些问题。本文就解决多体系并行带来的问题探索一套解决方案，即建立多标一体管理体系，将多个标准融入企业的各项经营活动过程中，用一套文件制度、一套表格满足多个管理体系的认证审核活动。
关键词：多标一体；业务流程；行业标准；管理体系
引言
随着时代的进步和发展，企业竞争越来越激烈，各企业纷纷依据行业标准、相关方要求，结合自身发展实际情况建立了相应的管理体系，以促进企业管理和技术全面进步，提升企业管理水平，提高产品质量和档次，增强企业市场竞争力和产品市场占有率，更好地为顾客提供质量可靠、满意的产品。
1 企业管理体系运行现状
目前企业运行的主要管理体系有质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、能源管理体系、测量管理体系等，各体系都建立了自己的体系文件，并通过了第三方认证。这些管理体系经过长期的运行和实践，为企业的管理带来了很多效益，但也出现了不少问题。各管理标准自成体系，没有很好地聚焦客户，忽略了原本企业自身的业务流程建设，体系之间相互融合性差，文件接口不清，多“体系”交叉运行，体系审核重复进行，带来很多重复性的工作，加重了基层管理负担，造成资源的浪费，不仅贯标的实际效果可能被忽视，同时也影响企业综合管理水平和经济效益的提高。具体问题表现如下：
1.1 多个管理体系并行，与业务体系不能协同。
企业在导入各个管理体系和管理方法时，往往是为了导入而导入，为了认证而构建体系，没有真正融合自身经营发展的特点。在推行管理体系时忽略了企业本身的业务重点，造成管理的重复和浪费。
1.2 各体系管理范围不同，共同要素交叉重叠，相互关联部分协调性差，缺乏全局统筹。
不同的管理体系由各专业职能部门分管，这些标准都有一套完善的文件和审查方法，范围纵横交错，多套“体系”交叉运行、接口不清晰甚至冲突。各认证体系之间与企业既有的业务体系相互脱节，业务重点没能有效指向企业经营目标。
1.3 多套管理体系并行，加重基层管理负担。
多套管理体系其审核标准不同，运行时各自都具备一套完整的体系文件、表格记录，造成记录表单庞杂繁多，各种审核、检查活动频繁开展，基层单位疲于应付，容易使基层员工出现抵触心理和敷衍了事的情况，影响体系运行效果。
综上所述，多种管理体系单独运行存在较多弊端，建立多标一体化的经营管理体系是现在乃至今后几年提升管理水平和管理效率的发展趋势和发展方向。
2 建立多标一体化管理体系
2.1建立多标一体化管理体系的意义。
减少管理上的不协调，提高管理效率。以业务流程为主线， 多个管理体系相互融合在每个阶段的业务中，形成一套管理体系运行，在战略管控部门设立体系办公室，从战略层面统一规划，统一安排资源，并对各业务单位的体系工作进行协调，各专业体系管理单位依据各标准要求及相关方要求，按照企业主业务流程，对体系工作进行精准定位，深挖管控模式，可大大提高企业的管理效率。
2.1.1 各管理领域可以优势互补。
在统一的规划和管控下，各业务阶段设置过程老板，对本过程进行全程管控和协调，各管理领域推跨越部门墙甚至拆除部门墙，按照企业主业务流程开展各项经营管理工作，业务流程接口通畅，融合后其管理优势更加明显，可相互取长补短。
2.1.2 提供整体解决问题的手段。
一体化管理体系从多个标准、多个角度进行管理，出现问题后可从多重维度进行全面分析，提供最佳解决方案，并以PDCA的管控模式进一步改进管理水平。
2.1.3 降低管理和认证费用，促进体系认证工作的开展。
一体化管理体系建立后，可寻求一体化审核公司开展审核活动，通过一体化审核，一次审核，获得多张认证证书，企业可以用较少的投入，较少的时间，达到多个目标，从而达到提高效益的目的。检查和审核过程中，基层单位仅需拿出融合后的这一套管理体系文件和表格记录，即可完成审核工作，节省了人力、物力和财力。
2.2 建立多标一体化管理体系的思路。
探索建立一套多标一体化管理体系，从实现企业整体目标出发，围绕公司业务流程，采用过程方法、风险思维、精益思想、两化融合、归零管理等理念和方法，借鉴建立运行质量管理体系的基本模式，将多个管理体系融合在企业各个业务流程中，建立一个能够满足企业适用的法律法规和各项专业标准要求，并覆盖企业整体、实现企业管理系统整体优化的经营管理体系。质量、环境、职业健康安全、测量等专业管理体系有机地融合成为一个整体，在统一的管理构架下运行，从而在一个企业内形成用一套制度文本支持全方位管理、使用共有要素并能够有效运行的单一集约化的管理体系。
图1 过程模型
2.3 方法探索。
2.3.1 确定过程模型。
以企业业务流程、业务活动为对象，整合执行各业务的管理要素、标准要求和所需资源，将管理要求与标准按照控制和机制两部分作用到具体过程中，使经营管理的所有管理要求和标准作用于每一个业务过程，过程模型见图1。
2.3.2 梳理过程管控点。
每个过程按照输入、活动、输出的基本要素梳理，识别输入提供者、输出接收者，明确输入资料、输出产物；以国家政策、标准规范以及相关方要求等作为约束条件，以人力、设备等资源作为支持，从精益管理角度识别业务活动中每一工步操作是否增值，并规定输出标准及工作节拍，形成过程管控点。
2.3.3 确定一体化经营管理体系文件层级。
一体化经营管理体系分三个层级，即手册、公司级程序文件和管理制度、部门级实施细则和操作规范。
第一层级管理手册，管理手册作为企业唯一的一级文件，反映企业经营管理体系的全貌，阐述企业多体系融合经营管理模式、企业愿景、经营管理理念、方针，规定企业的组织架构、部门职能，系统说明经营管理体系包含的过程、涉及的活动，过程间相互关系以及过程的控制方法。
第二层级公司级程序文件和管理制度，是指导公司各项管理活动以及规范员工行为的文件，是一级管理文件的支持文件，包括程序文件和管理制度，责任主体以公司部门为单元。二级文件以满足相关方的需求为目标，依据业务过程，拼接同一层次的业务，形成流程链条，打通跨业务领域、部门的接口，提升管理标准化。
第三层级是部门内部实施细则、操作规范，责任主体以员工岗位为单元，规定员工岗位的工作标准、工作要求和工作节拍，细化岗位作业标准。
2.3.4.梳理管理体系业务流程及对应过程。
明确业务流程。系统识别企业经营管理活动的主业务管理流程，围绕产品实现过程确定核心过程，以设计开发、采购、生产制造等核心过程为主线，以战略管理、经营管理、知识管理等管理过程和人力资源管理、财务管理、信息化管理等支持过程为辅线，保证核心过程有效运行。整个管理体系由顾客导向过程(COP)、支持过程(SP)和管理过程(MP)构成。
2.3.5 梳理各行业标准和相关方要求的要素。
按照业务流程梳理各行业标准和相关方要求的要素，将其一一对应。这个步奏对建立多标一体管理体系至关重要。首先梳理出企业的业务流程，整体分为顾客导向过程(COP)、支持过程(SP)和管理过程(MP)三大板块，每一板块由相应的业务组成，然后把每个体系对该业务流程工作提出的标准要素要点整理出来一一对应，再把每个要点对应的要点内容附上，最后把这个过程对应的过程负责单位找出来，就形成了各业务流程与各体系标准对应、各体系标准要点和标准内容对应、各业务流程和该流程负责单位一一对应的业务-标准对应表，在体系审核时可快速查找审核内容对应的流程及负责单位，并弥补了标准的遗漏问题。
2.3.6 编制体系文件、管理制度。
各业务相关部门结合以往的体系文件和相关制度，依据各体系标准要素编制文件。以程序文件、管理制度阐述体系模型中各级过程的管控点和操作流程，一方面有力地支持过程管控，另一方面将公司管理要求和专业体系标准要求落地到业务流程。
2.3.7 文件评审。
文件评审分为四个层级，首先从文字描述、逻辑关系等进行格式初步评审；下一步从体系标准要求等方面进行内容符合性评审；然后从国家、上级规定以及公司基本制度，业务实际和改进方向等角度进行专家级评审；最后从满足公司管理要求和战略需要等方面进行决策层评审。不同层次、不同角度层层把关，确保文件评审的严谨性和文件编制成果的标准性和可操作性。
3 结语
企业发展，管理先行。通过建立有效的管理体系，规范、协调各单位管理行为，提升管理效能，减少矛盾、冲突，强化过程管控，提高落地执行力，对企业管理起到推动促进作用。本文以企业建立、优化多标准体系融合为一体化的经营管理体系的思路探索，系统阐述了基于业务流程的过程管理模式融入企业管理体系，实现管理流程、要素、接口、数据的标准统一，使整个管理系统不因业务调整而受到较大的影响，进而提高经营管理平台的稳定性和敏捷性，推动企业管理水平不断提升。
当然，在具体实施过程中可能会出现一些困难，比如在运行初期如何得到各体系认证审核机构的认可，在战略层面如何统一管理各体系专业管理部门之间的和谐运转等，这些困难和问题需要我们在实施多标一体管理体系的过程中进一步探讨，逐步完善和改进体系的完整性和适用性，并使其在各个企业中推广实施，形成可复制，可平移。
参考文献
［1］《企业运营管理体系建设》.华中科技大学出版社.2018-07-01.
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论文作者:龙江燕,雷冬梅
论文发表刊物:《基层建设》2019年第7期
论文发表时间:2019/6/24
标签：管理体系论文; 体系论文; 过程论文; 标准论文; 企业论文; 文件论文; 业务流程论文; 《基层建设》2019年第7期论文;