谭旭光：潍柴“炼心”之道，本文主要内容关键词为：之道论文,潍柴论文,谭旭光论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
营收632亿元，净利润67.8亿元，加权平均净资产收益率44.91%，为中国最大的汽车零部件企业集团，这是潍柴动力股份有限公司2010年度的成绩单——1998年，谭旭光执掌亏损3亿元的潍坊柴油机厂（2007年改制为“潍柴控股集团有限公司”）。截至2011年7月，潍柴控股集团持股潍柴动力16.83%，为第一大股东。
潍柴动力成功的背后，折射出董事长兼CEO谭旭光怎样的战略思路和眼光？谭旭光是如何赢在潍柴的？
打造全产业链是成功关键
记者：如何理解您提到的公司打造全产业链？
谭旭光：产业链发展是国际经济和国际化企业发展的必然趋势。可以说，当今的国际竞争，已不仅是技术产品实体的竞争、单一企业之间的竞争，而是全产业链式的竞争。中国被誉为世界工厂，这说明我国的经济优势还主要体现在全产业链中的加工制造环节。要真正实现中国制造向中国创造的转变，就必须实施全产业链发展战略，打造全产业链竞争优势。正是源于这种历史使命感和紧迫感，潍柴一直以舍我其谁的气魄，努力走出一条全产业链发展之路。我认为全产业链发展可以这样理解：以核心产品或业务为原点，实施产业链上下游的有效链合与延伸，最终打造集产品链、物流链、后市场价值链于一体的全产业链优势。在这个过程中，每一个环节都是相互关联、互相影响的。
记者：您能具体阐述如何打造严品、物流、后市场价值链吗？
谭旭光：首先，要打牢产品链这一基础。没有产品支撑的产业链是不牢固、不可靠的，但是这里的产品不是指单一产品，而是一个产品系列，甚至是一个产品领域，包括中间产品、终端产品。其中处于原点的核心产品是最重要的。2002年我们实行倒逼机制，采用自主研发、链合创新、技术引进等多种方式，提前进行新产品储备技术开发，用6年完成了从国Ⅱ到国V排放标准发动机的技术储备和技术改造，发动机产品从过去主要集中在10L、12L大功率段，调整为大、中、小功率发动机协同发展，基本形成了全系列、全领域发展的产品布局。同时，我们依靠不断做强做大的核心系列产品，实施产品链上下游延伸，将发动机、变速箱、车桥整合在一起，进行了系统匹配和集成，研发出“动力总成”全新产品，在全球首创了这一独特的商业模式。同时，开辟了整车产品平台、汽车零部件产品平台，构筑起了以动力总成、整车、汽车电子及零部件三大产业板块协同发展的新格局，打造了一条从单一产品到产品系列、从中间产品到终端产品的黄金产品链。
第二，要强化物流链这一手段。物流是继资源、制造之后的第三大利润源泉。2005年，我们专门成立了集约配送公司，按照全物流价值链的要求，大力优化上下游供应链，构筑起了规划一致、协同发展、高效运转的供应链网络，现代化物流链初见雏形，这不仅强化了竞争优势，也带来了数亿元的经济价值。
第三，要创造后市场业务这一新价值。在市场竞争日趋白热化的今天，后市场被誉为产业链上利润空间最大的奶酪。2005年我们成立了油品公司、备品公司以及专业的销售支持部、客户服务中心，启动了以“专享服务、专有配件、专用油品、专属技术产品和专业再制造”为核心的服务工程，建立了一条可以提供24小时全天候服务的服务新干线，大幅度拓展了后市场业务，创造了巨大的价值。2010年我们在后市场实现了20多亿元的销售收入，预计今年将超过50亿，2020年将达到200亿。
资本运营要以产品战略为中心
记者：您特别擅长从产业投资的角度出发实施并购，如何理解这一战略出发点？
谭旭光：潍柴的发展思路是产业链发展，产品经营与资本运营是其中不可或缺的内在要求。两手抓，两手都过硬。我们实施资本运营，时刻坚持一个重要原则：资本运营要以产品战略为中心。这些年来，我们在香港上市、吸收合并湘火炬、收购法国博杜安公司、重组扬柴，都是为了延伸产业链，提高企业核心竞争力。比如湘火炬，我看重的不是用多少钱来收购，而是收购可以给我们带来中国唯一的一条重卡黄金产业链，带来清晰并相互支持的三大业务板块，带来其他企业不具备的优势，这个不是能够用钱来衡量的。正是坚持产品经营与资本运营双轮驱动，潍柴才实现了持续、稳健的超常规发展。
放眼世界，那些具有国际竞争力的企业也都是坚持了双轮驱动，才让自己的产品经营之路走得更宽，让自己的资本运营之路走得更稳。因此，以过硬的产品经营能力为基础，练就强大的资本运营能力，是一个国际化企业的重要特质，也是成为行业领跑者的关键要求。
记者：收购后的有效整合是普遍性难题，您对此有何体会？
谭旭光：的确，竞标收购仅仅只是资本并购的第一环节，资源整合才是对我们运营管理水平的真正考验。在资本运营过程中，潍柴极为重视资源整合，特别是在成功重组湘火炬之后，进一步将资源整合作为第一战略来实施。重组湘火炬时，我们提出一个理念：潍柴能否真正成为一个国际化集团的标志，就看能否驾驭得了重组合并后的新集团。
资源整合是一个系统概念，应该包括人力资源、财产、品牌、文化整合等方面，而且各个方面都是相互影响、关联的。我们非常注重对这个概念的研究、应用。2005年，重组湘火炬之初，我们就派出专门工作班子到上海办公，全程监控财务状况，同时诚恳地留用了原有管理团队，共同组成了新的上海运营中心团队，使原湘火炬的管控职能得以持续正常地发挥，初步实现了人力资源整合。2006年，我们基于隶属管理链条和发挥集团协同优势的考虑，经过一年的努力，采用吸收合并的方式，于2007年实现了潍柴动力“H to A”，解决了原湘火炬股权分置改革问题，进一步实现了资源整合。与此同时，我们以上下游产业链为纽带，有效发挥了旗下潍柴动力、陕西重汽、法士特、汉德车桥等多个国内外知名品牌的协同效应，实现了各个品牌持续增值。
在整个资源整合过程中，最重要也是最难的是文化整合。文化是一个企业的灵魂。富有内涵而独具特色的企业文化是企业最难以复制的核心竞争力。它不仅需要历史的积淀，更需要悉心、系统的培育。在文化整合上，我进行了深入的研究和思考。基于全集团的现实分析，我认为，原湘火炬旗下子公司的文化都各有优势、各具特色，而且我们对湘火炬进行的是“适应产业链协同发展的战略重组，而不是并购重组；是要发挥它的优势资源，而不是以新灭旧”，所以我们文化整合的方向应当是也必须是“营造新的集团文化，形成集团文化和各公司文化和谐发展的文化体系”。基于此，2007年我提出了“包容、沟通、责任”的新集团文化核心理念。通过文化的有效整合，潍柴动力在此后的道路上实现了更好、更快发展。后来，我们在并购法国博杜安公司时，有效借鉴重组湘火炬的经验，顺利实现了运营业务交接和董事会、管理层换届。
领导者应淬炼“五心”
记者：执掌公司13年，成就行业龙头，您是如何不断提升自己的？
谭旭光：企业规模越大面对的风险就越大，作为一把手承担的责任就越重，同时对一把手的要求就越高。而人生又如逆水行舟，不进则退。我一直如履薄冰，不敢有丝毫懈怠，时刻不断学习，持续提升。
首先，要有一颗学习心。学习是一种自我发展的需求，也是实现提升的途径，更是追寻智慧的快乐。我1968年开始读书，1977年高中毕业就参加了工作，学生时代是在文革中度过的，学的是工、农、兵，基本上荒废了学业。参加工作后，我深刻感受到一个人对知识的渴求是多么迫切，对书本的热爱是多么强烈。因此，不管是在车间当工人，还是当技术员，直到后来走上领导岗位，我一直坚持学习。在打理论基础的那段时间，我对书真是爱不释手，不管白天工作多么累，晚上都要学习到一两点，那纯粹是一种发自内心的需求。
第二，要有一颗干事心。假如你没有想到，那是能力问题，也没有什么可遗憾的；假如你想到了却没有做，将会终生后悔。为什么每一个人都期望实现人生价值，却不是每一个人都能实现？差别就在于：是不是有心想干事、真正能干事、努力干成事。1988年，我扛过大包、睡过地铺，终于为潍柴在广交会上争取到了摊位。我一直这样认为，吃苦干事的日子是受用一生的财富。1998年，一次出差途中发生车祸，我断了四根肋骨，当时企业正是艰难改革时期，更关键的是自己年轻，敢干，敢拼命，受伤四星期我就提前出院主持了全厂的科技大会，然后一家一家的到主机厂联系配套。当时有一个主机厂的老板对我说，“老谭，我们先不说配套不配套，你能够在断了四根肋骨的情况下，还来到我们公司，我们对潍柴就非常有信心。我们决定了，明年一定配你的发动机。”
第三，要有一颗创造心。不管是企业还是个人，要实现发展，就必须不断创新。每年我都对自己和团队提出新的要求，目的就是让大家能够一直用创新的思维创新性地开展工作。
第四，要有一颗责任心。有责任感的人才能够勇于挑战自我，献身事业，成就梦想。我刚担任厂长的时候，面对一个烂摊子，我当时也有私心，也犹豫过。但是上级信任我，一种责任感和使命感使我义无反顾地选择了这条道路。我觉得有责任带领潍柴重新走向辉煌。
第五，要有一颗感恩心。感恩是一种美德，一种智慧，是对道义的坚守，对责任的承担。懂得感恩的人才能得到员工的认可、团队的支持和企业的信任。2010年底我提出将2011年作为“潍柴感恩年”，感恩政府创造的政策环境，感恩客户带来了利润，感恩员工的默默奉献，感恩家人的理解和支持，让感恩进一步激发我们发展的动力，让潍柴在感恩中获得更长足的进步。