商业营销管理中的折扣分析，本文主要内容关键词为：营销管理论文,折扣论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
(乔均编译 译者单位：江苏新华船厂)
折扣在市场营销中被使用得非常频繁，大多数商业企业都向顾客提供过折价销售。不仅如此，对许多公司来说，折扣还是其价格政策的一个重要组成部分。然而，形成鲜明对比的是，迄今市场营销学的学术性刊物对此给予的关注却很少。在那些众所周知的营销学著作中，也只是简单地写了些最常见的折扣销售形式（如现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣和地理折扣等），这种漠不关心令人吃惊。因为一个供应商必须考虑为什么要折价？折扣是被用作一种战略武器还是战术武器呢？折价销售的代价如何？顾客会做出怎样的反应？怎样将折扣方案同顾客有效地沟通起来呢？
一、为什么要用折扣销售？
这个问题看上去似乎比较简单，但不少人仅仅局限在为企业的宗旨服务的肤浅认识上。认为利用季节性折扣可以在市场需求明显减少时增加购物。其实这种认识有很大偏颇。共失误之处在于它使人们忽视利用折价的基本目的。这个基本目的就是：折扣是厂商用来鼓励顾客调整行为方式，以使厂商获利的一种策略。
通过折扣，厂商向顾客提供了很多行为选择的机会。这种行为方式上的改变通常会使顾客在购买行为上有所改变。无论怎样，每种改变都会使顾客的消费方式发生变化。例如，美国垄断与兼并委员会曾对汽车零件公司进行过调查。如果交易商达到了一定的销售量，就可以拿到回扣，不过在大多数情况下，只有存在竞争的零件销售中才有回扣（如非专利性零件）。制造商提供回扣的目的很明显，是鼓励商家尽其所能说服顾客购买其零件，而不去购买市场上竞争者的零件。在这里回扣既是一种激励手段，也是对商家所做劳务的承认，显然，如果销售商的行为因提供折扣而发生变化，那么，只要总需求量在上升，销售商购买方式的改变就可能难免了。
在制订折扣体系前必须先设立详细目标，此目标包括许多重要含义，首先值得注意的是在实际中折扣政策并不总是很有效的。供应商有时会发现用削价手段并不能获利，甚至适得其反。
认识折扣手段的基本作用，应清楚几个值得注意的问题：（1 ）通过折扣达到一个怎样的具体目的。（2 ）顾客购买行为如何改变才会使商家达到目的。（3）由于折扣只是影响顾客行为的一种方式， 所以必须仔细衡量折扣和其他手段相比的优劣。（4）折扣必须经过策划， 而这种策划后的体系应该使顾客能按供应商认为合适的方式来行动。
检查商家折扣销售结构时会出现这样一个问题：商家提供折扣的原因往往不很清楚。在美国垄断与兼并委员会面前，美国的商家经常拒不承认他们的折扣行为是受了其竞争者或委员会的启发，甚至有的干脆不承认他们使用折扣策略。在美国一名供应商可能会被竞争者指控为引入一种新的折价方案，对市场进行掠夺。意料之中的事是那名供应商拒不承认自己蓄意如此，有趣的是垄断与兼并委员会竟会被说服，并认为他的行为不妨碍竞争。
判断一名供应商想达到何种目的是比较困难的，一种折价策略可能有两种以上的目的，而这些目的并不互相排斥。这么一来，如果一个商家提供一种数量折扣，那么相关的意图就很清楚，是为了激励顾客加大购买量以降低每个购买单位的平均价格。它也许是供应商战略决策中的一部分，即鼓励顾客在下小定单时去找销售商，而不是直接找他们。从这种简单的分析中可以看出，折扣讨论的另一个重要方面，即折扣可用作支持战略决策的武器，也可以仅仅作为战术武器。不过折扣即便被用作战术武器也有长期的含义。
二、折扣是战略武器还是战术武器？
对大多数企业来说，折扣体制的建立是对顾客或竞争者的一种反应。折扣策略就是为了阻止竞争者做先期准备或在价格上获得大的好处。当折扣被认为是一种有潜力的战略武器而非仅仅是一种简单的战术武器时，就会面临以下重要问题：
1.辨析成本类型上的改变。从根本上看，如果折扣仅是一种战术武器，那么，它有可能会付出代价。如果它用来支持某种战略决策，那么商家就该充分意识到引进这种体制在成本上的内涵，而不必去想是否能盈亏平衡。
2.折扣体系有一个显著特点，即各种折扣方案被孤立开来考虑。但是，当商家的削价体系包括一系列方案时，这些方案不仅不被供货商和顾客区别对待，而且还被认为相辅相成的，例如，当商家引用数量性折价方案以期达到增加订量的战术目标，该行动可能会被孤立地采用，如果商家的意图是改变战略，去说服小购买者通过销售商订货，那么商家也可能引入交易性折价体制来鼓励销售商。美国营销学家迪埃等人指出，当商家面临每种产品都差不多的需求时，它可能用扩大产品品种系列的办法排挤竞争者，他也可能引入一种基于顾客每年对所有产品类型总购买量的折价策略，而且对单位产品的购买还有数量性折价策略。当减少订货和运费，就可能对设立折价体制作调整，那么这种调整总是期望达到限制竞争对手的目的。
3.折扣策略被作为战略引入时，总会出现一些其它相应销售活动。在第二点的例证中，一些销售策略也会被供应商用来支持他的战略决策，将市场中的小订单引向零售商。
4.战术决策通常不会忽略竞争者可能产生的反应，但是，将折价决策视为战略决策，需要对竞争性反应有一种不同的考虑。因此，竞争者之间成本结构的不同将很显著地影响他们对折价体制的态度，显然一个具有雄厚资本的公司更有可能比一个资本相对薄弱的公司提供更深程度的折价。折扣体系对短期的战术性的改动通常不考虑竞争对手的反应。但是，这种体系的战略改动则必须事先估计对手可能做出的反应。这种估计应该基于对竞争者经济状况的了解，在某种程度上对此做到心中有数是非常困难的。这也就是为什么应该将折扣作为战略而非战术来考虑的主要原因。
关于折扣中引入战略和战术区别，有时可以把一个供应商从无法预料的困境中解脱出来。例如，一个供应商可以考虑向批发商提供某种形式的折扣来保证他更大的生意。这也许意味着向下笔订货提供数量折扣，或者会以某一段时间内的定货数量为基础，在共同商定的期限提供一笔回扣。需要指出的是在经济紧缩期，前一种手段可能更有效，对批发商更有吸引力。但是，对每一笔订货都提供折扣，这就给了批发商更多的机会，他们可以同顾客分享这种折扣。
三、折扣销售的成本衡量
对供应商来说，不管他为什么要用折扣手段，他都应该了解为此花费的成本。那种提前折扣所作出的成本核算，通常是建立在实际生活中极少遇到的假想基础上的。因此，这种成本估算具有缺陷，使用折扣决策会建立在不正确的信息上。
让我们来考察这样一个固定数量折扣的例子。若一段时期内商品单价随购物数量上升而下降，即给顾客这样一个信息，买的越多平均价格就会越低。对于供应商的影响则不是那么明了，即使是对一个垄断性的供应商来说，作用也难以估计。数量折扣对一名供应商的吸引力应该是它能使货物快速出仓而减少存货费用，此外，供应商可获取更大的订货来抵销许多订货规模变化不大的成本，如获得订单，订单处理，或许还有运输费用。
当顾客急需大量的订货时，厂商则比较注意产出速度而不是产出的量，这样也许需要一些额外的费用，可能不是用一部机器运转二次，而是需要二台机器同时运转，也许需要分批运货，那么运费就提高了。一些开销可能不止会吞掉那些因说服顾客大量购买而节省的资金。换句话说，折扣体制应建立在这么一种期望上，即存在着能使供应商维持生产方式的特殊的需求方式。如果这种理想的生产状态不能维持，那么这种折扣策略就没有能做到成为厂商用来鼓励顾客按厂商能受益的方式购货。实际上很可能还会有反向的作用。
如果我们现实些，就只考虑两种用来增加顾客定货量的方式。即第一种方式是一下子订完他本该一年内订的货；第二种方式是减少竞争者的订货，把大部分生意给一家供应商。两种情况下，供应商受益是不同的，在第一种情况下，益处仅是减少下列没有折扣时的费用：（1 ）零售这批货物的费用；（2）零散加工货物的费用。除此以外， 可以在时间上利用先期付款。由于生产方式的缘故，运费也会降低。且不论生产成本、原材料购买、生产过程中的仓储费用也会降低，这都可以通过以上对这种特殊购买情况的简单说明看得出来。但是，供应商这一年里并没有实际上的获利上的增长。在第二种情况下，厂商在销售额确有增长时，折扣所创的赢利可以根据销售额的情况计算出来。这样看来和小批量购货相比，有些费用降低了，可还有些其它费用情况是不清楚的。
并不只是运用数量折扣时才需要特别小心地去估算其经济影响，估算任何一种折扣的影响都不容易。比如说厂商要决定一笔现金折扣的大小，他就必须决定运用资金的成本。除了象金融市场汇率变化等这样的外部因素外，厂商的内部因素也会影响资金的运用。这一点是被许多投资评估模式认同的。在这里有个重要的事实，即当金融市场汇率改变时，折扣的规模和其成本之间的关系往往保持不变。但当公司内部的流动资金成本变动时，就不是这样了，这样一来，在评估某一折扣形式的成本时，不仅需要计算成本等技术性的工作，供应商还应该清楚将产生的后果，他会监督情况的进展，以防有变化影响预想的有效结果。
四、顾客的反应分折
提供折扣的基本目的是改变顾客的行为方式，那么当构思一种折扣方式时，也必须估计顾客可能会有的反应。
例如，某厂商除了向顾客提供现行的以每笔订货大小为本的数量折扣外，还准备提供以顾客年购买量为标准的折扣。这个方案的实施引起了混乱而且还提高了费用。原因很简单，对于所有的顾客来说，年折扣是和公历年一年中的购买量联系起来的。十一月份，有些顾客认为把第二年元月份的订量提前，可以降低平均价。这么做的后果是厂商一下接到大量订货，而每一笔都需要付给高额折扣。厂商必须加班工作来满足增大的需求，而生产成本就变高了。给顾客的年购买量的回扣也超支，最后，第二年元月份需求量下降，因为一些顾客已没有资金了。
运用数量折扣会产生一个常见的问题，即折扣鼓励了顾客超需求购买。随后他们把多余的货物通过市场卖给第三家，这样就会产生营销学中常说的“灰市”。例如，厂商出价购买1—25个单位货物单价是100元，而购买26—50个单位货物单价是95元。一个只想买25个单位货物的顾客发现买26个单位比买25个要便宜30元。多买一个单位的货物他会想法转卖掉（这样就更降低了他买24个单位货物所花的费用）。由于任何可以支付这笔被分解费用的价格都是纯赢利。要找买主是不难的，以任何低于95元的价格出售则导致市场平均价格下降。总的说来，这种情况对厂商来说是不好的，厂商可以采取多种行动以防止这种情况出现。不过在许多市场上，尤其是那种顾客的选择不受生产保证影响的地方，这就构成了大问题。
以上分析说明，为什么估算顾客对于任何一种折扣的反应是很重要的。美国著名营销专家泰普利兹（Teplitz ）曾对顾客们权衡一种折扣时所考虑的因素做了分析。不仅如此，在公司内部销售人员还可以向他们自己的顾客征询建议。即使有了这些信息，要预测顾客们对折扣所提供的“好处”的反应还是十分困难的。首先，在顾客中有很多人具有管理或金融才能。这就是说，一些顾客将对折扣采取相当消极的观点。其他的顾客（象上面例子里提到过的）将想方设法最大限度地利用这个折扣。还有一些顾客则界于以上两种情况之间。另一个困难就是并非所有的顾客都有相近的消费结构。这就是说，即使所有顾客考虑同样的问题，用同样的方式衡量折扣，还是会有不同的估计产生。另一个问题是同一种产品会被两家公司买去用作完全不同的用途，这可以从购买方式上反映出来。这样一来，一个商品被一个高消费顾客买去，他看重其重要性而非价钱。另一个买此项商品的公司会认为并不重要而销给低消费的顾客。因此两种顾客对折扣的反应肯定会有差别。最后，一个值得注意的主要问题是任何想预测其顾客反应的人都应注意他们的购买目的。
五、折扣销售中的沟通问题
折扣体制看上去是以一种无组织方式发展起来的，现有的折扣体制已有了修改，有些新折扣形式被作为一种对顾客需求或竞争者行为的短期的战术反应被应用起来。有时候混乱的折扣体制使得消费者不知道应该支付哪种价格。即使手里有公司的价格表也没有用，工业市场上的价格因折扣的原因，只有买卖双方知道，很少有客户按牌价支付。即便如此，也不能以此为理由允许胡乱发展折扣体制。这样会造成两种严重后果：（1）许多商家面临的折扣问题非常复杂；（2）折扣体制没有内部连贯性。这两种情况都很危险，因为顾客不知道在不同情况下应付何种价格。如果解决不了这个问题，那么他们按供应商希望的目的所进行行动的可能性就会明显减少。
虽然折扣是供应商用来引导顾客按他们预期目标行事的手段，但这并不表明顾客必须也能意识到商家的目标。当然，企业销售人员应该受到充分的训练，知道如何帮顾客理解折扣方案。如果这也做不到，那么建立折扣体制的作用就无法预测了，实际上，如果有许多理由要设立一种折扣，最基本的还是公司管理人员应该理解这些原因。如果他们也不懂，他们就没法建议顾客，特别是当情况有所变化时，他们无法做出最妥当的决定。
六、结束语
以上分析表明，折扣策略是不应该被轻视的问题。一个构思完善的折扣体系对厂商来说，可以产生很大的战略或战术利益。相反，构思不完善的折扣会带来危害。
不认真地思考和调查是设计不出有效折扣方案的。在构思时，必须顾客和竞争者的行为做一系列推测，一种值得考虑的观点是案例研究或管理模拟游戏中测试这种折扣方案。这也许会花许多时间，但是，与一个设计很糟的方案相比较，它却省去了许多麻烦和危害。
在预测顾客反应时，必须注意一种有趣的矛盾出现，这就是折扣方案给出的信息愈清楚，顾客愈容易理解，方案执行后的收益也就愈大。任何一个企业的销售经理都不会将损害顾客作为目的，同样，建立折扣体制的目的也不是为了使顾客有机会占厂商的便宜。
译自《工业营销管理》1994年第23期
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