持续质量改进及其策略比较和选择，本文主要内容关键词为：策略论文,质量论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、波动与质量改进
现代质量观点认为，一切质量问题都是由“波动”造成，“波动”渗透到质量形成的全过程中，成为影响质量的大敌，改进质量就是要减小“波动”。质量的统计观点包括两方面的内容：第一，质量具有波动性。波动是由随机现象(或随机因素)和系统因素造成的。无论是工作质量还是产品质量，在其形成过程中都要受到随机因素的影响，如工作人员情绪的变化；工人操作水平的不稳定；机器设备的振动、磨损；原材料的变化；环境的变化以及管理的状况等。随着科学技术的不断进步，我们可以通过某些技术手段减少上述随机因素的影响幅度，但试图完全消除上述各种因素的影响是永远办不到的。首先，我们无法穷尽影响过程的波动源；其次，即使能做到这一点并在宏观上消除这些波动，但微观结构的波动也难以控制，由于这些随机因素的综合作用，使得过程输出的质量总是围绕着设计目标波动。因此，应承认它在过程中存在的合理性，是过程中存在的正常现象。第二，质量的波动具有统计规律性。在随机因素影响过程的同时，还存在另一类相对稳定的因素作用于过程，如操作者的客观技能、机器设备的一定精度等系统因素制约着过程的输出。正是系统因素的作用，使得过程输出结果的偶然性波动呈现出一种必然的内在规律，从统计上一般服从正态分布，如图1所示。其中均值μ取决于系统因素，波动的大小(以标准差σ度量)由随机现象的统计规律所决定。不同系统状态反映的随机波动大小也不同，这就为改进质量提供了依据。
图1 随机波动的统计分布
二、持续质量改进
持续质量改进(Continuous Quality Improvement)就是持续不断地减少波动，它是所有类型和规模的组织生存和发展的重要保证。正如前文所述，波动是质量的万恶之源。如果产品的设计是完美的，加工过程中产品每个零件的尺寸与设计目标值一致吻合，每个零件的材料亦是一致均匀地符合要求，装配过程始终稳定于一个最优状态，那么在这种理想的环境中生产的产品一定是最理想的产品。然而，在实际中这种理想状态是难以达到的，但我们可以通过持续减少波动，使质量尽量逼近这种理想状态。“没有最好，只有更好”正是这种持续改进思想的通俗表达。从统计上描述就是通过持续减少波动使随机分布的标准差σ越来越小，最理想的标准差为零，如图2所示。
图2 持续质量改进的统计表达
根据随机波动原因的不同，持续质量改进分为三个层次，即：质量管理、质量工程和技术革新。质量管理主要是通过管理手段建立良好的组织文化，提高全员质量意识，形成规范化的质量体系，减少或消除人为因素造成的波动；质量工程是在质量管理层次上，对过程中的其他因素特别是客观因素进行控制和挖潜，其中某些因素可以直接消除，另一些因素可以通过使用稳健设计技术，从随机因素与可控因素之间的交互效应中，找出可控因素进行控制，或找出一组参数的搭配水平使其对随机因素的波动不敏感，从而抑制随机因素对输出结果的影响；技术革新是对运行手段本身进行的改造。如新技术、新材料、新能源的开发研究，新设备、新生产线的引进、信息技术的应用等，从而使波动大大减少，形成质量改进的飞跃。
自从20世纪30年代休哈特提出计划、执行、观察的持续改进循环以来，经过演化进一步规范为PDCA(Plan-Do-Check-Action)循环，被称为戴明循环或休哈特循环。这种方法构成了当前实际工作中持续改进的基础。二战期间，美国在工业内部培训(TWI)中为过程改进引入了四步循环“工作方法”：打破工作界限——提出问题的细节——开发新的方法——应用新方法。TWI方法引入到日本后，被描述为改善(Kaizen)之意。[1]
持续改进包括两条路线：一是持续质量改进；二是持续生产率的改进。最近50年来，在世界制造业中，质量改进对生产和运营起到了重要作用，持续质量改进除了质量效益外，还包括质量改进策略的改进、[2]工作场所和生产力的改进。[3][4]持续生产率改进是指经营实践的改进，不仅包括具体操作的生产率改进，还包括质量和顾客满意的改进。[5]
不论是从持续质量改进的三层次，还是从持续改进的两条路线实施改进，都必须在质量改进的策略下进行，由于组织的管理模式、发展状况，所处的环境以及组织发展战略等的不同，改进策略应有所不同，每个具体组织都应选择最适合自身情况的改进策略。因此，应通过几种典型的质量改进策略的分析和比较，结合组织实际情况有针对性地选择。
三、质量改进策略
持续改进的基础是建立合适的质量体系，目前按照ISO9000标准建立体系已成为公司持续改进的第一步。在此基础上，针对改进目标正确运用质量策略是关键。典型的质量策略包括全面质量管理(Total quality management—TQM)、六西格玛(6σ)管理、约束理论(Theory of constraints—TOC)和精益生产。TQM和六西格玛管理适合于持续质量改进，而约束理论和精益生产适合于持续生产率改进。另一方面，约束理论(TOC)和六西格玛管理更关注过程的改进，而全面质量管理(TQM)和精益生产更关注文化的改进。
1.全面质量管理
全面质量管理(TQM)是“以人为本”，通过持续改进方法减少成本的同时，瞄准改进顾客满意的组织范围的哲学。[6]因此，TQM强调创建强大的质量文化的同时，还涉及到大量用于减少波动和改进过程的工具和技术。TQM是具有机理和文化的方法。[7][8]在组织文化没有得到较大改变前，也可先实现TQM方面的机理和过程。
2.6σ管理
在摩托罗拉公司，6σ管理起初被当作一个质量改进的程序，成为一种过程改进方法。因此6σ管理更加关注过程，[9]6σ中使用的工具已用于制造业的许多领域，[10]这种过程改进对质量文化甚至企业文化的改进也产生影响。[11]它有一套积累自身经验的柔道等级系统：黄带、绿带、黑带和黑带大师，这套系统通过系统本身积累质量经验，促进知识共享。
3.准时生产制和精益思想
精益思想是准时生产制(Just in time—JIT)的扩展，JIT是一种生产控制方法，按照顾客或分过程需要的时间交付需要的产品，其结果是减少了周转在制品的数量，使生产过程的浪费达到最小化。[6]
精益思想的目标是通过减少浪费优化过程，并扩展到生产工厂以外的供应商和顾客。[12]在精益思想中，价值由顾客的感觉决定，因此，任何不能增加顾客价值的活动都看做是浪费，[13]从源头开始让所有人员分享知识并授权员工改善过程。精益思想试图采用系统观点创造一种文化使之趋向优化生产系统。总体来说，精益思想关注生产率和过程流的同时，也包括改善质量和减少成本。
4.约束理论
约束理论(TOC)通过使生产能力最大化来优化生产。其原理是，一条供应链的强弱取决于供应链中最弱的环节。所以，TOC致力于识别弱的环节或约束，然后提升并控制约束。关注的对象是“过程”，通过以下5个步骤达到持续改进过程的目的，[11][14][15]即：识别约束，决定开发约束的方案，确定辅助环节，提升约束并重复循环。这种策略在本质上是关注过程的方法论，而不是关注创造特殊的组织文化。[5]
四、持续改进的策略比较
以上4种重要策略在目的、关注点、效果、知识分布、领导类型以及应用过程中的变化等都有其自身特点。通过对它们之间的比较和分析，有助于组织结合自身特点选择最合适的改进策略。表1是对4种改进策略的比较和分析。
五、持续改进策略的选择
质量管理体系国际标准ISO9000：2000是实现持续改进策略的起点。在此基础上如何综合选择运用TQM、6σ管理、精益思想和约束理论策略是本文讨论的焦点。这些策略在实施中都有各自成功的实例，从不同方面都能改进组织竞争力，[18]在实际经营和学术界，每种策略都有其自己的支持者。对一种策略的选择必须考虑策略自身和组织状况的匹配性。
因此我们对不同策略区分时，应考虑它们是否关注机理、关注过程或有助于建立一种特殊的组织文化。[7]其实，以上所有策略都有过程和文化要素，但若要有效实施TQM和精益思想，就需要具有与之相适应的文化，因此，实施前有可能先要改变组织文化。而实施6σ及TOC时，最初就要具有最合适的过程。基于以上分析，可将4种策略的关注点(文化与过程)以及生产率和质量的关系描述在图3中，根据表1并结合组织自身状况就可以合理有效地选择改进策略。
图3 各种改进策略主要关注点的区别
在4种持续改进策略中，文化与过程感觉的差异，以及质量关注和生产率关注的差别能从图3中看出。这些区别很可能影响一个具体组织的策略选择。因此，在进行策略选择时应结合以下因素进行决策：
1.质量与生产率
制定质量改进计划或生产率改进计划是一项复杂的工作。很明显，任何组织要立足市场、取得竞争优势就必须积极改进质量和生产率。有益于质量和生产率的策略可参照表1中的描述。它是决定策略的起点，也是关键。将质量与生产率结合，会使人自然想到多个策略的混合选择，这种选择会使改进策略在实施中造成混乱。如：精益思想与6σ的结合，[19]6σ与TOC[11][14]以及TQM与TOC[15]在相关文献中都有其不利的论述。精益思想与TQM的混合可能具有不确定性，因为两种策略都强调文化改变，同时实现两种文化会很困难。同时实施多个基于过程的策略同样是不现实的，因为每个过程策略都有其自身的文化，而且在同一时间有效应用多个策略比应用一个策略要困难得多。
2.文化关注与过程关注
策略关注点的不同，将是决定采用哪种策略的最显著的因素，关注文化的策略需要领导更多的授权形式并需要分享知识和智慧。关注过程的策略一般更易在领导的指挥下进行，这种方法必须便于沟通，便于接纳新的程序和过程，并保证其有效实施。其结果是知识集中程度更高，这样就便于对人员培训，使之能掌握所要采用的方法。
3.领导类型
管理承诺对所有持续改进策略都至关重要。[20]管理和引导是成功的最关键因素，[21]也是计划实施失败的最大原因。[22]表1中总结了这些策略对领导类型要求的不同。也就是说，不同的领导类型需要采用与之相适应的改进策略。
领导类型可根据领导模式确定。目前有许多有效的领导模式，较典型的是情景领导模式(如图4所示)。Blanchard将模式进行了扩展，认为最合适的领导类型应根据下属人员的业务能力和工作态度确定，[23]并将下属人员的水平分为四种发展层次(从D1到D4)，如表2所示。
图4 情景领导类型
发展层次也是情景型，某位管理者在一项工作中的下属可能是D1，而在另一项工作中的可能是D3。模型建议领导类型应根据员工发展的四种层次进行调整。例如，领导类型S1对应D1，S2对应D2，S3对应D3，S4对应D4。在此模型中，当面对一项新任务时，下属很可能在发展层次D1上。随着工作的熟练或任务的相似性，业务能力得到提高，个人的自信心增加。工作就会变得更加积极主动，责任心也会增强，他们的情景会向前发展到D2最后到D4，领导类型也要随之变化，使之与实际的情景水平相适应。
将以上观点应用于持续改进策略的实施中。从知识和经验的集中程度和人员授权水平两方面来确定组织的发展水平，将组织的发展水平也分为4个层次，[24]知识集中的组织更适合于指导型领导类型，根据持续改进策略对表2的发展水平进行修改，就得到如表3所示的组织发展水平。
这些发展水平也是情景型的，一个组织在质量方面的许多专业知识也许是分散的，但在维修和人力资源方面的专业知识比较集中。因此，管理者在组织的不同部门也应具有不同的领导类型。从以上分析中可以看出，由于不同的持续改进策略具有不同的特点，则适合每种策略的领导类型会有所不同。反过来说，不同的领导类型会有不同的最适合的持续改进策略。喜欢指导型领导类型的管理者，也许会偏爱关注过程的持续改进策略，而偏爱支持型领导类型的管理者，会选择关注文化的策略。因此建议，喜欢机械概念的管理者，应选择偏向机械策略的方法，而喜欢“系统思考者”的管理者，应选择偏重于文化方面的策略。[7]
例如，对于6σ管理和TQM策略，由于初期阶段6σ主要关注过程且专业知识集中于少数人中，则更加适合于指导型领导类型，即图5的右下角区域。而黑带人员则在“授权、委派”区域(图5的左下角)，因为这些黑带人员的知识丰富且积极性很高，其他部门则根据具体情况采用不同的领导类型。随着6σ的实施，组织会发生变化，当员工逐渐掌握和适应6σ方法后，发展水平扩展到了左上角。知识得到分享，此时6σ计划变得更加“文化”化。
对于TQM，则更适合于支持型领导类型，因为它强调文化和分享专业知识，即图5左上区域。组织尽管存在反映不同积极性和知识水平的领域，但管理的重点是支持员工和引导文化改变。当文化建立时，再开发相关技术和系统，此时领导类型转变为指导型，即扩展到图5的右下区域。
图5 针对情景领导模式的构造策略
六、结论
本文考虑质量改进和生产率改进两种不同的方法进行持续改进，TQM和6σ作为典型的质量改进策略，而精益思想和TOC作为生产率改进策略。
在策略应用的比较讨论中，观察到两种不同的关注点：一种是用结构程序关注离散过程的方法；另一种是关注创造组织文化。就4种改进策略而言，6σ管理和TOC主要关注过程，而TQM和精益思想主要关注文化。这种分类使这些策略在实际实施的选择中更简便化，能清楚看到各策略的特质。
当选择实施持续改进策略时，领导是关键的成功因素。因此，通过情景型领导模式分析，为不同情况下如何合理选择关注文化的策略和关注过程的策略提供思路。这种方法从授权程度和专业知识集中程度两方面确定合适的领导类型，并由此确定哪种持续改进策略更有效。结论是专业知识较集中的组织以及需要更多控制领导的地方，更易实施关注过程的策略；而知识分散及需要支持型领导的组织，更适合采用关注文化的策略。纵观组织的发展水平并选择管理的领导类型，有助于组织选择适宜的改进策略，要求所选择的策略在组织持续改进的路径上产生最小的波动。
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