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两年多前，当猎头公司找到联想集团大中华区副总裁曲敬东，希望后者加盟中国三星时，这看上去似乎是一个再普通不过的职业经理人跳槽的故事了。
但所有熟悉三星的业内人士都知道，这并非外界想象的那么简单：首先，中国三星已经是在华最大的跨国公司，其销售额在2007年达到了惊人的390亿美元，占三星集团总销售额的1/4；其次，三星作为一家来自韩国的跨国公司，企业文化和欧美跨国公司有很大的不同，如何让中国的职业经理人融入公司，一直在摸索；第三，猎头公司希望曲敬东加盟的是三星的商用部门，而三星最擅长的却是个人消费业务。
这意味着，曲敬东要面对的选择远非一次普通的职位迁移，而是要改变一家销售额几乎相当于三个海尔或者联想的在华跨国公司的发展轨迹——在几乎所有的消费电子和IT公司都在加大对全球个人消费市场投入的时侯，曲要去试试让这个“庞然大物”反向拓展商用市场。
考虑了1年左右的时间，曲敬东决定去冒险。“并不是每个人都有这样的机会”，曲敬东对记者说。在去年3月正式到三星报到后，曲出任三星大中华区营销副总裁，并花了20天作调研，向三星大中华区总裁朴根熙提交了一份三星商用未来3-5年的战略规划。“朴根熙相信我的专业能力。”他说。
很快，曲的做法就取得了成效。其商用服务业务在1年后同比增长25%，是中国三星内部增长速度最快的业务，几乎相当于2007年三星电子全球商用业务增长率的两倍，后者同期增长为13%。
不难看出曲给中国三星带来的变化。这是这家跨国公司第一次将公司的重要策略交给中国人执行，而且由于曲的到来，也打破了中国三星商用部门按照产品线划分的现状。目前的结构，是以客户为行业，围绕曲确立的三星商用的优先突破行业——酒店地产、能源交通等设立每个行业的产品经理，这些产品经理是三星唯一面对客户的窗口，而他们也从客户的需求出发设计、推荐合适的三星产品。
更重要的是，商用业务不仅是三星在全球发展的新引擎，也是中国三星实现“打造第二个三星”的希望所在。朴根熙希望曲领导的商用部门也能在某一天达到上百亿美元的销售规模。不久前在北京举行的中国三星战略誓师大会上，朴根熙已经提出，要“在三星技术及制度两块坚实的基石上，将三星塑造成B2B未来的珠穆朗玛峰”。
推倒重来
应该说，中国三星商用业务的崛起，和全球业务的增长分不开。2000年以来，三星在全球的消费业务一直保持了两位数的增长势头，然而这一轮的上升曲线在2004年底达到了顶点。为了拓展更多的利润来源，到2005年三星全球总部启动了一项新战略，将发展商用业务作为三星全球范围的新战略增长点，大力加强商用市场的开拓。
这场率先从欧洲市场开始的商用战役，经过两年的时间，已经在2007年年底初见战果——2007年三星电子数字媒体总部的全球销售额达287.1亿美元，其中商用业务逼近百亿美元大关，同比增长13%。从新加坡和泰国的7-11便利店、马来西亚和新加坡的教育部，到澳大利亚的沃达丰以及BP，皆是三星在2007年拿下的商用客户。
而在中国，尽管三星在2004年年底开启了商用部门的建立，但是，在曲敬东到来之前，基本还是按照消费客户的模式在运行。代理商反馈的来自企业客户的信息，三星往往只是在价格上照顾一下，不会有进一步的跟进。更谈不上事先周密地考虑客户的需求，再据此为客户量身打造产品的解决方案。
曲敬东来到之后，首要之急就是搭建适用企业客户的组织架构。不破不立，这也意味着曲须触动或者废除三星之前既有的一些做法，最明显的就是三星商用部门的薪酬体系。之前B2B部门和三星其他部门一样采取统一的考核办法，曲认为这并不适合调动销售人员的积极性。但是，如果仅仅是变动B2B部门的薪酬考核方式，是否能兼顾其他部门的公平性问题，曲前后花了大量的时间进行内部的说服工作。最终，曲确立了商用部门的绩效考核完全与业绩挂钩的原则，这在中国三星内部是独有的考核办法。
进入三星以来，外表温和的曲敬东保持了两个习惯：一是凡是新加入三星商用部门的员工他都要亲自面试，以确信自己是否找到了有共同价值观的人；二是他定期和朴根熙共进午餐，这样一对一的良性沟通确保了曲在三星内部可以持续地得到朴的大力支持。比如，除了薪酬考核体系的变革之外，曲敬东的团队只要认为业务需要，就可以补充人手，而无须受到人数规模的限制。
“一旦我们清楚了客户的需求是什么，我们有强大的技术储备可以去实现”，曲认为目前三星商用最欠缺的是对客户的认知，为此，他设立了以服务客户为导向的团队。并且，他个人也尽可能地从用户的角度出发琢磨产品的实用性。比如，三星在汉诺威展上亮相的超便携笔记本电脑，就被曲携带在身边把玩了很久。采访过程中曲多次手持这款产品向记者演示，“它可以上网、看电视、移动办公、视频电话，将来3G时代来临，警察拿着它在大街上巡逻可以随时查询车辆的违章记录，医生怀揣着它可以在查房的现场调出病人的治疗记录，这都是未来的潜在市场”。
示范效应
奥运之年落成的“新国门”T3航站楼，矗立着120块三星的70寸液晶大屏幕。不久后，这些屏幕将被三星82寸的超大液晶屏所取代。这是中国三星商用部门最具标志意义的案例。
T3航站楼对于三星商用的特殊意义在于，从最早和客户航美传媒接触到去年年底最后交付产品，整个过程集三星商用部门、三星重点发展的行业解决方案代理商以及三星总部之力来完成，它代表了曲敬东正在建设的三星商用的项目模式。
去年夏天，航美传媒通过竞标拿到T3航站楼的广告经营权，将为60个登机口两侧安装显示设备，全天候为候机乘客播放节目和资讯。之前已经就在机场安装大型液晶屏刷屏广告的整体方案和航美沟通了半年时间的戴福昊第一次把这个讯息传递给了三星商用大屏项目的负责人。戴福昊是北京同辉无线科技有限责任公司的总经理。他所在的同辉无线从2000年开始代理三星的产品。
三星第一次听说这个项目的时候，觉得难以置信——当时三星72寸液晶屏每台的定价超过50万人民币，如果一次性订购上百台的规模，涉及的订单总额将超过5000万人民币。而且三星本来计划将首批量产的70寸液晶显示屏投放欧洲市场。
不过，三星内部很快作出了响应：推迟70寸液晶显示屏的欧洲上市时间，优先供应T3航站楼项目。
此时，航美内部还在为确定大屏幕的供应商而争执。松下63寸的等离子屏幕也是候选的产品之一。局面对三星更为有利，戴福昊提出的这批屏幕如何在机场环境下运行和远程遥控的解决方案已经获得了航美的首肯，他的同辉无线将具体负责实施这一项目。戴当然是力挺三星，他抓住等离子电视长时间连续播放可能出现画面残留的弱点积极向航美传媒游说。而且能在当年年底交货的液晶屏幕厂商只有三星。
其实，戴福昊提供给航美的方案，是在三星的液晶屏外部包裹一个美观的机箱，便于装载一个可以实施远程控制的微型PC。按照合约，三星只需按时交付液晶屏即可。航美另寻专业的设计公司和机箱生产商。然而，机箱的设计是否妥当，将直接关系到液晶屏的使用环境和寿命。
为此，当草图完成以后，三星韩国王厂第一时间派遣了两位工程师来到北京，确保机箱的设计可以和液晶屏完美匹配。韩国工程师提出了两个至关重要的问题：首先，液晶屏的重量是200多公斤，机箱如何承重？其次，大屏在开启状态会产生很大的热量，如何考虑机箱散热？
“韩国工程师几乎全盘推翻了设计方案。”戴福昊回忆说。参照他们的意见，设计公司重修了图纸，并在第一时间传到了韩国工厂。令已经和三星有多年交道的戴福昊惊讶的是，收到设计方案的韩国工程师依照图纸在韩国工厂先做出了一个机箱样品，并把72寸的液晶屏真实地安装进去，以论述此次设计的可行性。
不仅如此，机箱的设计通过了韩国工程师的验证之后，机箱生产厂商在中国生产出了样品。韩国工厂又专程从中国的机箱厂商处购买了样品，运回韩国，再装入液晶屏重新测试。确保一切没有问题以后，韩国工厂这才同意机箱厂商可以正式开工生产。
从韩国工程师最初飞抵中国查看图纸，到最后放行生产，虽然几经反复确认，但前后不超过一周的时间。这样的响应速度，在T3航站楼的项目实施过程中并不少见。戴福昊清晰地记得，临发货的前两天，三星T3项目的负责人在一天之内完成了涉及到韩国总部、大屏幕的韩国工厂、中国三星等十七八个环节的签字确认。
而三星在交货前的反复测试，也给了航美传媒极为深刻的印象。也正因此，半年之后，航美传媒出于自身战略的考虑打算更替掉T3航站楼的70寸液晶屏，这一次未曾有分歧，航美直接签下了三星的82寸液晶屏。
三星交付70寸液晶屏的那天，恰逢2007年北京的第一场雪。这也是三星在全球第一次交付70寸液晶屏。三星方面极为重视，来自韩国总部、韩国工厂、韩国总部B2B部门、中国三星B2B部门以及售后部门的队伍，加上同辉无线的团队，一共有30来人，全都冒雪站在机箱生产工厂的空地上等着验收。由于70寸的液晶屏体积太大，机箱生产厂商的仓库根本无法容下，验收的全过程都是在工厂的院子里进行的。第一块屏幕的安装方法有问题，技术人员就地调整，从上午10点到下午3点，装到第三块屏幕各方环节方才顺利通过，在场的所有人松了一口气。戴福昊这才注意到，穿着整齐西装的韩国人已经被冻僵了。
协同作战
事实上，像戴福昊这样的行业解决方案代理商，正是弥补三星商用目前对于客户认知不够的重要途径。同辉无线在三星商用的定位当中，属于系统解决方案代理商。这不同于之前三星朝向消费电子产品的渠道商，只是简单地负责分销某个区域或者某个产品。系统解决方案代理商，会针对特定的行业或者某种特定的需求搭建产品运行的系统，比如在T3航站楼，同辉无线提供给航美传媒的不光是三星的液晶显示屏，还包括如何保证这块屏幕内容的更换以及远程遥控在内的全套系统。这样的代理商，相当于三星延伸到商用客户跟前的神经末梢。具体的订单由这样的代理商和客户签订和负责执行。同时，它们也能第一时间向三星反馈客户的需求。
要让戴福昊充分发挥作用，三星商用须在组织架构上做到无缝衔接——戴能及时准确地掌握三星的最新技术和相关产品信息，而三星可以有效地收集来自戴这样的代理商一线的观察和消息，并转化为行动方案。
三星电子大中华区中国总部大客户部销售总监黄辉华，从某种意义上就是这诸多线头的掌握者。一方面，他管理具体的销售团队，要求手下的销售人员，70%的时间花在与大客户的直接沟通上，做好三星品牌的普及工作。余下30%的时间，则是和戴福吴这类的代理商密切沟通，收集代理商从一线听到的线索和信息；另一方面，他指定专人密切地把中国市场的需求反馈到韩国总部，从研发、生产的源头处寻求配合。
这样的职位设定，在黄辉华加盟之前是空白的。从他扮演的角色，可以验证曲敬东对于三星商用组织架构设计的必要性和合理性。
之前三星各地的产品销售都是各自为战，而黄作为大客户部的销售总监，三星对他的考核是基于全国范围所有分公司的所有B2B业务的销售额。所以，黄加强行业的细分，在金融、酒店等重点行业部署客户经理，紧随客户的需求导向。同时，他要最大化地利用各地的资源，并试图把某个地方性的客户资源变成全国性的生意。比如，豪华酒店的液晶电视，传统上飞利浦占据了强势。当三星某个地域的销售经理开始接触香格里拉酒店的同时，黄会指派手下的人代表三星总部和香格里拉酒店集团接洽，双方制定售价和技术的规范，而后地方的销售人员再集中跟进。正是这样，三星的液晶电视成为了整个香格里拉酒店集团的指定产品。
事实上，帮助曲敬东完成“再造第二个中国三星”使命的，不仅是像黄辉华这样的内部人才和戴福昊所代表的系统代理商，三星的研发、生产体系都在为之服务。商用客户与个人消费者的最大不同就在于前者需要按需定制。而这点，如果仅是依靠销售方式的改变而不能牵动研发、生产的调整，是根本无法实现的。
一个正在进行中的小案例，是黄辉华确信中国的各类营业厅改造可能带来大量的液晶显示屏的需求。三星的液晶屏是目前为止在中国发展势头最好的商用产品，约占中国三星商用整体份额的40%。黄辉华的工作，是在中国进行大量的数据调研，确定各个营业厅最适应的屏幕大小，并把最详尽的资料反馈到韩国的相关事业部。然后，韩国的研发和技术人员会直接和类似于同辉无线这样的三星系统解决方案代理商进行洽谈，“最终诞生的产品将形成一个很大的市场”，黄辉华对这款即将问世的神秘武器秘而不宣。
而戴福昊所创立的同辉无线，也从8年前只有一两千万的销售额、靠走量获利的经销商转型为了行业方案的提供商，去年同辉无线的销售额达到了1.5亿人民币。信心满满的戴福昊为自己找到了更大的愿景：做中国传媒行业的首席解决方案提供商。“三星商用使同辉无线在战略层面迈上了新的台阶，反过来，这样的系统代理商也帮助三星商用拓展更多的市场。”黄辉华说。