虚拟企业核心生产能力集成问题研究，本文主要内容关键词为：生产能力论文,核心论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文章编号：1003-6636(2001)03-0017-03 中图分类号：F406.14 文献标识码：A
1 引言
进入21世纪，世界经济的发展和都市现代化规模的不断扩大，使得全球化市场、顾客化生产、环保化经营的趋势日益明显，人们的环境意识正在增强，价值观正在发生较大的变化：从节俭型消费转变为舒适型、洒脱型消费；从崇尚组织权威转变为追求生活质量；从征服自然转变为争取生态平衡，一场以保护地球为宗旨的绿色浪潮正在全球范围内蓬勃兴起。在这种形势下，产生了一种基于供应链管理(Supply ChainManagement SCM)的新型组织模式——虚拟企业，它是企业进入全球竞争的有效途径，是未来企业发展的方向；如何进行虚拟企业业务重构、流程再造、制度创新、技术支持及绩效评价等问题目前已成为理论界讨论的热点。本文仅就虚拟企业生产计划决策过程中的生产能力集成问题做一探讨。
2 虚拟企业运作方式
虚拟企业形式是市场经济发展的必然，也是企业长期生存的内在需要，它摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都是自己负责的“纵向一体化”管理模式，转而在全球范围选择加盟的核心供应商或经销商。这种“横向一体化”的管理模式在进行生产经营与管理时，不仅仅只考虑企业内部资源，而是把企业作为市场供应链的一个节点看待，考虑产品整个寿命周期中可能出现的更广泛的问题，以确保产品出厂后是安全的。它尤其强调利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务，其它业务委托最具竞争力的核心企业实行业务外包，从而在供需关系基础上，围绕核心企业构成一种从采购原材料供应开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的物流和信息流网络；由于这一庞大网络上的相邻节点企业都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。这种管理模式不仅大大提高了本企业的竞争力，而且可以使供应链上的各节点企业以“强—强”联合的方式，形成长期稳固的战略伙伴关系，从而最终达到“共赢”的效果。
虚拟企业有两种运作方式，一种是推动式，即以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。另一种是牵引式，它以最终用户的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采用这种运作方式虚拟企业的库存量较低，但对供应链上的企业要求较高，对供应链运作技术基础要求较高，加大了生产决策的难度。
3 虚拟企业生产能力表现特征
生产能力是企业内部各种资源状况的综合反映。这些资源包括：固定资产、技术水平、管理水平、人员素质、物资供应、资金保证、作业环境、劳动纪律等方面。任何企业在现有的生产技术和组织水平条件下，都具有一个最大的生产能力，生产决策的目的就在于提高企业生产能力利用率，寻求生产负荷最大化。在现行企业管理运作模式下，我国传统制造业的大多数业务均由自身来承担，各项业务活动各自为政、相互脱节，部门主义思想使激励机制以部门利益为主，孤立地评价部门业绩，造成片面追求部门利益；在编制生产计划时，只考虑本企业生产能力与生产任务的平衡，从而造成富裕环节生产能力的浪费，不能保证生产负荷最优，无法实现企业整体利益最大化，这与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远。随着市场环境多变性和复杂性的加剧，一个企业不可能在它从事的各项业务中均能做到最优，总会有一些薄弱环节，这就需要优势互补，将企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争力的活动上，剩余的业务活动外包给最好的专业公司，实施业务外包，组建虚拟企业，这就使得原来企业与企业之间的竞争行为会变成链与链之间的竞争，这种竞争的焦点主要集中在虚拟企业间综合生产能力间的竞争。由于虚拟企业的资源延伸到了企业外部，使得生产能力约束放宽了，生产决策优化的空间就扩大了。
按照SCM基本思想，虚拟企业是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，它的综合生产能力取决于供应链上各节点企业的生产能力大小。一个有效的虚拟企业生产计划系统必须在满足可持续发展要求，合理利用自然资源和改善生态环境的前提下，快速响应市场需求，同时最大限度地发挥供应链上各节点企业的生产能力。在当今顾客需求驱动的环境下，虚拟企业生产能力资源信息具有如下表现特征：
开放性。经济全球化使企业进入全球开放市场，开放性正成为当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组织，供应链管理环境下的企业生产能力信息已跨越了组织的界限，形成开放性的信息系统。决策的信息资源来自企业的内部和外部，并与其他组织进行共享。
动态性。复杂的环境，多变的市场要求供应链上各节点企业实施动态管理，不断改善生产能力，及时更新生产计划，支持柔性敏捷制造。
集成性。供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下的虚拟企业生产计划信息是不同信息资源的信息集成，其中包括供应链上各节点企业的资源要素、生产能力进行综合集成。
群体性。供应链是分布式的网络化组织，具有网络化管理的特征，因此虚拟企业生产计划具有群体决策过程特征。企业在制定生产计划时不但要考虑企业本身的能力和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利益，是群体协商决策过程。
分布性。虚拟企业的信息来源跨越部门和企业，甚至全球；通过信息通信技术和交流工具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成与协调，使供应链活动同步进行。
4 虚拟企业生产能力构成因素
虚拟企业围绕核心企业组织生产与经营活动，但是对于供应链中的任何一个节点企业来说，均离不开位于上游的供应商和位于下游的用户的支持。在制定生产决策时，应按照“以销定产”的原则，首先考虑下游企业的生产能力、需求量等状况，然后结合自身及上游企业的生产能力状况对供应链能力进行集成。
下游企业的生产能力或需求量直接决定着上游企业产品产量大小，这就要求两者的生产能力相匹配，否则，会因下游企业生产能力不足造成瓶颈，使上游企业的库存量越来越大，或因下游企业生产能力过剩，生产负荷不饱满，而最终失去合作伙伴。因此，必须以下游企业的需求波动为前提，依据库存理论，按照成本效益分析原理，在库存费用与缺货成本之间确定一个最佳产量标准，从而保证供应链中下游企业能受益。
上游供应商在组织生产时，尽管也考虑下游企业的生产能力约束，但从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配，这种对生产负荷的期望可以通过合同、协议等形式反映出来，即上游供应商提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，这样，虚拟企业在确定产品计划产量时，就必须考虑上游企业这一生产能力上的约束。
5 虚拟企业核心生产能力综合集成
5.1 虚拟企业生产能力集成方法与工具
虚拟企业生产能力集成关键在于建立供应链运作信息支持平台。MRPⅡ是一个先进的资源协调系统，但它仅考虑单一企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业资源的最优利用，不能适应Internet环境，更不能满意SCM的要求；而在SCM基础上产生的企业资源计划(ERP)，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换(EDI)等功能，它强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中。采用基于Internet/Intranet集成环境来开发现代集成制造系统(Contemporary Integrated Manufacturing System CIMS)而不是原来的计算机集成制造系统(CIMS)，使各节点企业复杂的数据处理、信息统计、管理方法和分析模型等信息和资源集成在一起，实现虚拟企业各节点企业间动态、交互的信息管理系统，使虚拟企业信息环境成为一个统一平台，实现企业内外部各个业务部门之间的信息共享，以提供组织、管理和决策的工具，提高决策的科学性。
5.2 虚拟企业生产计划优化方法
虚拟企业生产能力是各节点企业生产能力综合集成的结果，任何一个节点企业的薄弱环节都可能造成整个供应链总体生产能力的下降，当虚拟企业生产能力集成问题解决之后，就可以进行生产计划的优化。目前可采用的优化方法有：线性规划、非线性规划及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型，此处不再赘述。
6 总结
供应链管理将对企业决策思维方式产生最直接、最深刻的影响，解决此环境下虚拟企业的生产计划决策问题，关键在于对供应链上各节点企业生产能力进行集成，难点在于供应链信息集成平台的构建。虚拟企业的管理应跳出以自身物料需求为中心的生产管理界限，从供应链整体出发，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，采用先进管理技术与方法，进行全面优化控制，不断提高自身的生产能力；借助现代信息技术与通信手段，将供应链上中下游各节点企业无缝地、自动化地连接起来，实现供应链上的信息及时、准确、有效地传递与集成，积极培育虚拟企业核心竞争力，更快地处理订单、支持敏捷制造，从而通过虚拟企业的长期发展，真正实现企业自身利益最大化。
收稿日期：2001-03-14