企业战略联盟稳定性的维度分析，本文主要内容关键词为：维度论文,稳定性论文,战略联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272文献标识码：A
一、引言
组织及其结构演变是其对外部市场和内部契约属性或执行范围发生变化的相应反应。企业战略联盟这种组织形式也不例外，它是由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。企业战略联盟多为自发的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。从单个成员的角度来看，它追求的是一种独立个性条件下的有限合作，它所强调的战略目标往往是短期和局部的，它在很大程度上要求联盟的目标服从于自己的战略目标，而不是相反。所以在这样的特征环境下，维持一个有效联盟的稳定性对于合作竞争从而实现其共同目标是至关重要的。
战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界迅速发展，并且在经济全球化的过程中发挥了巨大的威力。在理论上，很多专家学者研究了联盟存在的必然性及其重要意义，根据其特征划分出不同的联盟类型，并指出“合作竞争”是联盟组织机制的关键因素等。图1是对企业战略联盟成本—收益解析的一般模型（M.Dietrich，1994）。
图1 成本—收益一般模型
在图1中，Cm表示以市场组织某项活动的交易费用，Cf表示以内部科层组织该项交易的成本；Bm是通过外部市场来组织该项交易时的净利益，等于销售收入减非Cm的所有成本，Bf表示该活动由内部科层组织时的利益。因为Cf小于Cm，即内部科层组织一项交易的成本小于通过外部市场来组织该项交易的成本，因此内部化是有利的。但从利益的角度分析，内部化后组织这项交易的利益将小于成本（Bf小于Cf），因此内部化是不利的。从图1还可以看出，内部组织在控制该项交易时有着成本上的优势，建立在长期合作和信任基础上的契约有助于使通过外部市场（某一个企业）来组织该项交易的成本向下（向Cf方向）移动。由于外部市场组织这一交易的利益大于内部自身来组织所得的利益，因此，外部市场的利益优势和内部组织控制成本的优势就是准一体化产生的原因。
类似这种成本—收益分析重点探讨了企业战略联盟存在的必然性和必要性，但它难以对联盟的存在状态及其演变趋势进行刻画和解析。随着理论研究的进一步深入，类似模型的这一弱点突显出来。而维度分析的优点就在于以不同的视角简单明了地展现一种组织形式存在状态和发展的纹脉，它可以对企业战略联盟及其稳定性进行定性的动态描述。
威廉姆森（O.E.Williamson，1979）的“规制结构”理论对交易契约性质进行了结构维度方面的分析，并提出了相匹配的治理机制。按照该理论，企业战略联盟属于关系性缔约活动的范畴空间，适应于双边或统一规制。兰格路耶斯和罗伯特森（1995）沿用威廉姆森范式使用所有权一体化的程度和协调一体化程度这两个维度分析了企业制度的动态发展过程。这一模型的重要性不仅体现在演示了不同的组织类型及其各自的发展路线，而且更具基础性意义的是，它为企业战略联盟等中间性组织网络的稳定性分析提供了关键性维度参考，因为组织契约内存的结构维度本身对组织稳定性起着先导性作用。
二、所有权一体化程度分析
在每一个企业联盟中，成员都具有两种权利：契约权利和非契约权利（保留权利）。前者是联盟成员之间签订的合作协议，后者是成员的保留权利，可以理解为参与联盟的机会成本。这两种权利都会对成员企业对于价值特别是剩余价值的追求产生重要影响。
一般来说，契约权利包含特定权利和剩余权利（如图2所示）。在战略联盟的契约中特定权利是指契约明确规定的联盟参与者的权责及利益分配；而剩余权利是指契约中未明确规定的而又实实在在存在的参与者的权利和利益分配。
图2 联盟成员权利示意图
特定权利对成员追求剩余权利的影响。联盟为了追求整体利益最大化，有时不得不牺牲一部分成员的局部利益，限制他们的一些战略行动，遏制他们对剩余权利的追求。这些成员因此失去一些重要的获利机会而遭受损失。如果成员剩余权利的实现对特定权利的依赖度较小，而成员剩余价值超过联盟协议中的有效补偿，该成员很可能不顾规定的惩罚毅然退出联盟。反之，如果成员剩余权利的实现很大程度上依赖于联盟的特定权利，产生一定程度的专用性资产的“锁定”效应，而它又满足于联盟的有效补偿，它就会积极地维护联盟的稳定性和长远发展。
保留权利对成员契约权利实现的影响。在企业战略联盟这一组织结构中，成员具有很强的独立性，非契约权利的空间很大，成员会根据内外环境来制定自己的保留战略。在动态的不对称的市场环境中，成员的契约权利和保留权利必定相互影响，作用的性质取决于市场选择和企业的目标函数。因此，企业要根据其经营目标对此作出权衡取舍：如果契约权利产出大于保留权利产出，就继续参与联盟。否则，就退出。当然，这个过程可能是长期的。
正由于联盟成员这些权利的分割和相互制衡造成了联盟间错综复杂的依赖和冲突。从以上分析可以看出，建立稳定联盟的必要条件是：一是保留权利与契约权利保持高度的一致性（参与条件）；二是特定权利与剩余权利保持高度的一致性（激励相容条件）。在动态的不确定的环境中，企业经营也有很大的不确定性，任何一个条件的实现都有相当的难度。根据两个条件的实现程度，可将联盟分为不同的状态，如图3所示。
图3 联盟生命力类型矩阵
从博弈的角度说，联盟追求的是一种合作剩余和双赢或多赢的局面。在“小数条件”下的相互依赖，必然要求规制结构中信念和预期作为驱动要素的存在，即联盟除了成员类型和机制设计外，成员间还要有足够的耐心和信任，以避免陷入“囚徒困境”。联盟的稳定性与成员的预期和信念有莫大的关系，这种信念通过战略行动作用于联盟，他们的信念和联盟的稳定性是一致的，或更加信任，或更加怀疑。所以联盟成员行为的明显特征是企业间的优势互补和相互信任。根据成员间决策的一致性和耐心信任度，借用博弈论的术语，可将联盟分为如下生命状态。
（1）囚徒联盟。成员之间缺乏信任和合作诚意，目光短浅，注重个体利益，结果造成个体利益和团体利益的矛盾，即每个成员个体最优并不导致整体利益最优。前两年我国家电行业出现的所谓“峰会”基本就是一种囚徒联盟，彼此关系脆弱，生命周期自然不会长久。
（2）声誉联盟。为了追求更多的合作剩余，注重长期合作，尽量避免战略替代行为或局限在一定可容忍的范围之内。它包括触发和针锋相对战略联盟，二者虽稍有不同，但都是强迫性合作，彼此尽力维护、履行联盟契约，避免合作剩余的损失。它们之间关系相对稳定。
（3）智猪联盟。是一种“强—弱”合作模式，是一种相互补充利用的关系，属于自愿性合作。但这种联盟对于弱者来说，很容易发生成员替代更换。因为弱势企业对于强势企业有很大的依赖性，而强企对弱企的依赖性就相对较弱，弱企表现稍有不佳，就可能被更换。但总体来说，它的稳定性较强。
（4）性别联盟。是一种结构性的战略互补合作，关系稳定。一般情况下，在经过讨价还价后，成员间最终决策能够达成一致，这种联盟长久稳定。事实表明，由著名公司组成的许多战略联盟已成为当今全球经济舞台上的明星，最有名的莫过于微软公司和英特尔公司合作形成的wintel联盟，占据了世界电脑业的大半江山，每当微软推出功能更强的软件后，英特尔集成芯片的需求量就上升，同样，当英特尔生产出速度更快的集成芯片后，微软的软件因有了更好的载体而显得更有价值。
三、协调一体化程度分析
协调是一个系统健康稳定、持续均衡发展的必要手段，组织的协调机制一般有市场和权威两种，正是在这两种机制的调节下，企业向着有效有利的方向发展。联盟是处于市场和企业之间的一种中间状态的经济组织，它克服一定程度的灵活的市场调节，又不完全依赖于单个强势权威的管制。一个联盟往往会受两个或多个权威的控制，这种中间状态使得联盟的协调控制机制形成一种相对的“弱—弱”模型，即弱市场—弱权威。联盟内化了一定程度的市场调节效应，或外部影响，或风险，与市场间形成了相当程度的壁垒，市场的调节作用就不再那么灵敏，内部协调产生了一定的替代作用。另一方面，联盟各成员间保持相对独立性，在共同契约的协调下采取行动，这种契约协调阻碍了单个强大权威的控制范围和程度。这种双弱的协调机制难以保证诺大一个联盟的持续存在和发展，它既难以对市场变化作出快速直接的反应，又难以保持联盟内部的稳定和谐。这很大程度上决定了联盟终将是一种过渡状态，具有时限性。图4是基于两种不同协调机制的广义企业联盟的区域状态及其稳定性趋势演变。
图4 企业战略联盟状态区域空间
如图4所示，企业和市场位于组织（契约）网络空间的正对角线的两端，在这条对角线上，市场机制和权威机制是彼消我长的过程。在市场和企业这两种契约的实现形式之间存在着广阔的组织结构空间，这些契约存在的中间形式在复杂的内外因素的驱动下，根据资产专用性、产品需求强度等因素的不同分布特征及变化而改变自我实施范围，很容易向市场或企业的契约形式转化而趋向一种稳定状态。
另一方面，企业战略联盟的出现和演进导致市场强化了“合作竞争”的效力，联盟自身便构成了竞争环境的一部分，从而必然产生战略性反馈效应：联盟合作抑制竞争与联盟强化竞争的因素并存，二者之间存在冲突矛盾。这种辩证反馈关系在联盟的很多方面都有所体现。
（1）信号传递双重性。一方面，联盟会充分利用内部信息进行整体合作，获取更大的合作剩余；另一方面，联盟也会把成员企业的一些真实信息，通过它们扮演的角色传递给市场。在一定条件下，单个企业就可能面临更激烈的竞争或替代。更有甚者，如果这个联盟的真实信息通过整体或单个企业传递给市场，那么整个联盟就会面临其他联盟更具针对性的竞争或市场的无情选择。
（2）选择信号失灵。在消费市场上，消费者大多凭价格高低来评判产品质量的高低。但是联盟的内部化，使得价格传递质量的信号功能减弱，消费者难以从价格中进行质量识别，在没有其他更有效的信号传递的情况下，消费者就会倾向于索要更低的价格，另一方面，在供应市场上，联盟凭借规模优势，尽一切可能压低采购成本（假设联盟没有一体化供应商，或不愿一体化供应商）。这样必然使得质量不同、成本不同的原材料产生混同，难以分离。劣质原材料很可能乘虚而入，优质原材料可能因为高成本、低价格难以生存，使得供应市场整体质量下降，这样就形成一种逼迫性的市场逆向选择，产生“柠檬市场”。
（3）组织失灵。根据威廉姆森提出的“组织失灵”的论述，在市场环境中，机会主义是通过竞争得以抑制的。那些采用过策略性行为的交易者在契约重续时将会发现，他将被交易另一方安排在一种满足竞争条件的交易环境中，从而市场机制可以通过“大数条件”减少机会主义倾向。威廉姆森认为，“大数条件”难以进入缔约的重续期，由于沉淀成本和信息不对称等因素的存在，“大数条件”必然向“小数条件”转化。而在联盟组织的契约中，由于彼此存在很强的依赖性，一方或其他多方难以把采用过策略性的另一方交易者安排在一种满足“合作”竞争条件的环境中，因为对方的交易条件中包含了己方的交易条件，惩罚对方也会很大程度上伤害到自己，这种自我惩罚难以克服机会主义的存在和蔓延，必然影响联盟的稳定性。
针对联盟的这些战略反馈效应，联盟需要把信息和市场的协调和控制专业化，加强市场选择以增强整体竞争力，使联盟得以良性发展；对信息传递效应进行甄别，加强统一，减少随意性；对于市场选择，加强战略承诺或其他信号识别机制。
从以上对企业战略联盟的维度分析可以看出，虽然联盟具有很大的不确定性，但是组建成功的战略联盟不是不可能的。只要以联盟自身的经济发展规律为本，从管理和协调控制入手，战略联盟必能在企业发展和市场竞争中发挥其强大的威力。
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