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招聘高峰来袭，企业又要开始使尽浑身解数招兵买马了！在越来越激烈的人才抢夺战中，如何贏得人才芳心？有人说，招聘工作不仅是一项技术活儿，更是一门艺术，招聘官更需要成为一名营销官，要关注被动人才，提供更优秀、更快捷的招聘体验，不管怎么说，一场招聘风暴即将袭来。 在2016年掀起一场招聘风暴！ 如何能更高效地招到合适的人才？如何对人才进行鉴别？极具个性的新生代员工不再单纯为了赚取而工作，如何帮助他们实现自我的人生价值？……这些“烧脑”的问题一直困扰着企业的招聘官们。 然而，旧忧未去，又添新愁。 LinkedIn发布的《2015全球人才招聘趋势》报告发现，全球有75%的职场人士属于被动型人才，61%的企业在雇佣被动型人才。就中国市场而言，中国有79%的职场人士认为自己属于被动型，中国企业对被动求职者的关注度已经达到了83%，远远超过全球61%的平均水平。 一方面是亟待填补的职位空缺，一方面是亟待挖掘的被动求职者，招聘官们压力山大！ 人力资源管理者需要转变思维 在追求速度及创新竞争趋势的VUCA时代，企业正处在一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。因此，企业管理人员的思维和职能都必须做出改变，才能在激烈的竞争中脱颖而出。 对于招聘官而言，现在的人才招聘并不再是简单地发布简历、面试、发出录用通知，而是需要在招聘的过程中主动向候选人进行营销，通过强化在候选人心目中对雇主品牌形象，与候选人建立情感上的连接。因此，招聘官不仅要懂得招聘的技能，更要了解雇主品牌，也要拥有市场营销的技能。 良好的雇主品牌声誉不仅能够节约成本，还能够有效推动品牌营销。同时，积极的雇主品牌体验也能够帮助企业吸引更多被动求职者。 招聘即营销 在挑战与日俱增的人才招聘大战之中，营销理念逐步在招聘领域渗透。对于企业而言，雇主品牌建设成为一个持续和长期的营销过程。通过营销，不仅可以帮助企业提升雇主品牌的影响力，更能大大提升招聘的效率。 招聘即营销，这是老生常谈的话题。有人对招聘和销售做过对比，发现两者内容上不同，而目的实质则相同。
因此，招聘官需要与市场营销部门合作，将不同的职位信息通过不同的渠道和方式呈现给不同的求职者。在这个过程中，营销的工具、方式和渠道可以给予招聘官们诸多借鉴，诸如营销的4P理论、SWOT分析、定位图、受众分析、人物形象等多种工具可以成为招聘官们的有益借鉴。 为了达到更好的营销效果，企业的招聘官网除了发布基本的职位信息之外，需要更加注重趣味性，提升求职者的应聘体验。例如，有些公司通过有奖抢答游戏来介绍企业的基本信息，甚至有的企业将招聘网站的内容进行游戏化场景再现，采用迷宫式的参观场景，将求职变为一个探索之旅。 另外，也有一些企业将在职和离职员工的感悟、企业活动的场景图片等都一一展现在招聘网站中，将知识、趣味、经验融为一体，更加立体地展现公司的雇主品牌形象。 新生代员工更需体验式营销 招聘官们在招聘的过程中需要整合营销的技能，不断提升雇主品牌传播与管理的有效性。同时，针对不同代际的员工特点，制订有针对性的招聘营销推广方案，才能有的放矢。 根据盖洛普最新的研究，新生代员工注重工作目的多于注重薪水，同时，注重个人的发展多于个人的满足。此外，新生代员工更加注重生活而非仅仅投入工作。对于新生代员工而言，更加注重工作生活平衡以及对工作的兴趣度，注重提升职场幸福感，而非仅仅为了生计保持一份工作。因此，针对新生代员工，企业的未来招聘的重要工作之一就是找到候选人真正的需求点，并且围绕他进行销售。 从招聘人才到向人才销售职位 面对日益增长的被动求职者，企业招聘官们需要以更加主动的态度，积极进行招聘采购和招聘销售。 招聘采购，就是通过积极主动的招聘技术识别和发现人才。在过往的招聘过程中，企业往往花费大量的时间和精力去吸引求职者，但是无法高效获得高潜质的候选人。相比之下，如果企业将时间用于积极搜寻高潜质的被动求职者，可以更快填补职位空缺并提升招聘的成功率。针对被动求职者，企业需要在招聘的过程中，强化销售的意识和技巧，并深入了解被动求职者下一步的职业规划，从而知己知彼，有的放矢不断吸引和招揽被动求职者。专业人士建议在向被动求职者销售职位的过程中，可以从以下六个方面实施： 第一，提供销售工具包。工欲善其事，必先利其器，人力资源管理者需要为员工、招聘负责人及直线经理提供招聘销售的工具包清单，从而向被动求职者和潜在候选人成功地销售职位。 第二，面试过程中注重职位销售。传统的面试主要考察候选人是否具备职位所需的能力、技能等，未来的面试过程中，招聘官需要侧重让求职者进行职位销售。同时，招聘广告抓住“痛点”和“卖点”。必须注意，数字会提高读者的可信度和印象，精美的图片、视频表达力有时远超过文字，注重语言的详细程度和可信度，从而将职位更好地销售给求职者。 第三，首先了解求职者的需求点。传统的招聘过程中，招聘官一般告知求职者职位所需的职责和要求，招聘官处于主动的地位，求职者需要被动接受企业和招聘官的考察。未来，企业的招聘流程需要预先询问求职者的工作需求，从而依据这些工作需求制订有针对性的销售方案，大大提升招聘的成功率。 第四，制订标准化的企业销售表格。如同一份标准的消费报告，人力资源部门可以制订出一份标准化的职位说明，突出优势和劣势，并列出具体的亮点。招聘官和直线经理需要依据表格进行职位说明，进一步强化职位销售的意识和技巧。 第五，利用营销自动化工具。通过一些营销自动化工具对用户行为进行分析评估，自动将用户进行分类，大大节省营销的时间，让营销策划本身更富逻辑性和有效性。同样，在进行招聘采购时，可以将候选人进行分类管理，实施针对性的营销方案，并利用营销自动化工具，自动向合适的候选人发送招聘信息。同时，可以定期发送电子邮件与其互动，提升招聘的效率。 第六，针对性的销售方式。很多被动求职者在接到面试通知时，通常会犹豫不决，如果企业可以在这个过程中，能够影响被动求职者的人，在面试通知中向其家人、朋友或者推荐人展示公司的文化和影响力，会大大提升被动求职者对工作的接受度。 第七，挑选企业形象大使。企业需要建立并宣传自己的雇主品牌，可以从应聘者和员工中挑选品牌大使，提升品牌的说服力，吸引并留住优质人才。 在激烈的人才争夺战中，招聘官们需要跳出传统的思维模式，制订出不同的招聘流程，改善招聘面试、发送录用通知的流程，提升招聘的效率。当招聘官们具备了营销的意识，就能发掘出更多的招聘营销手段，为组织争夺优秀人才的竞争带来更多优势！ 一窥人才的秘密：这个时代流行被动 一窥人才，这个时代流行被动 要说人才，在这个时代，被动是主旋律。 被动型人才这种说法早就存在，伴随着招聘渠道与模式的变化，被动型人才的归类更为明显，企业与市场对被动型人才的关注度也逐步提升。那么，何为被动人才呢？这是一个与主动型求职者相对的概念： 被动型人才： ·目前并不是处于换工作或者找新的工作机会的个人 ——但对于有兴趣的工作持以开放的态度 ·在岗人员 ——对现有工作满意且不愿意变动 ·可能会希望找一份更好的工作且非常谨慎 ——乐于利用个人关系网络了解工作机会且愿意和招聘人员沟通 ·很难通过传统招聘渠道找到的人 主动型人才与被动型人才除了特点迥异之外，对于更换工作的动机以及再考虑一个新工作时最不看重的因素的差异性也较为明显。被动型人才对于更好的薪资福利以及工作与生活的平衡关注度较高，同时希望有更多的学习机会与职业发展空间，还期待更多的决策权力。相对地并不关注工作头衔与工作地点等条件。
而且，据LinkedIn发布的《2015中国人才招聘趋势》报告，不仅企业与市场非常重视被动型人才，企业对被动型人才招聘的关注度也非常高，而且中国企业在被动型人才方面表现最为积极，远远超出了全球平均水平。 与你何干？——为什么被动型人才对现代招聘如此重要 LinkedIn报告指出，中国79%的职场人士表示，自己属于被动型求职者，主动型人才仅为21%。仔细思索，看看自己该归为哪一类？ 如果你是企业或者招聘人员，你可知道： ·80%的岗位是主动型人才来填补的 ·但仅20%的人才属于主动型求职者 ·拥有关键技能的专业人才往往都是被动型人才 ·很多情况下，你所需要的关键人才往往都属于被动型人才（他们通常都已经被企业雇佣，而传统的招聘方式很难覆盖到这类人才） 不过，好消息是大多数专业人士在机会到来时都会考虑换工作。 在当前这个时代，要聘用最好的人才，目光自然不能只聚焦于那些积极需找机会的人。原因在于绝大部分专业人士都是被动求职者，他们并没有主动寻找工作，但乐意接受合适的机遇；被动的求职者一般不会浏览求职版面和求职网站，也不会有即时可用的简历——他们都忙于在当前公司出色工作。但是，他们确实愿意从招聘人员那里了解能改变他们一生的工作。
不仅如此，人力资源公司也给出了同样的看法。据LinkedIn《2016年中国招聘外包趋势报告》显示，企业不仅非常关注被动型人才，也致力于大量招募被动型人才，将这类人才作为其策略的核心：被动型人才是至关重要的来源。与此同时，人力资源公司也认为搜寻被动型人才是最重要且将长久持续的人才招聘趋势。
醒目的事实就是被动候选人招聘已经成为招聘的重中之重。此时此刻，再不关注，更待何时？而且，你有什么理由不关注被动型人才的招聘？ 哪里去找？又该怎么招 既然被动型人才是与主动型人才相对的一个概念，那么寻找被动型人才的渠道与方式也大有不同。 ·被动型人才几乎不会出没在往往用来寻找主动型人才的地方，比如Job Boards ·如果你正在寻找目标被动型人才，你的重点应该放在： 垂直细分求职网站 针对性极强的活动 ·明确能带给被动型人才的好处： 为什么要离开现在的企业来为你服务？ 他们又需要承担什么额外的职责？ 是否能够为其提供更契合的文化、团队以及领导者？ 你的企业到底有什么不同？ 能够提供优越的福利条件吗？ 说白了，就需要通过非惯常的渠道与被动型人才建立联系，盘活人脉资源，同时关注其更换工作的动机与驱动因素，把握其独有特点，差异化地聆听，并有针对性地沟通，慢性但效果会超出你的预期。 要说渠道，社交网络是个不错的选择；要说具体举措，增强雇主品牌的投入、注重雇主品牌的塑造与传播也十分关键；同时，对于这类人才的招聘，已经不局限于企业人力资源部门，招聘将是一门营销的艺术。 不要害羞，若你为某个合适的人选提供一个完美的工作机会，绝大部分求职者都不会抵触你与他们进行联系。 招聘者到底如何应对：做个现代招聘人员吧 借用一句老话，套用一下，世界上永远不会变的就是变化。用来说招聘再合适不过了。 招聘工作正在变革，而且是巨变。过去的十年中，招聘工作发生的变化要比之前40年的变化总和还要多。过去做招聘，招聘会在哪儿，人就涌向哪儿，如今已大有不同。最好的招聘人员，一定是所在公司或组织值得信赖的顾问，是业务部门可靠的合作伙伴，在公司决策方面具有发言权，而这样的人就是现代招聘人员，这种招聘一半是艺术，一半是科学：现代招聘人员是招聘全才——他们既能吸引到最被动的求职者，也能拿出相关数据，为公司或组织的招聘战略提供参考意见。 成为这样的人，在深入理解人才的基础上，被动型人才的吸引和招募必定不在话下。
天下“务工”唯快不破？ 让候选人跳到碗里来的原因很多。一些细节的改变就可能会直接影响到候选人的体验。在众多细节中，雇主的反应速度比别家企业更快，这也许就可以成为企业意想不到的巨大优势。 促使Silvia为现在的雇主工作的其中一个重要原因竟然是：它比其他公司都给予Silvia更快的入职回复。Silvia上午面试结束，仅仅过了两三个小时，便收到企业打电话和她沟通下次见面的电话。Silvia当时就深深地被这种“速度感”所震撼了。因为对比之前所在的公司，效率高很多。重要的是，它比Silvia同时间面试的几家企业的回复速度快太多。此时，Silvia拖延时间或拒绝，则可能丧失了机会；而在不排斥这家企业的情况下，Silvia也爽快地答应两周内到岗。 “过山车”般的招聘加速度 不光对于像Silvia这样所谓的普通白领，目前很多被招聘外包的岗位比如Call Center的人员招聘过程也相当快。比如近几年发展迅猛，已经经过三轮融资的人力资源外包集团企业人瑞集团来说，它们就根据市场和客户需求，对于Call Center工作人员的甄选和答复速度十分迅速，一些候选人可以做到上午面试，下午就获得结果。 而此前，多数企业的招聘周期其实会更长。招聘周期通常是人员需求审核日到招聘录用审批签字同意录用日，传统企业在过去进行招聘时，对于普通基层人员的招聘周期在30天左右；主管级别在一个月到两个月时间；更高级别的时间会更长。如果是高端、紧急、稀缺用人需求的话，会视实际情况经用人部门与人力资源部门协商后，适当延长或缩短招聘周期。 “闪电招聘”为什么这么火？ 缩短招聘周期的“闪电式招人”的确很火，直接和老板聊天是缩短招聘周期的其中一种途径。Boss直聘通过调查研究表明：同等条件下，由CEO或创始人亲自上阵沟通的职位，平均耗费的招聘时间比由人力资源管理者或部门经理等中层来招聘，要缩短37.9%。同一职位的重复招聘频率也会出现11.5%到25%的下降。而且，在500人或1000人以上规模的中大型公司中，高层亲自招聘，继而带动实际用人最多的中层也身体力行来做招聘，能够将整体平均招聘时间缩短21.4%。 早期创业团队，CEO和高管会亲自招募高级管理岗位和核心岗位。据说早些年前，每一个入职阿里巴巴的员工都要经过马云本人亲自面聊，到2006年、2007年左右，入职的员工都要在“百年阿里”等企业内部培训中听马云上一堂课。 聚焦于很多互联网企业或者创业型公司的人才需求，Boss直聘的APP让求职者和企业之间信息透明，即时得到反馈。牛人跳过投简历、一面、二面等冗长环节，直接与老板在线聊天、谈条件。 “快”的诸多前提 上述只是用户的个人体验，其实，Boss直聘对目前的“快”招聘现状还有一些研究，包括： ·69%的三个月都无法招到的职位，是来自A轮公司以及一些创业公司。 ·CEO最愿意亲自招聘的前三大核心业务岗位，是数据分析师、JAVA工程师和Android工程师。
也许你已经察觉到，“快招聘”的背后需要企业考虑的问题很多。比如快并不适合所有岗位，它只适合于5%～20%的岗位；它需要关键负责人在面试和考核过程中的参与；它的流程虽然缩短，但仍然要评估候选人的资格以及与文化的适应性如何，等等。Boss直聘的创始人赵鹏之前谈过：“Boss直聘”的目标用户只有两类人，一是着急找人并愿意花时间找、能拍板的老板，如创业公司的老板、大公司的小领导；二是求职动机强、有信心跟老板直接交流的求职者，两者共同特性是“干柴烈火”。 尽管“快招聘”的实现有诸多前提，但是，对于那些双方均有意的人来说，不设置障碍，拥有“过山车”似的急速体验，也许对于很多候选人和企业来说，未尝不是一种痛快！ 武林秘籍重现江湖 三招拯救被企业忽视的人才“藏宝阁” “温酒斩华雄”是《三国演义》中的经典情节，在俞涉、潘凤接连被华雄斩杀后，时任马弓手的关羽主动请缨：“小将愿往斩华雄头，献于帐下！”上阵之前，曹操特为他热了一杯“壮胆酒”，但关羽却说：“酒且斟下，某去便来。”没过多久，关羽提着华雄的头归来，举杯饮酒时，那杯“壮胆酒”还是温热的。关羽从此声名大噪，名扬天下。 这是众所周知的故事，但却跟现今企业的人才招聘有异曲同工之妙。提到多元化的招聘方式，企业往往会习惯性地想到丰富吸引外部人才的途径，比如现在热门的移动端直聘、大数据匹配模式等。但在温酒斩华雄的故事里，在颜良、文丑不在军内的情况下，关羽作为一名内部员工，主动填补了重要岗位的空缺，并且展示出惊人的才能，帮“抗董卓联盟”渡过难关，而成功的关键在于公开的内部招聘机制。 第一招：罗汉拳内部招聘 虽然这只是内部人才招聘的冰山一角，但“温酒斩华雄”的确是盘活内部人才的代表性例子。内聘是企业招聘的基本方式之一，并且有着企业和员工双赢的效果。
内部公开招聘的四大优点 1.提升员工积极性；2.应聘者与企业文化契合度高；3.适用周期短；4.降低人力资源部门招聘成本。 尽管2015年陷入公关危机，但优衣库还是实践内部公开招聘的典型企业，提到内部招聘就不得不介绍柳井正创办优衣库时引入的内聘概念。除了公司的人事安排，优衣库的员工自己可以通过申请，竞聘其他空缺岗位，优衣库以公开招聘的形式在内部竞选人才。在整个内聘流程中，公司尽可能地保证公正、平等，无论员工的职级大小，一视同仁。 练习罗汉拳需要桩架、行气、运劲、发力等基本功夫，而随着时间的发展，传承转变，出现了不同的分支：罗汉短打、螳螂拳、通背拳等。内部公开招聘也是需要企业在掌握精髓之后，结合自身的特点，研发出不同的版本，一招制敌。 例如，“锦鲤还乡”是HIG洲际酒店集团发起的吸引人才回流的招聘项目，通过该项目，员工可以自己提交申请，应聘家乡的工作岗位，从而回到自己的家乡。这也是属于内部招聘的一个分类，不过更聚焦于跨地域的内聘形式，并且以人文关怀为带入点。 由于IHG洲际酒店在中国辐射一、二、三线城市的庞大酒店网络，其员工拥有丰富的城市流动、自我提升的机会，“锦鲤还乡”计划体现洲际酒店集团对人才的尊重和关爱。在这个内聘的项目中，除了上文提到四大优点，返乡工作还能够帮助员工调节家庭工作的平衡，员工在打拼事业的同时不忘承担家庭的责任。在承诺员工这一角色的时候，职场人还要承担着为人子女、为人父等多种角色，内聘能够让企业尽可能地协调员工的多种角色。而这一计划对企业也同样大有裨益，“锦鲤还乡”计划能让一些在大城市打拼的员工，将在大城市酒店工作的经验带回家乡，帮助开拓家乡市场，促进了洲际酒店的发展。 虽然内部招聘已经在很多企业落地生根，但仍然有一些企业裹足不前，这是由于内部招聘并非百利无一害。比如，没有竞聘成功的员工会产生不满情绪，需要企业加以开导；竞聘成功的员工定势思维不利于企业的创新，等等。 其实除了内聘，内部人才的有效利用，在组织边界日益淡化的今天，有了更加丰富的模样。其中之一就是内部创业。 第二招：六脉神剑内部创业 内部创业是指企业为有意向创业的员工提供各种资源支持，让员工在企业内部担任一些项目，并与员工共享创业成果。这种模式并不鲜见，比如京东、腾讯、LinkedIn领英、美的等。 内部创业得到快速认可的原因是，公司抱着因循守旧的观点一定会被别人颠覆，与其被别人颠覆，还不如自我颠覆。这种模式可以提升企业的创新水平，并能激发员工不断地思考，以免被他人淘汰。 有家知名企业的诞生就跟内部创业未遂有关，那就是大名鼎鼎的个人计算机零件和CPU制造商——英特尔。英特尔的创始人戈登·摩尔与罗伯特·诺伊斯之前是肖克利半导体公可的员工，他们在工作中提出的意见不被采纳，于是自立门户，而新成立的公司成为了一代传奇。这说明如果企业不能认可员工的创意，不让员工主动参与企业的工作，他们就会离开，甚至会成为企业的竞争对手，分食企业的市场。 美的在内部创业的项目上给予了极大的关注，其员工罗娟提出的O2O（Online-To-Offline）家电清洗平台“洗悦家”，获得了美的首轮300万元的扶持资金，并在全国28个城市同步上线。罗娟原本在美的负责后勤工作，而“洗悦家”的项目主要是从家电清洗服务切入O2O市场，用户可通过微信公众号直接下单。不仅如此，美的公司内部创业计划以项目制为主，项目负责人拥有一定的股份。 对企业而言，内部创业是寻找新的发展增长点的一大途径，也是保留人才的一种方式。为了培养员工的创新能力，3M公司一直留出15%的时间给员工自由支配。在3M公司看来，给予员工空间就是给予创新可能性。事实上，虽然公司规模不断扩大，但是3M并没有患上所谓的大企业病，其中深谙的道理是最棒的点子不是企业告诉员工的，而是员工自己去发掘新的点子。3M公司的员工有权支配这15%～20%的时间，不仅无需跟任何人解释，他们的绩效、奖励和激励也与创新息息相关。 而员工能够在公司的资源支持下，将自己的想法落地，这比自己另起炉灶的保障系数更高，公司人力、物力都能够帮助创业团队更好地进入市场。就比如“洗悦家”项目，如果没有美的公司的支持，想在刚刚上线便覆盖28个城市是十分困难的，并且塑造服务的品牌也要一定时间的积累。
当然内部创业也有失败的风险，旅游社交网站风车网首席执行官总结了内部创业的五种死因，分别包括：团队成员能力参差不齐：没有破釜沉舟的毅力；过于依赖公司资源；员工互相“踢皮球”；得不到老板的支持。可见，内部创业要想成功，这五个陷阱一定要避免，虽然背靠大树好乘凉，但生于忧患，死于安乐。内部创业如果缺了放手一搏的决心和舍我其谁的责任感，那么根本无法长久。 为什么说内部创业与出自金庸的武侠小说《天龙八部》的武功六脉神剑十分相似呢？六脉神剑是将运功者的指尖内力隔空发射出去，指力所及的地方就如被有形的剑斩杀一般，杀敌于无形。而企业支持的内部创业项目就像一把把无形的剑，杀人新的市场，并且仍然在企业的手掌之中。 第三招：双剑合璧培养合作关系 企业与员工的关系已由“雇佣”变为“联盟”，联盟关系意味着企业不再是出钱让员工出力，而是让双方都为彼此增加价值。在此基础上，一些企业努力培养自己与员工的合作关系，以保证双方向着共同的价值观努力。一些企业鼓励员工成为其合作伙伴，比如成为代理商，加盟门店等。 这种合作方式基于员工对企业的认可，中国某家知名轮胎销售O2O平台，其员工如果有资源也可以加盟公司的线下服务门店。这种模式对于企业而言，可采用的价值极高，一方面员工比较熟悉企业的整体氛围，一旦有意向成为代理商，表明公司目标愿景与员工个人本身就有很高的契合度，节约了培训成本；另一方面这种加盟和代理行为直接促进了企业的业务拓展，加快了发展步伐。 当然，在优势如此突出的情况下，企业要为员工提供持续的支持与帮助，为员工排忧解难，比如加盟店的人员招聘、人才培训等工作可以大力支持，让员工真切感受到企业与其积极的合作关系。这种双剑合璧能够实现“1+1＞2”的结果，甚至会让资质平平的双方产生极大的战斗力，而这种武功的核心要双方充分相信彼此，给予相互支持。 无论是内部公开招聘还是内部创业、培养合作关系，其核心都是发掘员工的潜力，让企业与员工的关系不再死板，并让企业和员工都获益颇丰，实现双赢。人才无疆，多元化的招聘不能遗忘了内部员工这一“藏金阁”，多渠道的招聘为什么不先从企业内部开始呢？ 凯业必达最近的一项调查显示，只有17%的求职者认为其整体的候选者体验是“优秀的”，不需要改进。而在处处讲体验的时代，如果你忽略了候选人的感受，你将在人才争夺战中铩羽而归，越来越多的人力资源管理者意识到，招聘也是一种服务，必须要用对待客户的标准，来对待企业的候选人。 企业HR：你们的候选人体验达标了吗？ 糟糕的面试体验引发的多米诺骨牌效应 候选人体验不再仅仅是从人才看到招聘信息并投递简历那一刻才开始。候选人在投递简历之前，常常会对一些公司进行关注，企业的每一个举动都在发生作用，都在影响着潜在的候选人，一个人才可能因为企业某一个行为就放弃了选择这家企业。 同时，在粉丝经济下，粉丝的力量不容忽视，在小米，非常重视每一个粉丝群里的米粉。因此，有专门的员工来维护与粉丝的关系，注重听取他们对于产品的反馈信息，小米认为这些米粉都有可能是未来的潜在候选人，这些米粉也可以影响到身边更多的人，因而候选人体验已经远远超过了原来的外延。 在候选人体验中，面试这一环节点到很大的比重，虽然目前视频面试已经成为一种新的潮流，但是面试在短时间来看仍然成为招聘环节中的重要环节，整个面试流程的安排，是否尊重候选人的时间，是否设身处地地为候选人着想，面试官是否表示出亲切，以及是否候选人提供一种个性化的面试反馈，这都关乎候选人体验。 早前，谷歌招聘一名新员工通常需要经过12次至14次面试，应聘者还要回答一系列深奥的问题。这一套繁琐的招聘程序被外界评为“谷歌的傲慢和自大”，2003年，谷歌在做了一次范围更加广泛的研究后发现，最优秀的员工一般是经过4轮到5轮的面试后产生的。 殊不知，糟糕的候选人面试体验将给公司带来巨大损失。华德士最新发布的白皮书《优化面试流程选聘优秀人才》表明，67%的候选人表示会因为糟糕的面试体验而拒绝工作邀请。也有调查显示，销售损失首当其冲，9%的面试者会告诉其他人不要从该公司购买产品，23%的面试者会自身减少购买；其次，求职申请的数量降低。22%的面试者会告诉其他人不要在该公司工作；至少10%的面试者会在社交媒体上发表有关招聘过程的评论，这将影响其他的求职者申请。 招聘官是候选人看到公司文化的一扇窗户 华德士中国区董事总经理王强先生认为：“传统意义上，面试给予雇主会见、评估以及挑选候选人的机会。然而，在人才日益紧俏的今天，职场人士在寻找雇主方面也变得更加谨慎。求职面试已经不再是一个单向流程，而是一个双向选择的过程，并往往决定着候选人对一家公司的第一印象。面试官言行得体非常重要，因为他们代表着公司形象，公司应对面试官进行系统的面试指导和培训，以确保候选人获得流畅连贯并体现公司价值的面试体验。”快速变化的经济环境已经将选择权转移至候选人，意味着企业如果想赢得这场人才争夺战，就必须调整招聘策略。 其次，52%的候选人认为面试中与直线经理的交流收获最大。直线经理对业务的介绍是否有足够的卖点，是否能代表公司形象，对于候选人有着十分重要的吸引力。在微软，极其注重候选人体验，会给所有用人经理提供面试培训，要求把潜在员工当成客户一样对待，对每个候选人都要努力去营销。每一位招聘官更是一位营销官，需要将企业品牌成功地推广给候选人。 在问及“在面试中，要打造良好的候选人体验时，哪一点最重要”，人力资源经理人的答案惊人相似：让候选人感受到尊重和平等，展现人力资源部门的专业度和人性化。在面试沟通中，要做到更加人性化，为那些没有达到标准的候选人提供针对性的发展建议，并且建立人才库，这些人才也许现在并不是最合适企业的，但可能是未来的雇员。 候选人体验体现在细节，你做得够了吗？ 从未体验所在企业的工作申请过程，就像餐厅的主厨从未品尝过自己的食物。调查显示，只有63%的雇主花时间这样做。其中参与体验的雇主中有一半的人表示经历的体验让他们看到了改进的需要。 在《改善求职者面试体验的最佳实践》调研中提到三点：第一，雇主应该考虑定期安排“神秘嘉宾”，让他们体验整个招聘流程，从而发现问题；第二，调查过去的求职者和新员工，找出在招聘过程中他们不喜欢的方面；第三，定期跟踪面试点评类社交网站，查看与公司面试有关的负面评论。招聘人员在准备一场面试时，可以在三个阶段中的细节上多花功夫可以换候选人带来不一样的体验。 面试前的准备 在面试开始之前，雇主可以通过各种社交网站了解到候选人的具体信息，比如他在专业技能之外的特长与爱好。在面试时，除了谈论专业技能，如果招聘人员能够和候选人谈论共同感兴趣的话题，可以拉近与候选人的距离，也可以让候选人觉得自己受到了更多的重视。 调研显示，49%的候选人期望的面试反馈时间是在三天之内，面试流程结束后，76%的候选人最希望得到的是有关个人能力的反馈，对公司和行业的理解与看法（68%）和沟通能力（50%）等也是候选人在面试后希望得到的能力反馈。同时，反馈需要更加个性化，能够针对候选人在整个面试过程中的表现给予针对性的、量化的、专业的评估意见，而不是一些泛泛而谈的回答。 在求职过程中，候选人最希望获得的帮助前三位分别为招聘公司及职位信息（43%）、职业规划（19%）、面试技巧（16%）。即使到了入职阶段，依然有超过90%的求职者希望到新公司后有专人负责就职准备工作，候选人入职时最希望了解公司业务情况（75%）、个人/团队绩效考核指标（69%）、公司各项政策（47%）以及尽快融入公司新文化（39%）。 任仕达中国区董事总经理王桂生认为，如同产品一样，尽管有时候性能是类似的，但沟通的时间越多，给予候选人的印象愈加深刻，企业品牌的吸引力自然会上升。如今是一个重视体验的时代，对于人力资源部门来说，需要在人才职业发展周期的不同阶段，给予候选人不同的关注，打造不一样的候选人体验。 90后遇见HR，招聘也要游戏化 招聘专家在实践中发现，面试能力跟员工效率几乎毫无关系。另外，在面试过程中，面试官很难完全客观地评判面试者，无可否认的是，招聘官都偏向于招聘与企业文化一致、和自己相似的人。因此，面试流程会变得越来越繁琐，需要倾听多方面的意见。企业需要制订一套完整、高效的面试流程，而且需要不断去优化面试问题。但是一个高度标准化是难以找到一个具有创新精神的优秀人才，他们往往不会按照牌理出牌。因此，一些企业在校园招聘中开始选择更加个性化的游戏化面试，游戏化或许会成为招聘90后最好的一个方法。 游戏化被应用到招聘领域，不仅降低招聘的成本、提高工作效率、打造更有范儿的雇主品牌。例如普华永道发布的Multipoly，让所有潜在的招聘对象可以成为公司的员工，在模拟体验的12天内，可以和虚拟客户进行谈判、接受产品训练以及加入员工的在线社群等。国内外的一些科技企业在招聘时，也会发起各种编程大赛，糅入竞技环节，吸引更多的优秀候选人。 HiAll创始人及首席执行官曾舒煜认为在设置游戏化招聘流程时，企业应首先理解游戏化招聘机制，了解企业校园招聘的目标学生，考虑好哪些适合设置游戏化招聘环节，不宜盲目。大学生也不要把这些环节仅仅当成一个拿到聘书的过程，要注重自我的认知和反馈。了解自己的特点以及公司的逻辑和目标，才能更好地投入进去。 提升候选人体验是一件长期的工程，而且需要企业多方面的配合，因此，可能处于“永远在路上”的状态，毕竟市场竞争激烈，一旦懈怠，优秀的人才就到了别人的碗里。 善用大数据，打造战略型人才招聘团队 四年前，微软亚太区人才搜索总监韩梅加入微软中国时，还只有少量的几个领英企业账号，可是最近一两年使用数量成十几倍、二十倍的上涨。如今APJC（亚太、日本和中国）已经拥有67个账号，中国占到近一半，这主要是因为实际工作中充分展示其优势，也让管理层真切认识到“直接猎寻”带来的成效。 微软有一个众所周知的特点，那就是招聘标准特别高，招聘流程特别长。微软坚持“优中选优”，很多顶尖人才来到微软之后，职级可能会比以前低，工作范畴看起来也会变小。如何说服候选人“降级”加入微软，这本身就是一个非常大的挑战。 与此同时，互联网行业兴起，很多公司提供极具诱惑的股票和期权，这吸引了大批人才的注意力。尤其是技术和研发人才，很多认为互联网公司会有更多的发展机会，这对微软来说更是进一步增加了招聘难度。 在韩梅看来，微软提供给人才的发展空间和培养体系有着比较大的优势。对于发展中的人才，公司就像一所高校，公司提供的培训是专业课程，经理的指导就像老师，同事的互动就像同学。经过这么多年的沉淀，微软在中国已经建立起成熟完善的培养体系，让人才和公司一起成长，让每位员工的个人内在价值和外部市场品牌都得到很好的提升。 微软的平台和机会对优秀人才形成了很大的吸引力，外部人才却不一定能够全面了解。那么，如何找到最合适的顶尖候选人，并对他们长期追踪？如何洞察人才的需求，确保用最合适的方法打动他们？如何将微软的雇主品牌传播出去，影响到更多人才？这些都是微软中国需要应对的挑战。 ·建立精准高端的人才储备库，将招聘团队从被动应对需求的“救火队员”转变为未雨绸缪的“防火专家”； ·当出现职位空缺，在坚持“优中选优”的同时高效完成招聘任务； ·将微软的企业文化、发展空间和培养体系等亮点广泛宣传，增强跨行业人才竞争中的吸引力。 解决方案： ·用领英企业招聘账号直接搜索人才，并分析人才形成的大数据； ·用领英职位发布栏和“信息直投”推送热招职位； ·用领英公司主页和招聘专版宣传雇主品牌。 所获成效： ·建立起“防火专家”型的招聘团队：对目标市场的人才分布、竞争对手人才策略、关键人才的动向等情况都尽在掌握； ·将招聘团队打造成战略型的业务伙伴：基于大数据，超越招聘工作而为业务提供有效的决策支持； ·取得效率与质量俱佳的招聘成果：曾经成功在一个半月内完成云计算的二十多个职位招聘；在两个月内完成6个海外高级研发人员招聘；150个呼叫中心岗位平均完成时间为45天，其中包括副总裁级别。 ·提升招聘的投资回报率：在保证微软高品质人才要求的同时实现了成本效益，猎头使用率从20%降至1%，同时实现六位数招聘成本的节流。 基于直接搜索，优化人才策略 近年来微软一直在致力于促进“云转型”，打造基于云计算的业务版图，尤其是近年在全球范围内都加大了对云人才的招聘和培训投入。但是在中国大规模招聘的过程中。微软中国发现云业务团队对于国内云人才市场的现状缺乏认识与了解。人力资源部门需要让他们知道，中国云方面的人才市场是怎样，对标企业布局云业务的人才策略。 这时人力资源部门借助了领英的大数据，通过布尔搜索和关键词搜出所有要对标的云服务供应商的人才总览，看他们不同从业年限的人才分布情况。从分析中发现微软的资深人士比较多，可以给新人提供更好的指导；另一方面也给微软启发，是否可以改变只招资深人才，吸收一些新鲜血液？另外还发现，对标企业从一个比较小众的公司招到的人才质量也很高，这给微软开拓候选人来源提供了新思路。 当招聘团队基于这些数据与业务部门沟通并提出建议，他们非常认可，因此人力资源部门在公司内部建立起专业权威的形象。当人力资源部门与业务部门形成一致的联盟，就会显著提升招聘效率，中国的二十多个空缺职位，在一个半月内全部完成。 韩梅总结经验说：“我们对曾经拒绝聘书或流失的人建立长期追踪的系统，尤其针对与微软文化相匹配的关键人才，由人才招聘人员一一跟踪，在恰当的时间再把他们吸引回来。关键的行动还是要靠自己。现在人力资源部门对猎头的利用率已低于1%，更多时候是依靠他们拓展到我们不知道的领域。” 攻心为上，开启海外人才直通车 微软研发中心对技术人才有大量需求，为了应对来自国内互联网公司激烈的人才竞争，微软开始着眼于海外人才，将他们吸引到中国。微软基于领英的全球人才库，先对所有目标市场的人才总体情况做了一轮摸查，并详细研究潜在候选人的资料做到知己知彼，然后通过“直接猎寻”与目标人才联系。 在海外招聘时面临一个困难，候选人可能对微软比较了解，可是对中国市场不一定熟悉。例如从俄罗斯招聘技术人才到苏州时，招聘团队与候选人通过电话和邮件交流，不仅会介绍公司的情况，还特意制作宣传单来介绍苏州的城市和园区情况，包括食堂、学校、租房等，让他们能够想象加入以后实际的生活感受如何。除此之外，还会采访先期加入的俄罗斯员工和家人，将他们的故事展示在领英公司主页和招聘专版，通过他们的分享打消海外人才的顾虑。 通过这种方式，微软打动了海外人才的心，不到两个月内招聘了6名高级技术人才，其中4人来自俄罗斯。 招聘如销售，让员工为雇主品牌代言 微软投入了大量的时间和精力，精心打造自己的领英公司主页和招聘专版，让更多人才了解在这里工作将会得到什么。 除此之外，微软认为，公司写的几份稿件不如员工说的一句话，不论是现在的、已离职的员工，还是面试中的潜在员工，他们的口碑对于微软的雇主品牌都非常重要。因此微软极其注重候选人体验，会给所有用人经理提供面试培训，要求把潜在员工当成客户一样对待，对每个候选人都要努力去营销。 微软同时也鼓励所有员工在职业社交平台上通过自身的履历和分享，成为公司大使，尤其是有代表性、善于讲述企业文化的优秀员工。在微软的全球HR大会上，总部还公布了“十大点击率最高的领英简历”予以嘉奖。 韩梅是做销售出身的，她认为招聘官也是销售。招聘归根结底都是在卖“人文”，招聘官应该去了解你的客户需求，找到公司的卖点，将两者匹配，并且去说服潜在客户，让他了解自己还没意识到的潜在需求。 立足数据，参与业务决策 2013年，微软中国规划建立呼叫中心团队，在选址时有两个选项：无锡还是成都，各部门争论不下。招聘团队提前三个月开始把市场上的呼叫中心进行了分析，覆盖了15家公司3000多人。基于摸查结果，招聘团队推荐成都：第一，对标企业的呼叫中心有好几家在成都，没有一家在无锡；第二，在这3000人中联系了500多人询问城市意向，他们偏好北京或成都。最终业务部门采纳建议选择了成都。在这个例子中，人力资源部门通过数据切入到业务决策的核心层，最后的实际招聘工作也卓有成效：150个空缺职位在平均45天内全部完成，包括副总裁级别的高层管理者，从而得到了来自各个部门的赞扬。 在微软中国进入游戏行业时，没有人知道该怎么做。招聘团队通过领英，一个月内把所有对标企业的人才做了摸底，因为顶尖游戏企业的人才只有在领英上能找到，而且有很多是海外人才。基于研究出了《C&B研究报告》、《中国游戏行业研究报告》和《中国前五家游戏企业的组织架构》，当美国高层来中国听了这些报告后，有一位据称从不夸人的高管也忍不住赞叹：太棒了！ 当很多企业的人力资源负责人还在一边依靠传统的招聘方式被动应对职位需求，一边抱怨人力资源部门得不到决策层的重视时，微软中国的招聘团队已经向前一步，依靠自己的努力和用心，把社交平台所带来的人才库和大数据价值用到极致，从而日益深入地影响决策，不断提升团队的专业形象和业务影响力，这给每一位团队成员带来极大的成就感。韩梅表示，领英这个平台就像一部经书，仔细挖掘上面的信息就会发现非常多的奥妙，就看读这本书的人愿意研究多深。 摘自《人力资本管理》，2016.3 寒冬时代巨头们缩减招聘，如何让顶尖人才到你碗里来？ 企业文化必须有，你的独特标签是什么 顶尖的人才愿意为契合自己价值观并赋予自己意义的公司工作，独特的公司文化能够吸引他们。最新一项埃森哲调查显示，硅谷高科技公司建立和培养的独特文化是其成功的秘诀之一。硅谷最热风投公司Andreessen Horowitz的创始人之一本·霍洛维茨认为：公司文化应该能将该公司与竞争者区别开来，能够确保至关重要的公司经营理念的持续，如满足客户或者创造一流的产品，同时也能够帮助公司识别契合公司使命的员工。作为起步或者发展中的小微企业，如何找到自己独特的文化标签呢？ 众所周知，Facebook以其独一无二的“黑客文化”而著名。然而Facebook的“黑客文化”并非与生俱来，其实都是高层努力寻找、精心设计的结果。2008年，当作为文化与雇主品牌经理的MollyGraham加入Facebook时，处于发展初期的Facebook在管理上还较为混乱，于是她提出了两个问题：一是在做大做强之后，Facebook要成为一家怎样的公司？二是如何告诉外界在Facebook工作的体验？经过公司内部的热烈讨论，最后决定用“黑客”（hacker）作为自己的标签。而“黑客”某种程度上带有“恶意的安全破坏者”这类贬义，Facebook公司一度避免使用该词，然而最终员工们都接受了这个标签，并以黑客自居；其创始人扎克伯格也对“黑客之道”作出了明确的定义，即持续进步和创新之道，黑客文化在公司内部逐渐推行。 随后，扎克伯格又确定了成为Facebook员工所需具备的特征，即“高智商，目的性强，对成功的持续专注，侵略性和竞争性，高标准，高要求，完美主义，热爱改变和革新，有让东西变得更好的新点子，正直，与优秀的人相处，做真正有价值的事而不是自以为是”。从这些基本的文化价值观出发，Facebook进而产生了很多新奇酷炫的口号，它们不仅出现在公司的博客里、印在公司文化衫上，同时还被设计成精美的海报展示在公司的各个地方，极大地丰富了Facebook早期的文化，为“黑客文化”的发展以及公司的发展壮大打下了基础。 贴士：如何寻找自己企业独特文化标签？ 1.坐下来，与当前的员工进行真诚的讨论：你想成为什么样的公司？你的使命是什么？你们有何共同的价值观、如何实施？在你的公司茁壮成长需要什么样的特质？是什么会让你的公司与众不同？ 2.将讨论的结果形成文件，在全公司践行符合这些公司文化价值观的行为。 3.公司文化的创建不是一蹴而就的，需要有足够的耐心。而随着公司发展的需要，践行公司文化的行为也需要随着时间的推移而不断变化。
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