企业问题员工的处置，本文主要内容关键词为：员工论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主持人：
刘红梅 中诚通人力资源有限公司风险控制部经理
嘉宾：
苍松 纽生太阳能科技有限公司人力资源总监
史庆新 多样屋生活用品（上海）有限公司人力资源总监
郭文龙 上海市第一中级人民法院高级法官
吴晓霞 海伦宾馆人力资源经理
张文能 老凤祥金银饰品有限公司人力资源经理
巫蔚微 富士胶片（中国）投资有限公司人事总务部长
主持人：大家好！据我所知，有一个现象长期困扰着人力资源管理者，那就是如何处置问题员工。企业内总会有问题员工，有问题员工就有如何处置的问题。因此，如何处置问题员工，是一个很需要研究的问题。我们先请苍松女士就这一问题和大家分享一些她的看法。
苍松：谢谢主持人！问题员工处理是人力资源管理者必须面对的一个问题，是人力资源管理工作中的一个重要组成部分。
目前企业界基本上有这样的一个共识，即20%的优秀员工产生80%的绩效，而20%的问题员工产生80%的问题。对于任何一家企业来说，这20%的问题员工，都是必须面对并且需要解决的。否则，企业迟早要为此付出相当大的代价，甚至可能会从多方面伤害公司的利益，包括企业经营管理秩序、企业的名誉等都有可能遭受损害。比如，延迟公司项目周期、增加成本开支、使客户满意度下降；对企业内士气和绩效产生负面的传染效应；如果问题员工是一名主管级别或高级管理者的话，那么很有可能在整个公司里引发连锁反应。
站在企业的角度看，问题员工处置不当带来的后果，往往是比较严重的，这一点相信大家都有感触。但是，站在人力资源管理的角度来谈论问题员工这一话题时，其实需要先明确一点，就是所谓问题员工，产生问题的根源究竟在哪儿。我认为，这里首先要区分问题员工的产生究竟是公司管理上的原因，还是员工自身的原因。如果是公司管理上的原因，则应当努力消除管理上的瑕疵。至于员工自身的原因，大致可以分为三类：第一类是专业技能方面的问题，这是员工由于缺乏足够的专业技能而产生的，即员工对自己的工作做得不好，不能达到公司的要求；第二类是工作态度方面的问题，即员工因其不良工作态度而成为问题员工；第三类则是与企业文化或者团队氛围的融合度问题，即员工不能适应其所在的工作环境，包括企业文化认知、直接主管的认知和接受程度等。
主持人：谢谢苍松女士！您的分析非常中肯。那么，史女士对此问题又是如何看待的呢？
史庆新：我很赞同苍松女士的分析。就员工自身的问题来说，前面两类是大家都比较熟悉的，而第三类则是经常会被忽视的。有时候孤立地看，一名员工有着不错的特质，但因为个性等方面的原因，总是与他所在团队的核心成员（或者他的主管）相处不好，产生摩擦。处置不当，这些员工就可能会成为问题员工。换句话说，有些问题员工确实是他个人自身出现了问题，而有些则是因为公司在管理的某个环节或者多个环节没有做到位，再加上处置不当，人为制造出来的。
主持人：能不能就您所说的管理环节没有做到位举个例子，以帮助说明这个问题。
史庆新：可以。我所说的管理环节包括了招聘、员工所在部门主管对该员工的指导帮助或者管理方式、公司绩效考核的透明度和公平程度等。从招聘来说，除了要考虑员工的基础能力与基本素质、与公司文化的融合度等因素外，还需要考虑该员工入职后与所在部门主管个性上的相容性。如果部门主管是一个个性很强悍的人，而招进来打算安排在该部门的新员工也是个性很强悍的，则非常容易产生摩擦，有可能导致新员工被其主管压制、排斥，并最终爆发冲突，成为问题员工。其实，在公司内部组织架构重组或者员工正常调动时，也是需要考虑同样的因素的。
苍松：在人力资源管理实践层面上，我们对于不同类别的问题员工，可以找出相应的解决方案给以辨证施治。例如，从员工的职业发展角度来看，对存在“专业技能”和“工作态度”的问题员工，我们可以通过辅导和培训来帮助问题员工“改邪归正”，消除问题。至于第三类，我们通常是把问题员工当作是一面镜子，让管理者从深层次挖掘问题员工身后所隐藏的公司内部的政策制度、团队管理和业务运作等深层次原因，在找到这些原因之后，再解决员工的问题。在这个过程中，人力资源管理部门其实是需要和上至总经理、下至问题员工本人、中间包括问题员工的主管等相关层面保持持续而良好沟通的。
史庆新：确实如此。我补充一下，我觉得这首先取决于企业的文化，拿我们公司来说，我们的文化是不轻易放弃任何一名员工，因此对于问题员工，我们首先考虑的不是动用“家法”——规章制度，而是分析问题产生的原因，根据不同的原因找出相应的对策，这些对策包括苍松女士所说的，也包括警戒性的谈话、客观而公允的绩效沟通、努力在公司内部提供更加适合于该员工的职位等。
总的来说，出现问题员工之后，我们首先要做的，就是分析问题产生的原因，原因找到了，处置办法也就容易找到了。
主持人：两位说得很好，可有这方面的案例和大家分享一下呢？
苍松：曾经有一家公司通过招聘新任命了一位销售总监，该总监上任三个月之后，计划对公司销售部门的组织架构和现有销售团队进行调整，这一计划得到了他的主管——中国区总经理的核准。这一计划是要将原来的三个大区重新划分为五个区域，新增加两名区域经理，拟通过外部招聘解决。真中的一个变化是，将原来的南方区划分为东南和西南两个区域。
按照公司的人事管理流程，任何一个组织调整或变更都必须履行和完成一系列的程序，包括员工沟通环节，即人力资源总监或经理和相关员工进行沟通，采用电话或面对面形式，沟通的内容包括组织调整的目的、人员和工作职责变化、意见和建议等。为此，这次销售架构的变更，该公司的人力资源总监已和原南区销售经理进行了详细的沟通，并获得他本人对这个调整的认同和接受。随后，人力资源部门又要求新任销售总监出差到南区经理工作所在地，与南区经理进行面谈，以获得南区经理实质性的认同，并获得其日后对销售工作的大力支持。之所以这样做的缘由是，该南区经理所管辖的区域将因这次调整而缩小，原来是整个南方区域，之后将只负责调整后的东南区域，团队成员销售代表人数也将减少，而且下一个年度的销售指标比较高，完成它有一定的难度。之后，销售总监告知人力资源部门说他已经顺利完成了这一环节。
但实际情况是，销售总监并没有和南区经理进行面谈，只是做了简短的电话沟通，把本次架构准备进行调整大概说了一下，具体细节事项根本没有涉及，南区经理在电话中表示知道此事，并表示支持。整个通话过程仅有10分钟。
在接下来的销售会议中，按计划，其中的一个议程就是和区域销售经理和骨干销售代表共同商讨新组织架构，特别是要商讨本次调整还有哪些考虑不周之处和相关的注意事项等，以保证调整的顺利过渡和实施，把负面影响减少到最低点，同时再次获得骨干销售代表的鼎力支持和协助。但由于新任总监误认为组织架构调整是人人皆知和无任何异议的事情，所以当场就直接宣布了调整决定，由此造成了南区经理在现场的强烈反弹，以至于参加这次会议的总经理也非常恼火，一方面当场训斥了销售总监；另一方面，为了支持销售总监的工作，总经理也在会后要求公司人事部门处理南区经理，将之解雇。
事态一下子就发展到了非常尖锐的地步。接下来，人力资源部门做了大量工作，反复和销售总监及南区销售经理进行沟通，销售总监在强调了时间紧、任务重的背景后，也承认了自己工作上的欠妥之处。而南区经理虽然也认可销售总监整个思路的合理性，但对销售总监的无序做法却很不认同，并且一度流露了将会与公司对簿公堂的想法。经过人力资源部门的有效沟通，最终，南区经理接受了协商解除劳动合同的方案，并和总经理、销售总监握手言和，事情得以圆满解决。
这个案例说明，南区经理虽然一度成为问题员工，但根源却是在他的直接主管身上。虽然站在公司的立场，在下属与上司发生冲突时总是首先要维护上司的权威，以确保上司未来能够有效地开展工作。但是，上司也需要认识到自身的问题，这是僵局能够最终化解的重要条件之一。
史庆新：我也说一个案例。有一家公司的一位员工，先后在两个部门都成了问题员工，这倒不是说该员工不好，但是该员工所在部门却都要求将该员工调走，以至于公司总经理认为该员工是一名问题员工，要求人力资源部门将该员工解雇。公司的人力资源总监首先对与该员工曾经共事过的两个部门部分员工进行了谈话，了解到该员工的工作其实也是比较认真的，但其个性比较倔强，也不善于和主管以及同事沟通，因此工作中很少得到主管的指导和同事的帮助，绩效很不理想，由此又拖累了整个团队的绩效，与主管和同事的关系逐渐恶化。
经过详细了解，人力资源总监认为该员工可能比较适合担任公司培训部门的职位，于是向总经理力荐将该员工调入人力资源部门从事培训工作。在征得同意后，该员工开始了新的工作，在人力资源总监强力约束、热情鼓励和悉心指导下，该员工逐渐适应了新的工作，并且已经做出了不错的绩效，重新获得了总经理以及周围同事的认可。
主持人：这个案例说明了一点就是，该员工连续在两个部门都成了问题员工，但其实问题的根源不完全在该员工。该员工有缺点，但其实人都会有缺点，人力资源部门要做的是看看该员工还有没有优点，还有没有更加适合该员工的岗位，然后一方面强化约束，另一方面努力让该员工发挥自己的长处，通过“扶正祛邪”，促使问题员工转变为对公司有价值的员工。
那么，请郭文龙法官来谈一谈问题员工这个问题。
郭文龙：谢谢主持人！关于如何看待问题员工这一话题，两位嘉宾已经阐述的内容和观点非常有价值，很有深度。我一直说人力资源工作者主要从事的是正向激励的工作，也就是如何运用各种有效的管理工具，最大限度地激发员工正面的特质，在为公司带来最大绩效的同时，也让员工个人能够获得相应的回报，包括直接的经济回报、个人能力的提升和自我价值的实现。为了实现这一目标，很多人力资源管理者无不殚精竭虑，在选人、用人、育人、留人，乃至公司价值观的提炼、文化建设等各个方面，付出了很多的心血。
正如主持人以及两位嘉宾所谈到的，在企业内，问题员工总是会出现的，问题员工的问题是各种各样的，产生的原因也是复杂的。对问题员工的主管来说，把问题员工调离是一种本能的想法。对公司的最高管理者来说，要求人力资源部门让问题员工走人也是普遍的本能。在这种情况下，有些人力资源管理者无非就是对照公司的相关规定，搜集员工存在问题的证据，然后作出解雇决定。当然这中间也会有跟问题员工的沟通，但沟通的内容无非是力劝员工接受公司的决定，最好是让员工自己选择辞职。这样做，不可谓不辛苦，但很难让员工心悦诚服，并且也没有从根本上解决问题——因为，可能还会有下一个、再下一个问题员工。
高明的人力资源管理者，首先能够准确把握问题的性质，然后挖掘问题的根源，最后寻找出相应的解决之道。这个过程本身，也是发现公司内部各种管理瑕疵的过程，问题获得解决的同时，管理瑕疵也就同步地获得相关管理者的关注并获得解决。两位嘉宾所举的案例就能充分说明这一点。
当然，并不是所有问题员工的问题都能够通过诸如此类的方式获得解决，对于有些问题员工，还是需要通过完善的内部规则来加以约束乃至处罚。
主持人：确实如郭老师所说，并非所有问题员工都能通过如嘉宾们所说的努力得以解决，这一点，相信嘉宾们也不会有异议。下面我们将讨论如何在确保合法、合理的前提下完善内部规章制度，用以规范员工的行为，并且在问题员工出现之后，在前面嘉宾们所说的各种方法无法解决问题、或者有些问题员工必须要给予处罚的情况下，能够找到相应的处罚依据。
首先，各位所在的公司中，是否有针对违纪违规员工的撤职、降级、降薪、停职检查、留用察看或者下岗、扣款、罚款等规定？对员工的旷工行为如何处理又是怎么规定的呢？
吴晓霞：以我们公司来说，我们对于问题员工的处理就有停职调查的规定。对员工持有异议的过失单或严重违纪以上的过失情况，人力资源部会进行调查。调查期间，人力资源部有权对员工做出无薪停职处理，停职期一般不超过14天，调查后人力资源部会给员工反馈及处理意见，如员工不满意，可再呈送工会。
此外，我们酒店的员工手册规定，酒店管理层有权根据酒店经营状况和员工表现调整员工的工作内容或岗位，酒店实行以岗定薪，即员工的工作和岗位一旦发生变化，其工资亦会相应发生变化。其中，员工的工作表现当然就包括了问题员工的不良表现。程序上，所有相关变动，均需由部门经理填写人事变动表，报人力资源部按程序审核，经总经理批准后生效，人事变动表同时作为劳动合同的附件。
针对旷工行为，我们的规定是，员工上班不打卡或应当出勤而未出勤为旷工，按员工手册规定，连续旷工三天以上可以解除劳动合同。
张文勇：在我们这里，针对员工较轻的违纪违规行为，单位有一些小额扣款的处罚规定，也有相应的程序规定。我们认为，员工违纪违规行为破坏了企业正常的生产经营秩序，给企业生产经营造成一定损失，企业依法制定规章制度对此加以规范，依据原劳动部《工资支付暂行规定》等规定，适当的小额扣款是可行的。
对违纪违规员工作降薪处理，是我们规章制度中的可选项之一，有相应的程序规定。并且我们不仅规章制度有规定，劳动合同对此也有约定，主要针对违纪违规行为较为严重情形。
至于撤职、降级，我们也有相关规定，并且也都是可选项，主要还是看违纪违规情形的严重程度，选择其一或其二等，处置有相应程序规定，主要依据为劳动合同和规章制度。
我们也有停职的规定，停职期间，待遇按未提供劳动处理，发基本生活费。此类情形针对的都是严重违纪违规的行为。
对旷工行为的界定，我们采取的是列举式，主要针对未办手续擅离岗位、弄虚作假情形，达到一定天数构成严重违纪违规的，即可解除劳动合同。
主持人：谢谢！员工有时候会因为某种故意或者过失违反企业的操作流程或者其他规范，造成企业的损失。那么，您所在的公司或者您所了解的其他公司中，是否有针对员工违纪违规并造成公司损失员工的赔偿规定？
张文勇：当然会有，公司的财产同样要受到法律的保护。我们实行的是追偿制度，一般会通过评估来区分员工责任的大小，根据过错责任、过错程度和损害情况按比例赔偿。
吴晓霞：我们也有这类规定。我们的员工手册规定，员工如遗失或损坏工作证、铭牌及制服，都须照价赔偿，由人力资源部开出扣款通知书，交财务部从员工工资中扣除。我认为，只有与个人的利益联系起来，才有可能引起员工的重视并爱护酒店财物。
根据员工手册规定，员工因工作失误而造成酒店或客人经济损失的，或因私拿、吃、偷窃、严重损坏酒店、客人或同事财物的，除给予相应的违纪处分外，还须由员工照价赔偿或按物品原价值金额予以若干倍数的赔偿。
我们认为，员工无论是有意无意，造成损失就必须按价赔偿，否则会导致对员工粗心大意、漫不经心的工作态度的姑息，对一些恶意行为的纵容。
主持人：从两位嘉宾的阐述来看，对问题员工进行处理的需求是客观存在的，否则企业将难以维持正常的生产经营秩序。但是，不同的企业设计的惩戒制度又有着很多不同，这可能跟企业所处的行业有关，其原因应该是比较复杂、多元的。另一个不容忽视的问题是，很多企业都是跨地区经营的，在国内很多地方都设有自己的子公司、分公司等。然而目前各地在执法口径上又有着不太一致的地方。对此又该如何应对呢？
巫蔚薇：我们是日资企业，在企业文化和管理方式上和前面两位嘉宾所在企业有些不一样。我们也有规章制度，但这其中的一个区别就是，我们的规章制度中是没有对员工扣款罚款之类的规定的，这可能是日资企业在其国家管理文化背景下形成的做法。至于各地执法口径不一致的问题，确实是一个令很多企业感到比较棘手的问题，我们也有同感。作为一个企业，虽然在国内很多城市都会设有自己的分支机构，在这些分支机构工作的员工也同样需要有规章制度的约束。但是一方面，我们不可能为了适应各地不同执法口径而在一个企业内部并行地存在多个版本的规章制度，一个企业内部的规章制度应当保持自身的统一，否则对员工也是不公平的。而且，就算企业想要做不同的版本，了解各地不同执法口径也是一个成本很高、难度很大的事情。另一方面，如果员工出现问题，真正需要处罚时，我们又不可能不考虑各地口径不一致这个问题。我们公司目前还没有遇到因为问题员工而发生的这类问题，但我熟悉的另一家公司的做法就是，由总部制定一个在全国统一适用的规章制度，当他们在遇到问题员工时，如果他们的规章制度规定与当地的执法口径相冲突时，操作上作变通处理，按照当地的口径执行。我想，对于跨地区经营的企业来说，这种做法可能是唯一比较可行的做法。
史庆新：情况确实如此。面对这类问题，我们能够采用的也只有是和巫蔚薇女士所说的同样的策略。其实作为企业，涉及对问题员工处罚的制度设计和执行时，真的有不少让人头疼的事情，我这里用一个案例来说明。
某公司一位员工，是该公司采购部门的管理人员，有多名下属，负责多个项目。后来，公司先后收到多家供应商的举报，称其在多个项目的合作过程中收受供应商贿赂，造成采购中标结果不公正。公司经过调查，无论是从多次采购招标评标的结果看，还是从同事们所叙述的该员工出手阔绰的消费行为看，足可相信这位员工确有此类行为，但并无直接的证据显示其收受过供应商的贿赂，且其本人亦不承认上述情况。基于上述原因，公司无法对其进行按照“利用业务或工作职务关系，收受贿赂或商业回扣”的规定进行违纪处理，但由于岗位的敏感性，公司无法再安排其在原岗位开展工作，所以，打算对该员工实施岗位调换（平级调动）。但是，该员工坚决不肯离开原岗位，公司规章制度中也没有相应的可以调岗的规定。现在，他们想要在规章制度中补充这方面的规定，但也发现在法律上其实是有障碍的，搞得他们几乎手足无措。
郭文龙：史女士所举案例，可以分两个层次讨论。首先在界定行为禁忌时，这类行为自然应当归入性质严重之列。如果对这一点都不能认可的，那企业就没办法做了。其次，在没有证据认定员工有这类问题的情况下，公司有没有权利调整该员工岗位？从法律规定来说，无证据证明员工有这类行为的，就不能以这个理由解雇员工。但从常识来说，既然公司有足够理由相信该员工完全有可能存在这样的问题，那么，让该员工继续留在原来岗位上显然是不合适的。可是，道理归道理，法律归法律，现行法律没有提供针对问题员工公司可以单方调岗（也就是单方变更劳动合同）的权利，那就不能单方调岗。
基于同样的理由，张先生和吴女士所谈到的对触犯某些禁忌的员工给予降薪处理的做法，其实也是争议很大的，其中一个重要的因素就是，降薪其实就是变更了劳动合同关于劳动报酬的约定，单方降薪就是单方变更劳动合同的行为，这种行为的合法性是值得质疑的。
关于今天讨论的话题，我想分两个层次谈谈我的看法。
第一个层次，是谈谈规章制度内容如何确保合法合理又如何能够约束问题员工。
任何一个企业内部涉及需要规范的事项很多，那就要找出对本企业来说最最重要的事项。比如，史女士所在的公司经营的是精美的家居用品，商品档次比较高，价格不便宜，很容易丢失。并且，他们是直接跟顾客打交道的，服务态度又是很重要的一个方面。那么，像他们公司的规章制度，这两个方面必然会成为重点。吴女士、张先生的公司，其实也有相似的特点。于是，一个问题就显现出来了，员工负责保管的货物丢失或者损坏等，是否可以扣工资、罚款或者直接以扣工资方式让员工赔偿。对此，现在有两种观点，一种观点认为可以这么做，另一种观点认为不可以。我是赞同后一种观点的，理由简单地说，就是劳动关系是合同关系，双方在这个方面是平等的，除非有法律规定，否则任何一方没有对对方进行经济处罚的权利。原劳动部的《工资支付暂行规定》中的相关规定也不能得出可以这么做的结论。限于篇幅，理由不展开了。
按照法律规定，员工严重违反规章制度的，企业可以当即解除合同。那么，什么叫严重违反，实际争议处理中总是掺杂着各种理解。例如，旷工本是一件不该容忍的事情，但因为原来有法规规定，员工要连续旷工满15天，或者累计旷工满30天的，企业可以辞退员工。当然那个规定早已废止，但影响实在太深了，以至于人们会谈论员工旷工1天或者3天算不算严重的问题。又如，员工偷拿公司的东西，或者以虚假发票到公司报销从而骗取金钱，或者有其他不诚实的行为，是不是一定要考虑金额大小或者后果严重程度来决定是否可以解除合同。类似要面对的问题还有很多。
我认为，企业在制定规章制度时，想要穷尽员工所有可能的问题是不现实的，需要做的，就是在努力列举的同时加以抽象概括，尽可能涵盖面大一些。例如，当我们谈论员工用虚假发票报销或者有其他不诚实行为这类话题时，可以在列举的同时归纳为员工行为禁忌中的诚信规则，当你同时强调，公司把员工的诚实看作是最最重要的品行时，违反诚信规则就应该看做是严重违纪违规的行为。
当然，讲到这一点，我不得不向劳动争议处理机构中的部分人士呼吁一下，从逻辑上来时，大多数情况下，员工违反同一个规定其实是不存在一般违反、严重违反的差别的，违反就是违反，没有严重不严重之分。所谓严重不严重，其实应该是指规章制度所禁忌的行为中，哪些行为属于严重哪些行为属于一般。例如，迟到属于禁忌之一，用虚假发票报销也是禁忌之一。触犯前者应该属于一般违纪违规，触犯后者就属于严重违纪违规。有人说触犯后者的要看具体金额多少，金额少的不算严重，金额多的才算严重。我认为这个说法不对，金额多少只是程度问题，有没有这么做是性质问题，这种行为不管金额多少，就其性质来说本身就足够严重。
同样，当谈论旷工问题时，思维方式也应该是一样的：有没有旷工是性质问题，旷工几天只是程度问题。如果性质是严重的，程度就不重要。只有性质不严重的禁忌行为，程度才是一个有参考意义的指标。例如，偶尔迟到不应该算是一个严重的行为，因为迟到这个行为虽然属于禁忌行为之一，但它的性质本身并不严重。但是，如果总是迟到，一贯迟到，那累积起来就应该算严重了。如果迟到了还要撒谎，那性质就严重了，因为撒谎本身就应该是强烈禁止的行为，一旦触犯就属于严重违纪违规。
凡此种种，不一而足。
第二个层次，跨地区经营的企业面临各地执法口径不一致时该如何处理。
我同意一种观点，即对一家公司来说，仅仅因为各地执法口径不一，就要在公司内部同时并行多个版本的规章制度，这是很难想象的，万万不可行的。但是，如果只制定统一的规章制度，各地执法口径不一的问题又该如何解决呢？
就以旷工为例，如果有些地区口径是员工旷工满3天才能解除合同，而有些地区则是只要旷工满1天的就可以解除合同的，那么我觉得可以有两种思路，第一种是从宽原则，一律按照旷工满3天构成解除合同事由来设计规章制度；另一种原则是从严原则，一律按照旷工1天就可以解除合同来设计规章制度，但操作时则要看当地的口径如何掌握，然后作变通处理。这两种思路本无优劣之分。
接下来我简单谈一谈关于规章制度的表述问题。还是以旷工为例，假如你公司打算规定员工旷工满3天的可以解除合同，那你一定要表述清楚所指的究竟是连续旷工还是累计旷工。如果是累计旷工的，还应该表述清楚是多少时间内累计旷工满3天可以解除合同。你不表述清楚，发生争议后，劳动争议处理机构通常可以作不利于规章制度制定方的理解，那就很失败了。
主持人：看来，规章制度的设计、语言表述，是一个极其复杂的问题，也是一个需要用系统思维来考量的问题。规章制度制定的目的首先不是为了处罚员工，而是为了规范员工的行为。只有当员工的行为触犯了规章制度的时候，才涉及处罚问题。那么，规章制度首先就要尽可能涵盖一切可能需要规范的事项。其次，规范的严厉程度要考虑是否与现行法律构成冲突。最后，语言的表述一定要精确，没有任何歧义或者多义。这还仅仅是最简单的要求，真正要制定规章制度，需要考量的事项很复杂，不做详细的梳理和分析，是很难做出一个既合法合理又很管用的规章制度的。欢迎读者来稿就此问题进行讨论。
谢谢大家！