摘要：管理分析评价是通过制定一套有效的职能体系管理评价机制，实现企业职能体系对业务流程的实时监控，不断识别和规避业务潜在风险的过程。管理分析评价是企业加强过程管控、促进管理提升的有效手段，也是ISO9001的标准要求。山东电力建设第三工程公司根据企业自身发展实际，将管理分析评价工作与信息化技术相结合，通过构建完整的管理评价机制、设定有效的管理评价规则、开发信息化的管理评价平台，对公司十五大管理体系运行过程中发现的问题进行实时监控，并将过程管控与风险管理相结合，利用信息化手段（亮灯警示）将问题点对点提醒至问题发生单位负责人，达到了对体系运行风险“实时发现、动态处理、及时消除”的管控效果。
关键词：管理评价 风险管理 实时监控 数据分析 管理的信息化
经济的全球化发展趋势给企业带来良好发展机遇的同时，也使企业面临着更严峻的市场考验和更激烈的同行业竞争。尤其是对于工程总承包企业而言，若想实现持续、长久的发展，适应激烈的市场竞争环境，就必须加强风险管理和过程管控，不断提高企业管理水平。那么如何将过程管理与风险管控有效结合，使企业可以真正把控过程管理的关键点及风险点，是每个工程总承包企业面临的“大问题”。
随着经济的“全球化”发展趋势，山东电力建设第三工程公司在国家“走出去”政策指引下，根据中国电力建设集团有限公司（以下简称中国电建）“转型升级战略”和“国际化发展战略”的要求，在中国电建的统一带领下，发展成为国际知名的EPC总承包经营企业。随着公司国内外市场的不断拓展，承建项目数量的不断增加，体系监控对象变得越来越多，因此，提高公司职能管理效率、提升体系管理水平势在必行。对此公司专门成立了研究小组，根据公司管理评价工作理念，建立了“管理分析评价”体系，设计、开发“管理评价”系统平台，使公司管理评价工作能够借助信息化的手段更加方便快捷的执行，并对过程中的数据和信息进行收集和管理。下面将从以下几方面介绍该项工作的开展与实施。
一、管理评价工作的组织保障
2014年初，公司明确了管理评价工作开展的必要性，责成企管质保部作为公司管理评价工作的牵头部门，各职能管理部门为主要责任部门，按照规定周期对各自体系开展管理评价工作。企管质保部牵头搭建了公司体系管理网络架构,为公司管理评价工作提供组织保障。
二、管理评价工作的实施流程
1、制定体系关键评价指标
关键指标是企业管理评价内容的载体，是企业主营业务范围内和部门职责中核心的、少数的、重要的、可衡量的指标，是企业管理中应重点监控的核心指标。通过对关键指标设定目标值，并在管理过程中不断监控状态、纠正偏差，保证关键指标值的达成，是体系有效运行、企业长久发展的保障。
2、建立体系评价规则（亮灯规则）
体系主管部门根据以上关键指标，识别影响关键指标达成的因素，并根据这些因素制定相应的评价规则，将评价规则与风险等级挂钩，不同的风险等级给予责任单位不同颜色的亮灯提醒。评价规则公平合理、公开透明，在“管理评价”平台中可公开查阅，使体系管控的亮灯提醒均“有据可查”。体系评价规则在制定时应注重对关键指标的过程评价，而不只是结果性评价。以下为计划管理体系的体系评价规则（即亮灯规则）
3、进行月度管理评价、亮灯
公司职能管理部门从质量、安全、进度、成本等十五个纬度分别对项目部、子分公司的体系运转情况进行分析、评价，并以管理月报的形式呈现，监控体系运行状态是否可控在控，分析偏差出现的原因、后续带来的影响以及下一步应采取的纠偏措施。
对于发现的偏差，采取亮灯警示的方式提醒责任单位注意风险规避，用“红、橙、黄、绿”四个颜色分别代表从高到低的风险程度。每项亮灯警示均附有详细的整改要求和时限，确保亮灯问题能够得到妥善处理，发现的潜在风险能够得到妥善规避。
4、评价问题的闭环管理
管理分析评价发出的亮灯提醒，要进行整改跟踪和关闭。为做好该项工作，公司专门开发了“管理分析评价”模块，借助计算机IT技术实现网络化管理，及时将亮灯信息通知到责任单位。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆体系管理员对分析评价中发现的问题，进行跟踪关闭，要求并监督责任单位按照整改要求在规定时限内完成对问题的整改，避免在后续业务运作中重复出现，真正做到规避体系运行的潜在风险。
5、跟踪改进情况
对于管理评价问题项的跟踪，体系主责部门除跟踪具体问题的整改、纠正情况外，也同时关注整改结果的有效性，以及关键指标的达成情况是否有所好转。管理评价工作的目的是保障体系运行处于可控状态，所以，更应从长期角度评判体系关键指标的发展趋势是否得到有效改善，是否需要制定、采取更有效的纠偏措施。
三、管理评价数据的应用
1、应用于绩效考评
为提高公司各层人员对管理评价工作的重视力度，公司将年度管理评价结果与年度绩效考核挂钩，通过设定合理的权重，根据被考核单位年度被亮灯情况，计算该单位年度管理评价得分。
2、应用于风险评估
根据系统对管理评价结果的自动统计，公司每年对亮灯问题的分布进行分析，从整体角度预测公司管理体系中存在的潜在风险，并通过对问题的类别分析，对该体系进行重点关注，制定相应的风险规避措施，促进该体系运行的持续改进与提升。
四、管理评价工作的实施效果
管理分析评价机制提高了公司对项目过程管理和风险管控的能力，保障了各职能体系安全、稳定运行；通过对全体系要素的管控及过程问题的警示、提醒，有效规避了项目执行的过程风险。自公司管理分析评价系统推行以来，EPC项目各业务环节未发生失控事件，各业务环节工作得到了有效管控。
1、实现了对体系运行的实时、动态监控
通过定期开展管理分析评价，能够有效监控各体系运行状态是否正常。对于可能出现的潜在高风险进行预警，提醒责任单位高度重视，并采取纠正和弥补措施。通过对体系管控目标达成状态的监督，能够保证各体系的安全、稳定运行。
2、利用亮灯提醒，提高管理效率
职能体系管控部门利用管理分析评价系统中的亮灯提醒功能，可将过程中发现的问题、偏差直接提醒至被亮灯单位最高负责人，该负责人收到提醒后通过对亮灯问题进行分拨、指定专人处理、反馈，实现了问题点对点的处理，大大缩短了问题处理过程，能够迅速、有效的解决管理问题，提升了公司的管理效率；自公司管理分析评价系统正式上线运行以来，十五个管理体系累计对445项管理问题进行了亮灯提醒，并对亮灯提醒问题的整改进行了跟踪。
3、提供了数据报表，便于数据分析
管理分析评价系统不断收集、整理评价数据，持续建立数据模型，可作为项目运作的模拟趋势图，预测项目的下一步运行态势，根据预测态势，有针对性的制定预防和纠正措施，防止体系运行偏离正常轨迹，保证管理体系健康良好的运行状态；通过对数据库和数据模型的分析对比，发现公司的管理短板和管理欠缺区域，为企业管理提升计划的制定提供了重要的数据来源。截至2016年8月，公司累计收集管理分析报告、管理问题协调决议等文件381份。
4、强化风险管理，促进管理协调
管理分析评价工作通过亮灯等警示手段，对发现的偏差进行及时纠正，能够保证EPC业务按照既定目标推进，通过对小偏差的及时修正，降低较大偏差的发生概率；通过对管理过程中问题的协调处理、典型案例的分析，实现了以体系为主线的管控协同与联动，为公司各体系之间的协调管理提供了保障，为各体系之间更好地协调与配合奠定了基础。
五、结束语
山东电力建设第三工程公司充分利用信息化管理手段，建立了完善的机制，保障管理评价工作的落地实施。管理评价系统上线以来，获得了各级单位的一致好评。下一步，公司将更多的关注系统的优化和完善，致力于将管理评价系统打造成更高效、更智能、更便捷的管理系统，不断提高管理评价工作效率，实现公司“优化管理模式，提升管理水平”的管控目标。
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[3] 刘旭光.绿色工程项目管理评价体系构建研究,吉林大学论文
论文作者:赵广建,李娟娟,王彤
论文发表刊物:《电力设备》2017年第22期
论文发表时间:2017/12/7
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