壮士断腕亦为生存——国有外贸企业战略性改组，本文主要内容关键词为：壮士论文,战略性论文,亦为论文,外贸企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着改革的深化，竞争成为对外贸易领域的主旋律。由于国有外贸企业适应竞争环境的观念相对滞后，企业组织形式和内部机制相对落后，传统的优越地位和优势条件不断被削弱，难以适应国家对外贸易发展和企业自身发展的客观需要。许多国有外贸企业面临发展乃至生存危机的现实压力。因此，国有外贸企业的战略性改组势在必行。
重构组织结构
（一）形成少数实力型骨干企业集团 这些企业集团的实力表现在，能够主导全国对外贸易发展的格局和走势，能够引导和影响众多对外贸易经营单位的经营方向和经营决策，促使对外贸易稳定有序地发展。据有关资料显示，目前世界跨国公司约4万家，占世界企业总数1%，但产值约占世界国民生产总值1／3左右，贸易额约占世界总额的2／3左右，不仅控制着本国的生产和进出口贸易，也控制着国际生产和全球贸易。我国目前各类经营对外贸易业务的企业近17万家，其中各类外贸企业约6000家，自营进出口生产企业8000多家，外商投资企业14.5 万家。 据1997年全国进出口额最大的100家企业统计分析，进出口总额约为850亿美元，占全国进出口总额的26%，其中出口总额约为420亿美元， 占全国出口总额23%。很显然，中国目前还没有形成为数不多、但能主导全国对外贸易特别是出口贸易发展格局和走势的实力型骨干企业集团，还难以引导近17万家外贸经营单位从事外贸经营活动的方向。因此，尽快组建和形成若干实力型骨干企业集团成为国有外贸企业战略性改组的重要任务。
（二）形成一批综合经营的企业集团 国有专业外贸企业植根于严格划分经营范围的垄断经营体制之上。划定狭窄的经营范围，限制了企业的发展。改革开放以来，虽然经营限制逐步打破，但由于多数国有外贸企业基础性条件限制，多方位综合经营的局面尚未形成。从重构外贸企业组织结构出发，国家应当明确，除极少数需要集中和垄断经营的特殊商品由指定经营公司经营外，要积极发展和形成一批综合经营的企业集团。综合经营应当体现在：打破经营范围限制，放开经营；赋予对外工程承包和劳务出口权；建立海外经营网络，开展海外投资，进行国际化经营；实现国内贸易和国际贸易的相互渗透等。对于众多中小型外贸企业、自营进出口生产企业以及外商投资企业，则应当发挥自身优势，集中力量从事自产自用商品的进出口贸易，以及门类相近的某些商品、某些领域的进出口贸易。
（三）形成一批生产和流通密切结合的企业集团 统购包销的收购制是我国传统对外贸易体制的基本特征之一，其弊端是，由于生产企业不承担国际市场风险，不关心外贸环节经济效益，没有改进产品结构性能、开发新品种的紧迫感；又由于不了解国际市场需求动向和科学技术发展状况，无法获取开发品种、改进产品结构性能的信息。因此，统购包销的收购制成为对外贸易发展的重要障碍。多年来倡导工贸结合，推行代理制，但成效甚微。必须下决心促进生产和流通的相互渗透，在利益一致的基础上，以资产为纽带，真正形成一批生产企业与外贸企业密切结合的企业集团。外商投资企业和自营进出口生产企业本身就是生产与流通结合的实体。众多的中小型外贸企业无论是采取收购制还是代理制，都应通过加强服务、加强信息沟通、协调经济利益等途径，实现生产与流通的结合。通过重构外贸企业组织结构形成的以上三种企业集团，实力型骨干企业集团应当具有后两种企业集团的基本性质。也可以说，实力型骨干企业集团是由后两种企业集团发展形成的。
（四）进一步放开各类企业外贸经营权 培养和鼓励组建大型企业集团，不应排斥更多的生产企业、科研单位获得外贸经营权，特别是当上述三类企业集团逐渐成为外贸主导力量和主渠道之后，放开各类企业外贸经营可能引发的对外贸易秩序混乱的风险即可得到有效防范。赋予公有制生产企业和科研单位外贸经营权，应尽快改审批制为登记制。对赋予非公有制企业外贸经营权应抓紧试点，最终也应从审批制过渡到登记制。应放宽获得外贸经营权的各类生产企业的经营范围，允许经营相关企业的相关产品。
因此，经过重新构筑外贸企业组织结构，应当形成由实力型企业集团及综合性集团、生产和流通结合型企业集团为主导的、众多中小型外贸经营单位参与的、既有集中经营、又有适度竞争的对外贸易格局。
优化资产结构
国有外贸企业普遍存在着经营规模偏小，经营领域偏窄，资金实力不足的问题。由于国内外经济环境的变化，许多企业债务重、冗员多、背负沉重的社会包袱。一批企业经营困难，陷入困境。必须通过多种方式和多种渠道实行资产重组，盘活资产存量，焕发和壮大国有外贸企业的活力和实力。
（一）推动联合，组建大型企业集团 联合是企业行为，企业从发展需要出发，参加联合的各方有迫切联合的愿望。政府不应以行政手段强迫联合，搞“拉郎配”。但这并不意味着政府无所作为，在企业产生联合动机前，政府在综观国家利益和企业利益的基础上，引导、推动、组织企业实行联合。在企业达成联合后，政府通过审批或登记的方式应加以确认。确认后的联合企业，凡资产规模、销售收入、盈利状况，达到规定标准者，即可进入国家重点企业名单，享受相应扶植政策。企业联合的直接表现是企业规模扩大，但这种简单的加法效应不是联合的真正目的。联合的真正目的在于达到实力的倍增或增值效应。大不一定都好，只有当通过联合使联合各方的优势互补、化劣为优，规模和效益达到有机统一时，联合才是成功的。
企业联合要打破固有的观念，要倡导生产企业同外贸企业的联合。生产企业和外贸企业存在着现实的优势和劣势。生产企业特别是生产工业制成品的企业，其优势在于对货源及其产品品种、款式、质量、性能的主动把握上，具有产品开发、产品设计、产品制造、产品认证、产品售后服务的主动能力；外贸企业的优势在于国际营销渠道、国际贸易信息、国际贸易人才等。那些老资格的国有外贸企业已经形成包括商业信誉在内的无形资产。生产企业和外贸企业联合可以有效地实现优势互补，形成企业联合优势。联合是建立在资产联结的基础之上，联合各方以股权占有比重获得决策权，以某个企业为“核心”、“龙头”的提法已失去实质意义。
（二）规范破产，鼓励兼并 企业兼并属于企业行为，必须防止政府行政命令式的“摊派”，不应向盈利的优势企业下达兼并亏损劣势企业的指标。在众多中小生产企业和中小外贸企业之间，应当广泛推动互相兼并，这对于搞活国有企业，推动外贸发展有重要作用。目前国有工业企业的兼并工作正在有序进行，鼓励政策保持不变。国有外贸企业应当充分争取国家的鼓励兼并政策的扶持，加快企业兼并工作的步伐。对于陷入困境的多数中小型国有外贸企业，通过兼并可以成为优势企业的有机组成部分。对于亏损严重、资不抵债、扭亏无望的外贸企业应当破产。外贸企业同工业企业情况不尽相同，更容易发生假破产、真逃债。因此，必须依照《破产法》规范进行。兼并破产、减员增效产生的下岗分流人员，必须妥善安置，这是保障社会稳定、保证改革顺利进行的关键。
（三）通过证券市场融资，实现资产扩张，重组资产结构 国有外贸企业上市，已有成功先例。当前有许多经营业绩较好，发展潜力看好的国有外贸企业，由于缺乏资金，发展受到限制。在这种情况下，通过国内外证券市场筹集发展资金是有效途径之一。国家应支持有条件的国有外贸企业上市。上市企业应科学安排所筹资金，拓展经营领域，调整经营结构，改善经营条件，充实经营基础。拓展经营领域要特别注意投资效益，在决策投资时，作好市场需求调查，不要误入低水平重复建设的误区。要善于通过收购、兼并等方式，充分利用现有企业优良资产，以取得低投入、多产出的效果。上市公司应当特别重视利用资本市场，搞好资本运作，通过送股、配股等方式，不断增加资本实力，为企业更大发展提供资金条件。
创新企业内部管理机制
现代企业制度是国有企业改革的方向，在投资主体和企业权责基本明确以后，最关键的是要建立一整套科学管理制度创新企业内部管理机制。
（一）建立领导自律和接受监督的制度 搞好国有外贸企业必须要有一个好的领导班子，而最重要的是要有一个好的“一把手”。企业领导首先要加强自律，自觉遵纪守法、尽职尽责，同时也应建立内部监督制度，促使领导班子正确执行权力。内部监督制度至少应当包括：一是投资决策监督制度。在广泛发扬民主形成初步投资方案后，提交领导班子集体讨论，最后由“一把手”决策定案。二是重大事项报告制度。企业的经营状况、企业重要投资进展和资金回收情况、企业内部机构调整、事业发展情况等，都应向职工代表大会定期报告。股份制企业必须向董事会和监事会提交报告，接受监督。三是定期考评制度。通过领导班子、中层干部、职工代表分级评价，形成对企业领导“一把手”的综合评价意见，决定该“一把手”称职与否，凡不称职的“一把手”应当依照“一把手”考评的作法，接受必要的内部监督。
（二）创新劳动用工制度 打破“铁饭碗”，搬走“铁交椅”是创新劳动用工制度核心和本质内容。要真正作到职工能进能出，干部能上能下，靠本事吃饭，凭能力升迁。对于一般职工，实行全员劳动合同制，定岗定位，裁减冗员，转岗分流。对于各级管理干部，实行聘任制，根据德才决定使用和升迁，大胆启用和提升合格优秀干部，及时解聘不称职的干部。对于股份制企业，不应再沿用行政任命方式，应由资产所有者派遣股权代表，推荐董事长人选，提名总经理，企业依据《公司法》选举、聘用。在企业干部管理上，逐步推行只管“一把手”的办法，把资产增值和企业管理的责任落到实处。
（三）建立奖罚分明的劳动分配制度 建立这项制度的根本意义在于，真正实行按劳分配，多劳多得，奖勤罚懒，激励职工积极工作、多作贡献的积极性和主动性。目前年薪制在一些企业领导层开始试行，工资收入结构由基本工资和风险效益工资组成，直接把企业资产增值、经济效益同领导层的收入联系起来，增强激励的力度，也加重承担风险的责任。经营状况良好，具有基本条件的外贸企业应当进行年薪制试点。
（四）建立以资金管理为核心的财务管理制度 在财务管理上，管理出效益表现得更为明显。建立财务管理制度，至少应当包括三方面内容：一是加强资金的运作。必须特别重视和加强资金的运作管理，资金筹措、资金使用、资金回收都应有严密的规定。特别是用于投资建设项目的资金，必须做好周密的可行性研究，制定投资风险防范措施，确保投资效益。二是要加强成本核算。对构成成本的每一项费用，都应规定先进合理的指标，并同个人所得相挂钩，激励和促进职工精打细算，勤俭节约，降低费用。三是加快资金周转，提高资金使用效率。对压缩产品库存、回收应收帐款、办理退税和银行结汇等涉及资金占用和资金周转的环节，亦应规定明确指标，并同个人利益挂钩。
（五）建立客户和合同档案制度 这是对外贸易业务性质决定的一项特殊要求。客户是外贸企业的“上帝”，营销渠道是外贸企业的无形资产。由于管理的漏洞，客户往往成为外销人员的私人财产，如果外销员流动“跳槽”，则将客户一并带走，使企业蒙受经济损失，造成国有资产流失。必须建立客户和合同档案制度，消除因外销员流动“跳槽”带走客户的可能。当然国家有关部门也应制定必要法规，对客户和合同管理加以规范，对外销员行为加以制约。