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激进的变革———福兮，祸兮
自从１８个月前卡莉·菲奥莉娜作为首席执行官接管惠普以来，她已经采取了一系列措施把公司推向了极限，那就是重塑惠普６０年来在业界形成的管理形象。
在去年的１１月，各种迹象都表明她似乎过于急功近利了。在允诺惠普将完成季度的各项指标的几星期之后，卡莉从财政部门获得了严峻而现实的消息。在销售额的增长达到预期目标的同时，盈利却减少了２亿３千万美元之多。这项事实在很大程度上要归咎于卡莉在管理上采取的激进措施。
随着惠普的８８０００名职员参与并适应到公司历史上最大的一次重组之中，导致了管理费用的开支已高涨到失去了控制。并且由于惠普公司跟踪这次变革的新电脑系统并未适时地发生作用，因此公司的统计专家直到季度结束后１０天才发现了问题所在。一位来自惠普公司的经理就此发表了他的看法：“财政人员们正四处奔忙去寻找更多赚取美元的机会，这太疯狂了。”
或许有人会期待着这种情况下，首席执行官应该减缓如此大规模的变革工作，但卡莉不会这么做。在星期六一整天的会议上，卡莉对上述的数据进行了反复的咀嚼和推敲，并为了向惠普公司的董事会预报情况而在紧急会议上向各位股东致以深深的歉意。卡莉告诉分析家们说，她已经把公司在２００１年财政年度的销售额增长目标从１５％提高到了１７％。在随后的几天里，卡莉在一次广播讲话中对公司的雇员说：“在这一季度，我们遭遇了一次速度的碰撞———一次很大的碰撞。但这是否就意味着我们继续以这样的速度进行下去会更加艰难呢？事实并非如此。事实上，在推开前进路上的障碍时，如果成功的可能增加则你必然会加倍努力地进行。而现在，我们正是在加倍努力。”
但是无论是对卡莉·菲奥莉娜而言，还是对１９３８年在ＰａｌｏＡｌｔｏ的车库中开始创业之路的硅谷先驱们，所下的赌注———或者说这样的风险———也实在是太大了。就像当时惠普的创始人比尔·休伊特（ＢｉｌｌＨｅｗｌｅｔｔ）和戴维·佩卡德（ＤａｖｉｄＰａｃｋａｒｄ）通过消除等级制度并提出诸如分享利润和小房间革新等措施来打破旧有的模式一样，菲奥莉娜把她的赌注同样下在了如此激进的改革方法上———尽管专家们表示，在类似于惠普这样大的规模和复杂性的公司进行如此激进的改革是从来未曾有过的事。对于卡莉来说，更重要的是，管理专家们对于这样做是否会有效果尚未有明确的定论———即使早期的迹象显示这样的改革或许影响太大，过于激进。
因此，卡莉雷厉风行的风格决定了她并不满足于一次只解决一个问题，她要立即采取行动以全面地改变惠普的形象。那将意味着从怎样引发革新到怎样优化内部过程的战略、结构、文化以补偿各个层面的变化。可以想像得出，这样排山倒海的变化在任何组织、公司发生都将是非常困难的，更何况像惠普公司受缚于传统模式的企业，这种困难程度将会成倍地增加。无怪乎瑞士洛桑管理发展学院的ＪａｙＲ．Ｇａｌｂｒａｉｔｈ一针见血地指出：“惠普的重组将很难进行———因为如果把惠普比作一个生物体的话，那么缺乏足够的ＤＮＡ将使重组难以发生。
卡莉的哲学
卡莉并非一意孤行。极富主见的她并未因为周遭的非议而轻易放弃———或者说她别无选择。她的目标不是要促进一场鸡尾酒似的大变革，这场变革将会使惠普在遭受ＩＢＭ１０年前所经历的濒临解体的过程和施乐（ＸＲＸ）以及其他公司现在正经历着的艰难之前把惠普从近几年来缓慢成长的恐慌中解救出来。而解决惠普这种巨型公司困难的难题是：当公司也必须开辟全新的大市场时，怎样才能使惠普充分发挥它的全部力量以确保在当今激烈竞争的技术性商业中获得胜利？卡莉认为这还是一个谜，她所能解决的仅仅是依靠这种全面而彻底的变革，为公司在下一阶段的技术革命———也就是当公司通过互联网实现商业运作模式改变的时候———做好充分的准备。因此卡莉告诉她的员工们：“我们从镜子里正看到一个伟大的公司在走向失败。如果今天比尔和戴维坐在这里的话，他们也会看到这一点。”
从这样的核心概念出发，令人深信不疑的是惠普必须变得“两手俱利”。也就像一个不断变化的机体，人们会假设新惠普将达到一个平衡———也就是在超越短期目标顺利实现的同时追求长期战略目标，即开辟新市场的方面的成绩而牺牲另一方面。而且，惠普也应该同时强调技术、软件和顾及计算机运算的每一个细节，可以借鉴的一种方式就是把太阳微系统公司（ＳＵＮＷ）的杰出产品和ＩＢＭ的服务力量有效地结合起来。
为了达到这样的目标，卡莉对惠普公司６４年历史以来一直贯穿始末的分散事业部管理方式进行了脱胎换骨的调整。在调整以前，惠普还是一个有着８３个独立运营的事业体，各事业体只集中生产一种产品（如扫描仪、安全软件）的集合体。卡莉大刀阔斧地将原有结构调整为４个蔓延式联系的组织，大体上可归类为前端和后端事业群。所谓的后端事业群中的一个组织主要从事电脑的开发和生产，另一个则将重点放在打印机和摄影传输设备上面。其操作过程即后端事业部门将生产的产品传递到前端的销售和市场事业单位，然后由这两个事业单位负责兜售商品———其中一个是针对消费者顾客，另一个则主要对其他的公司组织。卡莉这样划分的理论依据是：新的结构将增强各部门之间的合作，为工程师与销售和市场营销人员架设一条直接的沟通渠道，以便产品的生产最终向解决顾客实际问题的方向发展。也就是说，后端研发部门与前端客户部门之间的沟通以形成“以顾客为中心”为最终目的，这将取代原来的“以产品为中心”的观念，是一种观念和方向上的根本变革。这也是历史第一次一家有着数以千计的产品线和众多不同领域事业的公司对前—后端结合的管理方式的尝试，其生动形象之处完全可以被描述为：激光的聚焦与协调分布。
卡莉革新的创造性在这项激进的管理革命中表现得淋漓尽致。而她把这种创造性的自由释放形象地称之为“在交叉点处的发明”。到现在为止，惠普已经加工制成了独立的产品，其中有２０美元一个墨水筒，也有价值３００美元的网络服务器，通过对产品的同时运用，惠普希望敏锐地觉察到不同产品能够同时满足需要的接合点，并以此开辟出新市场。卡莉声称新惠普将在构想出新的电子服务方式并制造出相应的适合传递这种服务的渠道方面有杰出表现。例如，惠普的顾客可以通过使用一种手持的机构装置将一张照片储存在网上，然后通过无线遥控将它送到附近的打印机。为了创造这样的市场机会，惠普推出了三个“相互交叉的公司事业部———无线服务、数码影像和商业打印。这将是惠普为促进公司各不相关的事业部共同发展所做的第一次正式努力。
变与不变———在那希望盛开的地方
卡莉的伟大计划能够有效地进行下去吗？现在就下定论还为时尚早，因为毕竟计划还在实施的过程当中，而且在重组的最初时期也遭遇到了巨大的障碍。但做事一向雷厉风行的卡莉在谈到自己在组织公司的变革时所遇到的阻碍时却显得格外的冷静。“这需要一个长时间的努力”，卡莉说道，“我总是把两年的时间描述得比一年更困难一些，因为这个时代才会是变革真正受到阻碍的时候”。设想一下如果卡莉获得了成功，她将成为技术业界最新的英雄———一位４６岁，年轻的首席执行官，因为把注意力集中于惠普的核心问题并且勇于正面地采取解决方式而获得最高荣誉。事实上，卡莉曾在２０００年财政年度中把惠普公司的增长速度由１９９９年的７％提高到了１５％，确实才能非凡。如果她能将这种增长的趋势保持下去，一个重新恢复活力的惠普将成为其他人努力设法把巨型技术“恐龙”转变为“发电机”的蓝图。一位斯坦福商学院的教授———罗伯特·博格曼对卡莉大为赞赏：“世界上没有任何一家主要从事技术方面事业的公司已经解决了卡莉设法处理的这个问题，而我们将会从她的经验上学到很多宝贵的东西。”
无论如何，卡莉所倡导的这场变革与当年惠普的两位创始人———比尔·休伊特和戴维·佩卡德所极力推崇的创新精神息息相关。毕竟“变则通，通则久”，创新精神是促使企业不断向前发展，更好地适应瞬息万变的环境的源泉。我们希望看到的正是一个“流水不腐，户枢不蠹”的惠普新形象，也希望有一天惠普真正发生了变化的时候，我们还能为之传颂———这就是惠普之道（ＨＰＷＡＹ）。