【摘 要】成本控制是施工单位项目管理的重要内容，本文阐述了施工单位项目的成本构成，分析了当前施工单位在成本控制过程中存在的问题，提出了成本控制的具体措施。
【关键词】施工成本 控制
成本控制是施工单位施工项目管理中的一项重要工作，贯穿于施工项目管理的全过程。成本控制是在保证工程质量、进度要求等方面符合合同约定的前提下，进行事先制定的成本目标计划，通过采用各种措施，使项目的实际成本控制在目标计划范围内的管理过程，以实现施工项目成本节约。
一、施工项目的成本构成
施工项目成本是由形成产品实体的各种材料、半成品、成品和人工、机械台班消耗量，以及为形成建筑产品而实施的施工组织、管理和协调等方面所消耗的人材物构成。就目前来讲，施工单位成本分为直接成本和间接成本两部分。直接成本由直接工程费和措施费组成。直接工程费包括人工费、材料费、施工机械使用费。措施费由施工技术措施费和施工组织措施费组成。措施费发生的范围和内容需根据不同施工单位、不同工程项目，结合实际情况予以确定；单位管理费是指建筑安装单位组织施工生产和经营管理所需的费用。
二、施工单位在成本控制过程中存在的问题
1、施工项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。目前，许多施工单位在测算成本时由以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算直接费，没有重新核算实际人材机需求量，未结合施工实际情况对分部分项进行组价，导致目标成本不精确，不能指导成本控制。
2、项目管理责任制的主体作用没有有效发挥。项目管理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度，由项目经理部代表单位实现对项目的成本、质量、进度和安全等目标的控制。但当前施工单位在项目管理过程中，较少形成完善的责权激励机制相结合的成本管理制度。往往只要求完成合同约定的质量、安全、工期进度要求，缺乏结合成本费用支出而进行的效益考核。
3、项目管理人员的成本意识有待进一步加强。目前，多数的施工单位施工技术人员重技术管理，轻成本管理。项目成本控制，是全员参与的活动，在建立健全成本管理机构，配备专职人员的同时，必须充分调动全员参与成本控制的积极性。
4、合同管理意识不够，施工过程资料签批执行力不强。从之前受领任务或以合同方式取得任务的情况看，由于主管方在建设项目具体实施时，其合同条款都制定得比较苛刻，并且另行分割实施的情况存在，给施工单位的管理带来较多困难。施工单位在这样的情况下，往往又在签订合同前也没有对合同条款足够重视的研究。同时，在施工过程中由发包方原因造成的工程延期和费用增加的事件都会不可避免的发生，但施工单位的施工现场管理人员对相关问题的记录、处理不及时，有时还将问题搁置下来，就为以后的竣工结算带来障碍，并给施工单位带来经济损失。
5、设计方案和使用功能对接确认不及时。由于多方面的原因造成项目前期研究对接不充分，比如设计方案提出后未能及时报请主管部门召集使用单位共同研究确认，造成移交时使用单位提出异议，而施工单位因手续不完善不得不自行组织整改。施工单位承接边设计边施工的任务在有些阶段性的历史背景下几乎是常态，及时签认设计文件或设计文件先经主管部门再发给施工单位。
三、实现施工项目成本控制的具体措施
1、加强技术与经济的结合，针对性的探索适合施工单位情况的施工预算编制办法。现行的预算定额是反映社会平均水平，它是在正常的施工技术和组织条件下，规定完成一定计量单位的分部分项工程所必需的人工、材料、机械消耗量和动态管理的市场指导价。而施工预算是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准，在采用具备施工条件的先进施工技术和科学合理的施工组织条件下，测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。通过技术进步和优化管理组织施工所测算出的人工、材料、机械消耗量均应低于预算定额消耗量。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆以具体施工作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机，测算和制定目标成本计划，这样对施工过程中的成本管理将起到十分重要的作用，同时也是推进技术创新和促进管理水平的重要举措。
2、加强组织制度建设，形成责、权、奖惩机制相结合的成本管理体系。施工单位的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及奖惩等相配套的管理体制。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，使制定的目标成本计划得以实现。
3、加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。
1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过科学、合理地组织施工，加强作业班组之间的衔接配合。选用劳务队伍时将操作技能、熟练程度和技术水平作为重要考查条件，在用工协议中明确劳动纪律、落实管理制度，有条件的提出奖励政策，充分调动劳动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
2）加强材料全过程管理，降低材料消耗指标。材料在成本中所占比重最大，因此节约材料消耗是降低项目成本的重要步骤。控制材料成本，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购计划要有时间提前量，要分析当地材料价格随季节的变化趋势，避免价格高位采购而造成材料成本的增加；在供应商的选择上尽可能做到货比三家。运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，要优化施工现场总平面布置图，避免或减少二次搬运。在使用环节主要是做好出入库管理，把好领料用料关，经常性进行库存核算。
3）合理配置施工机具，提高机械设备利用率。加强机械设备的管理，提高其完好率和利用率，减少机械使用费和维护费，从管理上降低机械投入成本。从设备选择、合理使用、检查维修和维修保养等方面做到科学严格管控。结合工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，重点考虑所用机械经济性和适用性，通过合理选用达到经济组合配置。
4）加强施工管理，节约施工管理费。管理费高低是反映项目管理水平的重要指标，项目管理应加强对施工管理费支出的控制。可以通过精简管理机构，合理配置，科学组织，优化方案、强化施工现场管理，严格控制各项费用支出，提高工作效率和质量，达到进一步节约管理费用的支出的目的。
4、加强合同管理，强化现场记录和及时签证的意识。
1）要加强合同签订前的透彻分析与理解，加强合同执行过程中应用。合同评审制度是降低合同风险的有效手段，由合同主管、采购、技术、财务、造价、法律等多部门联合一起对合同经济性、合法性及主要条款进行评审，对不合理、不明确、不具体的内容要指出修改意见，特别是对合同中的涉及费用、结算方式、索赔、违约争议处理等条款应认真仔细对待。对可以预见的非施工原因会影响工期的因素要有提前预判。施工地质条件不明、边设计边施工、使用功能需要不明确等明显会对施工造成影响，也会对结算产生障碍的，要明确处理意见写入合同条款。
2）在项目实施过程中，由于业主发包方的原因造成工程延期和费用增加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人的设计变更和工程量增减；发生不可抗力的事件；发包人提供的材料或设备未能及时到位；发包人另行分割发包的工程造成工期延误和质量问题；未按合同约定的时间支付进度款；材料上涨、政策变化调整；发包人指令工程暂停或变更方案等因素造成工期延长和费用增加。所以，施工单位在项目管理过程中应熟练掌握有关工作程序及内容，及时做好资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。遇上述事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始影像和文字资料，在规定时间内上报报告及提供证据资料。通过对事件进行及时、合理的处理，可以进一步保障施工项目的施工工期及降低费用支出，确保目标成本得以有效控制。
施工项目成本控制是一项系统性管理工作，要立足当前，全员参与，完善体系，强化全过程、多措施控制的同时，更要树立通过人才建设和技术创新引领项目建设的理念，善于学习和推广前沿科技成果，提高应用新型管理理论牵引式积极主动地控制施工成本的能力，在保证实现工程建设功能效益的同时也能更好地实现经济效益。
论文作者:姚斌,赖斌
论文发表刊物:《低碳地产》2016年9月第17期
论文发表时间:2016/11/9
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