光纤明珠，能者居之——江苏法尔胜新兴产业竞争战略分析，本文主要内容关键词为：能者论文,江苏论文,光纤论文,明珠论文,法尔论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近两三年，我国光纤光缆行业经历了一个由迅速喷发到迅速回落的戏剧化历程。99年开始，在新经济热潮的带动下，巨额的资金投向光纤光缆制造业，仅两年多， 国内光缆生产企业就有200 多家， 年产能100万芯公里以上规模的光纤企业达13家。到2001年中期， 中国光通信市场风云突变，资本流量急剧收缩，光纤光缆需求增长放缓，2001年下半年起光纤光缆价格一路走低，至2002年上半年甚至跌至200元， 众多企业一下子从“蜜罐”掉入“冰窟”，而且据预测，在需求的增长再度追上产能的增长之前，至少要有两年的过剩周期。
在如此跌荡起伏的市场及产业环境中，企业如何选择竞争战略，才能打败对手，得以安然渡过这惊涛骇浪呢？最近，我们考察了几个涉足光纤光缆行业的企业，其中，江苏法尔胜股份有限公司进军光通信行业的竞争战略施展得非常有章法，很值得关注与思考。
江苏法尔胜背景简介
江苏法尔胜股份公司的母公司——江苏法尔胜集团是由50年代一家搓麻绳的合作社发展起来的，至98年，已成为总资产7 亿多的国家一级企业，其主导产业为钢丝绳制品，是国内规模最大、效益最好的钢绳企业，多数产品国内市场占有率70％以上，在世界钢绳业排名第三，出口量占全国钢绳出口总量的50％。其产品线宽、竞争力强，包括大到斜拉桥的大型钢索、航空用钢索，小到可植入人体血管的医用钢丝；产品研发能力强，拥有金属制品重点研发基地，产品不断推陈出新，先后推出光缆用钢丝、记忆合金、钢塑复合材料等。98年该集团控股企业江苏法尔胜股份公司上市后，融入资金一方面通过实施产品精优化战略，继续巩固传统行业的市场地位；另一方面从光缆纲丝的生产向整个光纤光缆行业延伸。公司投资转移的是与非很难一概而论，一旦成功则企业将跃上新的台阶，而一旦失败，巨额的投资失败则可能使整个企业背上沉重包袱。因此，此次在新兴产业的战略投资能否制胜，对于企业前途极其关键。
法尔胜公司管理层正是清醒地认识到了这一点，因此在投资决策之前，进行了迅速而详细的调研，通过公司投资决策委员会的冷静分析，制定了竞争战略，通过三年多来紧张而周密的战略实施，今天，我们已经可以看到，他们取得了许多同类企业没能取得的辉煌成果。现在，让我们做一次事后诸葛亮，回头看看法尔胜竞争战略的价值所在。
光纤光缆业产业结构分析
我们知道，同一产业的企业在供应商、客户、营销渠道及技术等方面都有相似之处，一个企业要在所属产业中拥有自己独特的竞争优势，必须根据产业结构，和企业所拥有的资源，在产业中选择适当的定位。
根据波特的理论，产业的结构一般由五种竞争因素决定：一是供应商的谈判能力；二是客户的谈判能力；三是替代产品的威胁；四是新进入产业者的威胁；五是现有竞争对手的竞争。不同产业的这五种力量有所不同，从而形成了不同的产业结构。
光纤光缆行业，是光通信网络建设的基础材料行业，产业链条包括光纤预制棒、光纤、光缆三级，上游供应商为气体原料与设备供应商，下游客户为光通信设备供应商、通信运营商。现在，我们对其产业结构作如下分析：
首先，下游通信运营商的发展变化，对光纤光缆行业的市场规模、市场细分程度、产品的更新周期都影响很大。
前两年自建网络的通信服务商现在转而租用运营商已建网络；同时，受经济影响，全球光通信市场发展开始放慢，运营商对光网络的投资明显下降。现在，光纤光缆市场形成了一个很大的买方市场，运营商的投资转向决定着网络设备提供商的发展方向，也影响着光纤光缆材料生产企业。
光网络的建设是由长途骨干网链接到城域网、接入网，逐步覆盖到通信网的各个角落，经过过去几年干线光纤系统的大规模建设，目前长途骨干网的框架已基本形成，发展的重点转向骨干网络功能的完善，和光城域网和光接入网的建设上。光纤材料目前主要采用标准单模光纤（G.652）和非零色散位移单模光纤（G.655），其中，后者适用于DWDM骨干网系统，而标准单模光纤G.652 更适合在城域网和接入骨干网中使用，随着城域网大面积铺开，其市场份额将逐步提高，在中国市场上，标准单模光纤还会有很大的市场前景。
其次，光纤预制棒是控制光纤光缆行业的核心。
在光纤光缆行业，利润的重心分布在源头，光纤预制棒、光纤拉丝、成缆的利润比为7∶2∶1，因此光棒利润含量最高， 同时也是整个产业的核心技术所在，另外，拥有三项技术与生产能力的企业可以轻易地通过舍弃前两块的利润来获得或控制市场。我国光纤光缆行业的发展是从后向前演进的，97年以前，我国光缆生产所需光纤80％需要进口，后来光纤生产本地化大大提高，但仍是进口光棒拉纤，国际光纤光缆业巨头正是通过控制光棒而将整个产业控制在手中。上次光纤短缺，价格猛涨，从某种程度上可以说是受到光纤预制棒短缺的制约，当时我国光纤光缆生产企业实际产量仅占生产能力的2／3，无法更好抓住那次市场机会。
再次，在替代品方面。
光通信技术本身也处在不断进步的时期，市场需要新的光纤与光缆品种不断产生，因此，新进企业若能在技术上出奇制胜，会让早入行者的技术与设备面临提前淘汰。
第四，光纤与光棒的进入壁垒较高。
光纤生产的规模经济性较高，要达到规模效益必须有300万至500万公里的年生产能力；同时，光纤生产有7项指标， 假如每项指标合格率只达到90％，那么出来的成品的合格率就只有20％至30％，因此对拉丝、融炼的技术要求较高。所以，光纤行业进入壁垒较高，光纤预制棒生产的进入壁垒更高，这种产业结构有利于排斥新进入者的威胁，有利于产业内企业的发展。
最后，产业内现有竞争者间的竞争态势。
国际光纤光缆市场基本已由几大跨国公司控制：康宁、信越、郎讯、阿尔卡特等，其中，光纤预制棒技术一直被这些大公司垄断。2000年前他们纷纷投巨资抢夺市场份额，而2001年开始，由于利润大幅度下降，为了集中精力开发核心业务，许多公司改变规模竞争的战略，纷纷出售自己的光纤光缆业务。
在国内，97年前，我国80％的光纤依靠进口。98年至2001年，是国内光纤企业纷纷上马和扩张的时期，2002年后，行业面临整合，中国光纤光缆业的产业集中度将大大增强，会形成几个大的集团。在激烈的竞争中，那些有光棒、光纤和光缆产品的三位一体的企业将站在竞争的制高点，因此掌握上游产品的制造能力是大多数企业追求的目标。目前我国光纤光缆的竞争还停留在规模化阶段，几大公司力求降低成本、稳定技术，从而以价格与质量优势挤出尚未形成气候的企业，改善行业生态环境，但目前哪家公司也没有能力独霸江湖，必须采取竞争联合的策略。
法尔胜的战略定位及其实施
江苏法尔胜公司在决定进入此行业之前，由生产光缆用钢丝与钢丝绳切入，与光纤光缆行业进行了广泛接触，开展了详细的调研与论证。通过论证，他们认识到光纤光缆业的竞争核心在于光纤预制棒，作为后进企业，要找准定位，只有以最快的速度建立完整的产业链条，尤其是接触到产业核心，才能一举占领竞争的制高点；同时，98年国内光纤光缆业正面临启动，他们此时进入，已跨过了“拓荒牛”阶段，市场机会很好。
因此，法尔胜公司在果断投资收购其光缆钢丝的下游企业——汇源光通信60％股权的同时，直接跟进光纤及其制棒技术的开发，与澳大利亚国家光电子研究中心下属实体合资成立法尔胜光子有限公司。当时，制棒技术主要有MCVD、PCVD、OVD、VAD几种，在选择开发方向时，他们预测光纤产品中，单模光纤G.652将在较长时期内有较高的市场份额，而生产单模光纤更经济的VAD、OVD分别被美国、日本大公司垄断，PVCD更适合生产多模光纤，因此法尔胜光子创新地采用了MVCD／OVD混合法生产光棒及G.652光纤，既能满足各项技术要求，又能提高效率、降低成本。
法尔胜公司的竞争战略贵在选准了自己在产业中的定位，而战略步骤的实施贵在迅速、适时调整、节奏性强。
公司在光通信领域这两个方向的投资很快见到了效果：首先，汇源光通信公司99年9月收购完毕， 几年来充分抓住了光缆市场迅猛扩张的时机，9－12月创造收入7624万元，利润1939万元；2000年收入27265万元，利润7332万；2001年收入70682万元，利润23757万元。进入2002年后，光纤光缆利润迅速降低，甚至出现卖得越多亏损越多现象，法尔胜果断决定，收缩战线，退出汇源光通信公司，集中资源开发上游核心业务。另一方面，光纤、光棒的开发步伐快而稳：99年10月与澳方签订合同；11月公司领取营业执照；2000年4月工厂打下第一根桩；10 月厂房建好；2001年3月设备全部到厂；4月开始生产样品；7 月正式向市场提供高品质光纤；2001年底，科技部正式确定“十五”国家科技重点攻关项目“光纤预制棒产业化技术开发”项目由法尔胜公司承担；2002年4月22日，该项目及江苏省重点科技攻关项目“光纤预制棒及光纤”的G.652单模光纤预制棒新产品通过由多位中科院院士参加的专家鉴定会。这项拥有自主知识产权的技术将为法尔胜夺取光通产业前端制高点，并进行规模化生产铺平道路，也将为其带来巨额的利润。
法尔胜的致胜法宝
为什么我们对法尔胜未来战略能作出推断，并确信它能取得预定效果呢？一方面是由于我们看到了法尔胜过去取得的一步步成就，另一方面，我们看到了支持这些成就的法尔胜与众不同的东西。有人说，法尔胜的核心竞争力是取得了光纤预制棒的核心技术，我们认为，这种看法过于简单。
现代经济社会，缺资金，只要有好项目，我可以去融；缺技术人才，我可以高薪聘请；缺先进设备，我可以去引进；缺管理手段，我可以去模仿；缺客户关系，我可以去挖掘。但有些东西是其他公司难以模仿的，这些才是其核心竞争力，才是法尔胜在其传统行业取得成功，又能在产业战略转移中取得今天成就的致胜法宝。
我们拿同样是光纤光缆业的上市公司特发信息作比较，特发信息上市时即声明投资1.33亿元做光纤预制棒，计划2002年开始产生效益。但是却迟迟未能落到实处，一直处于“正在谈判中”，募集资金变成了国债和银行存款。公司原有实力是光纤产量位于全国前五名、光缆销量位于全国前十名，但是，在2000年的大好形势下应该获益颇丰才对，但是2000年利润实现数较利润预算数还低17.9％，据说是因为自身产业链不完整、光纤供应紧张制约了公司主导产业的发展。另外，公司投向光纤、光缆项目的募集资金，投资速度迅猛，至2000年底已投入2.2亿元，但2000年底才产生了一点效益——收益556万元，投资收益率与法尔胜相去甚远。由此可见，同样是有资金、有目标的公司，实施效果却有天壤之别。
首先，法尔胜的股权及公司治理结构保证了其经营自主性。法尔胜公司虽然也是由国有大型企业——法尔胜集团控股的，但在公司成长历史中（法尔胜集团是为适应上市需要将集体股权无偿赠送为国有股的），法尔胜集团一直是由强有力的核心领导层控制着，公司行为与决策没有受过多的“外界声音”干扰，而且法尔胜股份公司自改制之初，就在治理结构上下了大功夫，使股份公司与集团的利益均得到制度保障，才能保持股份公司经营真正的自主性，这一点对当今中国企业是相当重要的。
其次，法尔胜股份公司延袭于集团公司的是优秀的核心文化，而并非管理权力。与其他公司不同，法尔胜用于吸引人、留住人的不是高薪、好待遇，而是营造了一个干事业的好氛围。公司管理层很早就认识到，仅靠高收入激励人，会带来“视收入多少干多少”、互相攀比、“总认为自己所得比付出少”等负面影响，因此领导层更注重寻找与公司有一致理念的人才——即与公司一起干一番事业，否则，有再好的背景也不录用。另外，法尔胜用人都要从基层干起，即使现任股份公司36岁的总经理刘礼华——哈工大博士、全国“五一”劳动奖章获得者、全国十大杰出青年——也是在法尔胜由基层干上来的，法尔胜的概念是，只要你是可造之材，你就有希望、你就有机会。因此，在我们与法尔胜人接触的时候，有一个感觉，他们就象是在竞争的车轮上不断奔跑的人，没有人闲下来计较个人得失，如果我们有一个有可能有利于公司的点子，他们会迅速作出反应，就象是形成了一种直觉。我想，公司的战略能够得到迅速有效的贯彻靠的就是他们。
最后，法尔胜有一个核心人物——现任董事长周建松。他是一个非常有个人魅力的人，因此才以他为核心形成了一个优秀的管理团队。是他，一直带领大家，从一个搓麻绳的小厂，一直干到今天；他，多才多艺，是专家型的儒商，既懂财务，又是荣获国家特殊津贴的技术专家；他不是一个独裁的人，在他倡导下，公司形成了良好的科学决策机制，充分发挥着决策委员会及其他管理委员会的作用，但他总能在关键时刻充当一个掌舵人的角色；他也是一个稳健而又果断的人，因此法尔胜能较好地处理冒进与积极进取的关系，财务状况一直保持良好；他从未将企业当成自己的家族企业，一双子女从未在法尔胜，或者靠父亲的关系获得利益；正是在他的身体力行下，公司才形成了干事业的良好氛围，才形成了良性的治理机制。有人说，有什么样的企业家，就有什么样的企业，不得不承认，在中国企业现在的发展阶段，这句话是一句真理。
因此，我们认为，法尔胜公司的核心竞争力是法尔胜经过多年的积淀，形成的这种良好的机制与文化（虽然“文化”一词已让人说滥了），这是别人很难在短期内模仿去的，但是它的拥有者却可以移植它。举个例子，法尔胜作为效益好的国有上市公司，不得不帮当地政府解决一些包袱，也收购了个别濒临破产的企业，但经过法尔胜改组整顿，它们在较短的时期内就实现了盈利，比如法尔胜酒店。正是这种核心竞争力的可移植性，才会保证法尔胜公司在进军新的产业时能取得胜利。
最近几年，许多公司在传统行业取得成功后，一旦向新兴行业转型，便出现投资失败引发企业失败，这种事情多了，就有人不断提出对多元化战略的质疑，甚至反对一切战略转型。我们认为，企业的失败是由多种原因造成的，不能一概而论。通过对江苏法尔胜向新兴产业转型过程的考察，我们对此又树立了信心。