企业危机动态管理模式，本文主要内容关键词为：管理模式论文,危机论文,动态论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-0334(2005)03-0008-08
1 引言
企业危机的表现形式多种多样，分类方式也各有不同。根据企业危机的发生源不同可 以将企业危机分为产品危机、市场危机、管理危机、媒体危机、法律或政策危机、自然 灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机等类型。朱延智在《企业危机管理》一 书中提出了企业危机系统论的思想，主要观点是：整个企业的经营系统(内、外环境)是 多层次、多面向、不断地进行复杂互动的，来源于企业外部环境的危机是企业重要的威 胁，企业究竟有没有能力处理这种危机完全依赖于内部组织结构是否健全、整合内部情 报与资源的决策体系是否能做出正确的决定。该理论着重于企业决策与威胁企业的危机 因子间的互动以及隐藏在决策背后的决胜关键[1]。
系统分为动态系统和静态系统两类。从本质上说，现实的具体系统都是动态系统，静 态系统不过是动态系统的一种近似或理想化的描述[2]。本文基于系统理论对企业危机 进行分析，在企业危机管理理论研究中运用系统思维和动态思维，强调全局观和整体观 ，要求企业针对不同的情况对企业的方方面面进行动态管理，这样才能找到危机的源头 ，在危机到来之前达到预防和控制的目的，或者在危机来临时最大限度地避免或降低危 机造成的损害。企业危机的这种系统化动态管理模式强调企业在危机中得到发展，正如 Intel公司前CEO安迪·格鲁夫所说：“优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡 ，只有伟大的企业在危机中发展自己。”比如许多制药和相关行业的企业，利用“非典 ”危机带来的机遇，通过大胆、正确、有效的行动，达到了出奇制胜的效果。在全国人 民热情响应“勤洗手”的号召时，威露士以“家庭消毒专家”身份亮相，取得了销量和 品牌双丰收，一举奠定了在重点城市的布局定位，这是善于利用外部危机的典型案例。
现代企业面对高度不确定的竞争环境，危机是不可避免的，企业管理者具有危机意识 、企业具有一套科学的危机管理机制对企业的发展至关重要。
2 企业危机的动态性特征分析
企业危机本身具有动态性，企业如果因外在环境或内在结构的变化产生危机，则危机 绝不会是静止的，会随着企业处理的效果而变化。企业危机变化的每一阶段几乎都具有 连锁反应，所以不能忽视企业危机的动态性。针对这一特点，很多学者对企业危机进行 了阶段性划分。三阶段模型将危机过程分为危机前阶段(precrisis)、危机阶段(crisis )、后危机阶段(post-crisis)[3]。芬克的四阶段生命周期模型用医学语言生动形象地 解释了危机生命周期，第一阶段是征兆期(prodromal)，有线索显示有潜在的危机可能 发生；第二阶段是发作期(breakout or acute)，具有伤害性的事件发生并引发危机； 第三阶段是延续期(chronic)，危机的影响持续，同时也是努力清除危机的过程；第四 阶段是痊愈期(resolution)，有一些迹象清晰地显示出危机不再具有威胁性和破坏性， 危机事件已经完全解决[3]。朱延智提出的企业危机生命周期理论将企业危机划分为五 个阶段，即企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期以及 企业危机处理结果与后遗症期，但企业危机可以不必经历一个完整的周期，即在危机爆 发之前就将其彻底消灭[1]。
比较以上三种危机阶段的划分方式，虽然在细节上存在明显的差异，实质上具有很大 相似性。三个模型都说明了可以预防危机的发生，四阶段划分和五阶段划分的各个阶段 都可以与三阶段划分相对应，不同的是四阶段模型的痊愈期意味着危机的结束。企业危 机生命周期理论指出了企业危机的循环性，上一次危机的残留因子可能会再次进入危机 潜伏期，从而导致下一次危机的爆发。
基于企业危机的诱因分析，本文从时间(T)和企业管理失控程度(lost control of
management degree,L)两个维度来描述企业危机，其描述曲线可以称为企业危机生命周 期曲线或者L-T曲线，如图1所示。企业危机的爆发可以理解为企业秩序的波动超出企业 正常控制力，横坐标上方即为失控区域，下方表示企业处于正常控制范围，B点即为危 机触发点，表示导致危机爆发的原因事件的发生。基于企业危机在不同时期表现的不同 状态以及在L-T曲线中的不同表现形式，可以把企业危机分为危机潜伏期、危机征兆期 、危机发生期、危机总结期以及危机恢复期5个阶段。
图1 企业危机L-T曲线
Figure 1 L-T Curve of Corporation Crisis
危机潜伏期对应的是OA曲线段，该阶段企业表面上看起来运营正常，实际上却酝酿着 危机因子的形成和发展，此时的企业危机表现形式为隐性危机，许多危机都是渐变、量 变、最后逐步演变为质变，即危机爆发。
危机征兆期对应的是AB曲线段，此时危机已经产生明显征兆，处于量变向质变的转换 阶段，其关键是要迅速识别并采取有效措施进行预控，如果预控失败，则进入危机发生 期。大部分危机事先都有征兆，也有一些危机发生前没有明显的征兆，企业无法事先识 别，企业危机的发生则表现为危机触发点。
危机发生期的对应曲线是一组曲线段BC[,n]D(n = 0，1，2，…，m)，n值直观上反应 企业危机的杀伤程度，与企业管理失控程度成正比，即n值越大，管理失控程度越大， 此时危机的杀伤力也越强；当n达到一定数值，即n = m时，C[,m]点表示企业将濒临破 产；n值越小，越说明危机得到了及时的控制和有效处理；当n = 0时，则说明企业危机 爆发前就发现危机征兆并及时处理，将危机扼杀在摇篮中，这是最理想的危机处理状态 。危机发生期危机的表现形式为显性危机，所谓显性危机是相对于隐性危机而言，该阶 段企业处于非常规状态。
危机成功处理后会进入总结期，该阶段的危机曲线段由DE段表示，企业危机又从显性 阶段逐步过渡到隐性阶段。
EF段表示危机恢复期，即企业逐步走向正常经营轨道。如果上一次危机没有得到彻底 处理，可能会有残留因子，同时企业在经营过程中也可能会酝酿出新的危机因子，因此 企业会再次进入下一个周期的危机潜伏期。
3 企业危机系统的动态均衡
系统是不同事物或者要素按一定关系组成的整体，各要素或不同事物之间存在着互相 联系和互相作用[4]。从系统论的观点出发，可以更好地从整体性和系统性把握企业危 机系统的内涵和特征，具体分析如下。
(1)企业危机是一个开放的、远离平衡状态的动态系统。企业是不断地与外部环境交换 着物质、能量和信息的开放系统，企业与环境的关系本质上是企业的确定性和环境的不 确定性之间的均衡问题，环境的变化就意味着均衡的打破，外部环境的变化会直接导致 企业危机的产生。企业内部组织环境的变化、企业生命周期效应以及企业内部构成要素 的变异会导致企业管理秩序的波动，这种波动就是企业危机发生的诱因，企业危机的发 生即表现为危机企业管理的无序状态和不平衡状态。
(2)企业危机是一个非线性系统。由于企业危机产生因素的不确定性和复杂性及其产生 结果的多样性等特点，正如L-T曲线所示，企业危机与其相关因素都不可能用简单的线 性关系表示，而应该是复杂的曲线关系。因此很难寻求一种适用于任何企业危机的管理 模式和方法，而是要采取因事、因时、因地制宜的方法来解决不同类型的问题。比如企 业危机的要素系统根据不同的界定包含战略危机、经营危机、人力资源危机、信用危机 、形象危机等，这就决定了企业危机管理的复杂性、多样性、风险性以及难以精确化的 近似性。
(3)企业危机与外部环境存在一个模糊的边界。这种边界不是物理性的(如围墙)，而是 行为性的，也就是企业危机与组织环境之间存在着各种行为关系，它决定于企业的危机 管理能力。边界是重要的，也是内部和外部压力的主要承担者。
(4)熵增机理。熵是热力学的一个概念，系统科学引入熵概念，并把它作为自己的研究 范畴。熵增机理简言之是指一个系统的不可控输入达到一定程度时，系统就很难继续围 绕目标进行控制，从而在功能上表现出某种程度的紊乱，表现出有序性减弱，无序性增 强，即熵增现象。具体到企业系统，如果企业运作中管理混乱达到一定程度，表现出不 可控性，则必然导致危机的产生。
根据对企业危机系统特征的分析，企业危机系统可以达到一种动态的平衡，这种动态 的平衡基于企业日常和非常状态下的企业危机管理。并不是所有的危机都会导致企业的 消亡，正如美国著名危机管理专家诺曼·R·奥古斯丁所说，每次危机本身既包含失败 的根源，也孕育着成功的种子[5]。动态系统理论的中心问题是对稳定性的理解，即系 统对扰动的反应。稳定性概念来自力学理论，如果刚体移动后能回到原来的状态，它就 处于稳定的平衡，如不倒翁，无论怎样推它，它都能恢复原状，就是一种稳定平衡[2] 。与系统的一定功能、一定活动相关联，系统内部要素之间、系统与外部环境之间总是 不断地发生物质、能量、信息的交换，不断地改变内部运动的格局，系统因而成为一个 不断变动、充满生机的“活”的结构。
图2 企业危机系统动态均衡图
Figure 2 Dynamic Balance Description of Corporation Crisis System
图2是企业危机系统的动态均衡图，具体说明如下。
首先，企业的组织环境构成企业危机系统的外部环境。企业组织是一个动态复杂系统 ，它在与外部环境发生相互作用过程中极力维持自身与外部环境间的动态平衡。若这种 平衡状态被打破，则造成组织的波动，该波动影响了原有组织系统的秩序；随着扩张的 加剧，就会导致组织系统失控，从而引发企业危机。企业组织环境包括技术环境、任务 环境和制度环境，技术环境指外在的技术规定和技术创新对组织构建的影响因素；任务 环境包括对企业组织实现其目标的能力有着直接影响的诸要素；制度环境是由关联者的 规范、观念等符号要素组成的文化环境。组织环境具有不确定性和稀缺性，环境的不确 定性是由环境的动荡性和因信息的不对称以及信息渠道的不通畅而造成环境评价的或然 性所形成的，而环境的稀缺性是由资源的流动性和稀缺性造成的。同时，组织环境影响 组织目标的制定，环境中的整体技术水平对组织的技术要素产生压力，而且环境的特性 还制约着企业组织的制度建设。这些组织构成要素通过一定的关系构成了一个结构整体 ，其中一个要素受影响发生变化，必然引起其他要素乃至组织整体结构和运行趋势做出 相应改变。但这种运行的波动并非都会诱发危机的发生，只有当它出现组织功能失常、 管理失去控制时才会导致危机的爆发。
其次，企业危机系统中的行为要素构成其系统边界。企业危机系统不断地与外界进行 资源、能量以及信息的交换，外界环境的变化会导致危机的产生，同时系统内也不断地 从外界获取危机信息和资源以产生正确的危机决策，这就是企业危机的行为边界的界定 ，具体步骤如下。
(1)发现组织环境的变化；
(2)针对组织环境改变和系统内部需要输入各种必要情报、资源和人力；
(3)根据系统交换所得到的信息进行综合性研判；
(4)决定处理的战略、战术以及各执行步骤；
(5)输出危机决策；
(6)评估危机处理的结果作为下一个危机的借鉴与参考。
最后，具体说明n值的内涵。从前面的分析可知，n值的直观含义表示危机的破坏程度( 0≤n≤m)。而事实上，我们可以将n值看作企业危机的一个系统参数，它可以引申表示 以下几种内涵。
(1)n值并不表示具体的数值，是数列的概念和相互比较的关系，它反应了企业危机的 扩散性，危机的扩散范围越大，则表示危机影响层面越广，危险程度越高。
(2)n值反应的是企业自身与自身比较的结果，即这一次危机与上一次危机处理结果的 比较。
(3)n值是个闭区间，有上下限。当n = 0，表明危机在爆发前得到有效的控制，这是最 佳危机管理状态，体现了企业危机的可预警性和可预控性。当n = m时企业破产，m值也 不是一个具体的数值，不同的企业有不同的m值，它反应了企业的生存能力。
(4)n值反应了企业危机管理能力。企业对危机的处理能力取决于很多因素，如企业的 组织机构合理性、管理制度的完善性、企业领导的前瞻性、企业文化的健全度以及企业 危机管理体制的实效性等。如果把企业危机管理能力看作企业的一个核心竞争力，n值 和m值则间接反应了一个企业的核心竞争力。
(5)每一次危机处理后分析得到的n值都应该反馈给系统进行自我修正，如果n值始终得 到有效控制，即n＜m，则企业危机系统就能达到某种动态平衡，或者说至少企业没有毁 灭的危险。
当然，n值取决于很多因素的影响，它直接体现了企业的危机管理能力，这也说明不同 企业面临类似的危机却会出现完全不同的结果的原因，被称为中国具有标志性的民营企 业“双塔”德隆和复星就是一个很好的对比例证。德隆危机源于2000年12月“中科事件 ”和2001年4月“郎咸平炮轰德隆”后发生金新信托挤兑风波，随后这种风波又发生了3 起，最终导致2004年4月13日德隆系股票崩盘，德隆被中国华融资产全面接管。当然， 德隆危机的根本是其内部的管理问题，然而与同样面对公众置疑的复星相比，其危机管 理能力明显欠缺。德隆在危机爆发后经历了很长时间才成立了危机管理小组，但此时采 取的补救措施为时已晚，银行大规模催债并停止贷款[6]。与之相反，复星就自身的财 务状况请国际知名的会计师事务所进行审计，请专家进行企业诊断，其目的是给银行信 心，增强企业透明度，给投资者信心，加强与投资者及债券人的关系。简单地将二者进 行比较，表面上看起来二者都是不停地收购，控制多家上市公司，但是运作手法有很大 的差异，复星在收购扩张的过程中更注意风险的控制[7]。在类似的危机中，德隆从一 开始就没有很好地控制n值，任其发展，最终导致n值冲破m值，企业破产，当然这也与 其内部管理不善有密切关系，即其本身m值就较低。相比之下，复星由于一开始就注意 控制风险，从而提升了企业的m值，面临危机时又迅速控制好n值，使其不再向上发展， 从而有效控制了危机，避免了重蹈德隆的覆辙。综上所述，企业危机是无法避免的，企 业只有通过自身的完善，提升m值，同时建立一套危机管理机制，实现在危机时刻迅速 控制n值，n＜m是系统动态均衡的必要条件。
4 企业危机动态管理的内涵
关于危机的定义，国内外学者提出了许多不同观点，这些观点往往强调导致危机爆发 的原因事件本身。企业危机是相对于企业经营而言，是指企业经营处于某种特殊的状态 ，企业的人、财、物正常运作受阻，企业经营难以为继甚至有停顿的危险，这种状态的 出现表明企业处于生死存亡的紧要关头。导致这种状态出现的原因事件或因素来自企业 外部或企业内部，或者是外部与内部的共同作用，习惯上人们将这些原因事件称之为或 理解为企业危机。但企业危机远远超出了导致危机爆发的原因事件本身，虽然原因事件 对企业危机的发生大多具有决定意义，但企业危机管理不仅是危机发生时的应对管理， 更要对危机事件的形成过程进行分析和判断，从经营战略到管理措施、从组织结构到资 源分配等都做好充分准备。因此用上述系统理论来重新分析和认识企业危机很有必要， 它可以帮助我们抓住企业危机的本质。
本文认为应该从狭义和广义两方面来理解企业危机的含义。狭义的定义是指企业遇到 的突发的、传播性强的、能够给企业的声誉或者经济利益带来负面影响的、具有不确定 性的事件[8]。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生 恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其发展的不确定性造成高度的紧张和压力，为 使企业在危机中生存，并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间内做出关键性决策和具体的危机应对措施。广义的企业危机包含了狭义的企业危机，同时还包含引发企业危机的深层次的原因以及影响企业危机处理效果的因素，如人才技术的短缺、领导者管理知识的缺乏等，也即潜伏在企业内部的深层次的企业危机因子，企业危机因子是企业危机系统的基础要素。
企业危机的出现和存在是系统的、动态的，因而企业危机管理模式也需要系统化、动 态化，动态管理强调不同的具体条件采取不同的管理方法。以往的管理力求以一种最合 理的模式、在一切情况下取得管理的高效率，动态管理则是运用科学的管理理论，针对 不同的具体情况，采用不同的组织和领导方式，建立相应的管理机制，它能更加切实有 效地解决企业发展问题[9]。企业在不同的成长阶段会表现出不同形式的危机，企业危 机的生命周期又分为潜伏期、征兆期、发生期、总结期和恢复期5个阶段，因此企业生 命过程可以看成是由这5个阶段不断依次重复出现构成的。企业危机管理应该是将企业 危机统一于企业的生命过程中，并且依照企业生命周期曲线或危机周期曲线的不同阶段 将企业危机管理与企业日常管理更好的结合起来的动态过程。企业危机管理需要在企业 管理过程中做整体的考虑才是完整的，对于企业才更有实际意义。
我们可以从时间维度进一步说明企业危机管理的动态性。这里时间维有两种含义，一 种是基于企业危机的生命周期，另一种是基于企业生命周期。企业危机生命周期曲线统 一于企业成长曲线中，整个危机管理曲线可以看作是螺旋上升的曲线，螺旋上升意味着 每一次危机的发生从某种意义上来说都使企业得到进一步发展，企业的自身免疫能力得 到提高，企业在危机中得到提高，企业在危机中得到发展，这是企业危机动态管理的精 髓，其最终目标就是提高企业的核心竞争力。
以往企业危机管理的研究容易将危机作为企业的一个例外“因素”来对待，这直接导 致企业在制度设置上没能将危机作为一个必要因素给予适当考虑，只有当危机发生时才 想到危机处理，更多的情况是企业在危机爆发时无法及时的做出反应并进行有效控制， 这是一种静态的危机管理模式。企业动态危机管理模式则是将企业危机的不确定性作为 一个连续过程来考虑，针对这一连续的不确定性过程，企业的危机管理系统也就必然的 要融入到企业的日常运营管理系统中，并体现到企业各个制度层面上，如图3所示。
图3 企业管理系统图
Figure 3 Corporation Management System Description
5 企业危机动态管理的机制及其应用分析
5.1 基于企业生命周期理论的企业阶段性危机
在企业不同的发展阶段，通常都容易产生不同或相同的企业危机，伴随企业成长的企 业危机表现出阶段性的危机征兆特征。阶段性的企业危机是企业在不同发展阶段所产生 的组织结构上的不适应，企业只有及时采取有效的处理措施，顺利度过自身成长中各个 阶段的企业危机，才能有长远的发展。按照可持续发展理论和企业危机阶段性特点，我 们可以把一个企业的成长过程划分为创业阶段、规范阶段、分权阶段以及组织创新阶段 ，如图4所示。
图4 企业克服危机的成长曲线
Figure 4 The Growth Curve of Corporation Overcome Crisis
在创业阶段，企业各项管理工作都处于不稳定、不规范的状态，由于尚未建立起健全 的企业规章制度，企业管理活动的控制主要依靠创业者的亲自监督，创业者必须事必躬 亲，再加上过多例外事务需要处理，从而导致领导者的时间危机感。此外，由于企业规 模的扩大和人员的增加，导致企业简单的、临时的、非正式的组织结构越来越不适应企 业发展的需要。随着企业的不断成长，在创业期末期，企业会遇到第一次企业危机—— 领导危机，突出表现在企业领导层缺乏相应的管理技能和技巧，失去对企业管理活动的 有效控制。领导危机可以通过选择合适的领导者来解决，创业者可以通过学习将自己变 成一个管理者，也可以聘请职业经理人。此外，企业必须建立科学的管理体系和控制体 系。
企业成功度过领导危机就进入了规范阶段，该阶段企业逐步建立起正式的组织，规章 制度逐步健全，经营管理逐步走向正规化。随着企业规模的进一步扩大，企业的管理活 动趋于复杂化，对决策实效性的要求越来越高，各个分支机构的管理者开始要求在自己 的领域拥有一定的自主权，而不是事事必须接受企业高层领导的指挥和调度。而此时的 企业领导层往往还没有摆脱发号施令的习惯，且认为中下层管理人员缺乏自主能力而不 愿意下放权力，从而产生了领导层的专制危机和中下层管理人员的缺乏自主权危机，突 出表现在企业领导者的家长制作风导致中下层管理人员缺乏积极性，甚至导致企业关键 人才的流失。有效解决专制危机的关键在于合理分权。
解决专制危机后，企业实行集权和分权的组织机构，进入分权阶段，即权力下放，在 权力下放中所产生的危机则为控制危机，具体表现为部门工作脱离企业的总体战略目标 、部门与部门之间协调困难、本位主义和官僚化倾向抬头、出现过多的非正式组织或有 的演化成小团体、组织不思进取、企业边际效益被破坏、利润总额减少等。解决控制危 机的有效办法是采用更有效更实用的组织结构。如果把三国时期的蜀国看作一个企业， 在创立初期，刘备三顾茅庐请诸葛亮出山，聘请诸葛亮为职业经理人，将管理大权交给 诸葛亮，避免了领导危机。从领导方式上来说，诸葛亮采取的是指令式的领导方法，张 飞、赵云等人分工都由诸葛亮一一安排，这种管理方式在蜀国规模尚小时很管用。然而 当蜀国慢慢壮大后，诸葛亮本来应该授权，但他依旧事必躬亲，最终鞠躬尽瘁，死而后 已，蜀国最终也因为关键领导人的离职而走向衰亡。
为了企业的可持续发展，企业必须进行组织创新，否则就会走向衰退(如图4中虚线所 示)。企业发展到组织创新阶段，其规模和实力都已经相当强大，企业应对外部环境变 化有极强的适应能力，其自身免疫能力也已经相对较强。该阶段企业的危机可能表现为 企业组织涣散、组织结构的运转动力慢慢减弱、组织管理无章可循、企业领导层对未来 环境发展趋势不能做出正确的预测并很可能制定出不适应企业发展的战略方案使企业的 发展容易误入歧途等，因此在可持续发展阶段的企业危机为战略决策危机。解决企业的 战略决策危机除了要求企业的领导层有高超的决策艺术外，还要严格遵循科学的战略制 定程序，更重要的是要迅速把握市场竞争环境的变化并做出战略调整。此外，组织创新 阶段是企业向更高层次发展的时期，对企业组织水平要求更高。为避免企业组织机构功 能逐步衰退，可持续发展期的企业必须进一步加强企业危机管理，并进行组织结构创新 。
以上是基于企业生命周期理论对企业危机进行的一种静态分析，企业危机动态管理需 要一种实时控制，需要在静态分析的基础上进行动态调整，企业应该针对不同阶段的不 同特征对企业组织机构和管理机制进行动态调整，从而有效避免“管理惯性”，企业自 身管理体制的不断完善是企业危机动态管理的基础。
5.2 基于危机生命周期理论企业危机管理机制的动态分析
企业危机的生命周期是统一于企业生命周期中的，分析整个过程中的企业危机管理状 态就是一个依不同时间阶段企业进入隐性和显性危机管理状态的动态过程。结合目前所 研究的企业危机管理系统理论以及企业危机生命周期特征，分析企业危机动态管理的特 点和管理机制，如表1所示。
在危机潜伏期，企业系统处于隐性危机管理状态，其约束条件为L＜0，即企业处于正 常管理状态，而事实上却可能有潜在的危机因子在酝酿，因此必须建立危机预警系统。 建立企业危机预警系统的目的应是预防危机，防患于未然，使企业顺利实现经营目标。 对企业而言，内部、外部环境的任何变化都会对企业的利益发展乃至生存产生重大的影 响。如果企业建立了危机预警系统，全面、系统、连续地搜集正在变化中的与企业发展 有关的重要信息，发现并预知一切可能的变化，就可以促进企业决策者预先采取相应措 施，制定新的发展战略，寻求新的发展机遇。
在危机征兆期，企业危机系统处于隐性管理向显性危机管理过渡状态，其约束条件是L = 0，n = 0，企业运作产生波动，如果及时发现并有效控制，则企业危机可以避免，这是最经济的危机管理方法。因此建立一套规范、全面的危机预控系统是必要的，其管理目标就是为应对危机做好充分准备。
当进入危机发生期，企业危机系统处于显性管理状态，该阶段的约束条件为L＞0，0＜ n＜m，企业管理失控，危机在不断扩散，企业必须快速启动危机处理系统，尽可能减少 危机杀伤力，否则如果n值趋近m值，企业则可能会走向破产。危机处理应按计划实施对 危机的控制和管理，及时收集和分析引起危机变异及对企业有威胁的信息，调整危机管 理措施，尽可能减小危机影响范围，即控制n值。
危机总结期是企业危机系统从显性管理向隐性管理过渡时期，其约束条件是L = 0，n = 0，企业逐渐恢复到正常控制状态，此时要启动危机总结系统，处理好危机后遗症， 对整个危机处理过程进行经验总结和评估，完善危机管理制度。
进入危机恢复期，企业危机系统又回到隐性管理状态，其约束条件是L＜0，管理目标 是使m值得到提升。
5.3 企业危机管理系统的动态运行机制及其应用
传统的企业危机管理系统的研究通常包括危机预警子系统、危机预控子系统、危机处 理子系统、危机总结子系统以及危机恢复子系统，该系统侧重于对危机本身的管理和控 制，对于企业危机的预防则侧重危机预警系统的研究。本文对企业危机的定义进行了延 伸，将企业危机管理能力看作企业的重要核心竞争力，从企业日常管理机制方面强调企 业危机日常防范的重要性。因此企业危机管理系统不仅仅包括上述五个危机子系统构成 的危机管理运行体系，还应该包括保证运行体系正常运行的制度支持体系，该体系强调 企业日常危机防范制度的重要性以及针对不同情况下企业危机的不同表现状态进行灵活 调整的企业危机管理系统的动态运行。
制度支持体系是企业危机管理运行体系正常运行的制度保证，也是保证这一体系正常 运行所需要的约束机制和激励机制，这是在现有的危机管理系统设计中比较容易忽略的 。制度支持体系即指隐性危机防范系统，这里从制度层的四个层次及其约束条件进行分 析，如表2所示。
表2 企业危机管理系统的制度支持
Table 2 System Support of COrporation Crisis Management System
隐性危机显性危机
防范系统控制系统
高层 融入危机意识的战略制定 危机领导和危机决策
中层 信息系统信息管理中心
基层 危机防范的日常管理制度 全员警惕全面配合
企业文化层危机防范意识公众利益至上原则
约束条件 成本约束价值约束
动态目标提升企业核心竞争力
制度支持体系中容易被忽视的是企业的危机防范意识和企业高层决策中的危机意识， 企业危机文化是危机防范的制度基础，在危机防范中最难觉察到，但它又能时时起到危 机防范的作用。许多成功的企业都有企业危机文化，如微软距离破产永远只有18个月、 华为的冬天等都体现了企业的危机文化意识。企业高层在制定战略决策时要能迅速把握 环境的变化，不但要有敏锐的危机意识，还要有创新意识。环境分析是动态管理的基础 ，企业的决策层要在环境分析的基础上，寻求危机与创新两者之间的最佳平衡点，企业 制度的安排也要体现这种平衡，这是企业危机动态管理的关键。信息系统是企业隐性危 机防范系统的重要构件，企业要不断完善信息系统，补充信息资源，要制定危机应对的 备案和计划，定期进行企业弱项分析，以便能及时处理出现的问题。还要有危机处理的 模拟训练、危机管理培训以及制定企业危机防范的日常管理制度。企业日常防范制度是 不容忽视的也是最难做好的，海尔的“OEC管理”模式和荣事达的“零缺陷管理”模式 都是企业危机日常防范制度的典范。
当企业转入危机状态，企业隐性防范系统快速启动，会成为企业应对危机的强力支撑 系统，在企业危机管理中发挥主导作用。对于企业的高层，需要在危机爆发时直接成立 危机领导小组，形成危机控制核心。对于企业中层，则要以信息系统为基础成立信息管 理中心和媒体中心，包括企业有形的信息管理系统和企业危机信息的各种发布渠道，如 新闻发布会等，同时还包括无形的非正式传播，如口头传播等。由于企业平时建立了严 密的日常防范制度，就更容易快速发现危机根源，企业面对危机能够更加从容不迫，同 时企业基层员工也更容易在危机中坚定信念，全面配合企业控制危机。企业文化层面则 表现为危机应对原则，其核心是坚持公众利益至上、顾客利益至上。
隐性和显性危机管理在企业四个层面上需要不同的制度支持，约束条件也不同。在显 性危机管理状态下，企业可以抛开成本约束，以企业生存价值来考虑需要采取的措施。 约束条件不同意味着在隐性和显性管理状态下企业行动基准是不同的，隐性危机管理以 防范危机为目的，企业各个层面的制度支持围绕危机防范设置；显性危机管理中，对危 机的有效控制成了企业最重要的事务，企业可以动用一切资源拯救处于危机当中的企业 。因此企业动态危机管理就是隐性、显性危机管理相统一的过程，即更有效的从制度上 将企业危机防范融入企业正常运营中，在危机爆发时能快速由隐性危机管理状态进入显 性危机管理状态，在危机结束后进行危机管理总结和评价。
需要指出的是，企业危机系统的动态运行机制不仅要求企业建立有形的危机管理机构 ，关键是要将企业的“硬件”与企业文化、管理者的思想和员工行为方式这些“软件” 进行有效整合，在企业内部各个科层建立能够有效配合的危机防范和控制体系。美国强 生公司的泰诺胶囊就是一个典型的成功案例，强生公司在危机中坚守自己的信条：“公 众和顾客的利益第一”。正是由于强生公司勇于承担责任的态度，得到了公众和舆论的 支持与理解，在一年的时间里“泰诺”止痛药又占据了市场的领先地位，再次赢回了公 众的信任。在泰诺中毒事件发生后，当有人问及当时强生公司的总裁伯克是如何应对危 机时，他是这样回答的，我不认为危机是可以准备的，如何处理危机根植在企业的价值 体系中[10]。
6 结束语
本文将系统动态理论运用到企业危机管理理论的研究中，强调企业危机管理的系统性 和动态性。本文的研究目的并不是提出某个关于企业危机管理的具体方法，而是将企业 危机的定义外延化，强调企业危机管理不是针对某个具体危机事件，而是要从企业日常 管理开始加强。企业危机动态管理模式将企业危机的不确定性作为一个连续过程来考虑 ，并针对这一连续的不确定性过程对传统的危机管理系统进行创新和改进，它不仅将企 业危机管理系统化、制度化，同时还将企业的危机管理融入日常管理，并体现到企业各个制度层面上。总之，基于企业动态危机管理模式将企业危机管理能力视为企业核心竞争力的主要构件之一，并将其纳入到企业长期发展规划的战略思考中；在对企业危机动态性特征做更进一步思考的基础上，将企业危机管理在企业正常状态下与非正常状态下的表现形式进行有效区分，同时寻求在制度上更好的将企业危机管理同日常管理相结 合、相统一的管理模式，从而更好地支持企业的发展战略。
现代企业面对高度不确定环境，企业危机管理需要借助跨国公司的先进理念，但也不 能盲从和完全复制，而是需要遵从我国国情和文化。动态管理的方法和理论对于我国企 业危机管理的研究非常重要，本文就是在此基础上对企业危机的动态管理模式进行了探 讨，为企业危机管理理论的研究提供了一个新的研究思路和方向。
收稿日期：2005-03-11
标签：危机管理论文; 组织生命周期理论论文; 组织环境论文; 控制环境论文;