2001年，中国企业高层交接年，本文主要内容关键词为：中国企业论文,高层论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年以来，从汽车、石化等国有企业管理层年轻化调整，到家电、IT企业的高层大换班，到民营、乡镇企业的接班人逐步把持重权，古时“禅让”与“世袭”的故事正在中国企业界重演。先是汽车业，在企业自身需要和行政指定的双重作用下，全都易了30多岁的少帅，紧接着在一年中，市场发育、企业发展最为成熟的家电业，长虹、海信、IT等巨头企业又都传出总裁退出经营管理层，只担任董事会董事的消息。
据悉，多数成熟企业在2001年内完成了老帅、少帅的交接，或在这一年中加速交接的进程。2001年，成为了中国企业经营管理层的换班交接之年。
民企先行一步
普遍被国有企业或高科技企业所采用的“禅让”模式对于中国的非公经济却仍陌生。创业者以一己之力打下的江山、积聚的财富由谁来打理，也许就意味着财富流向和企业命运能否仍在控制之中。因此他们更愿意选择“世袭”。
万向集团董事局主席鲁冠球在其子鲁伟鼎任集团总裁5年以后又将其送出国门深造企业管理；红豆集团董事局主席周耀庭之子周海江任集中了红豆集团主营业务最优质资产的股份公司董事长之职；华西集团董事长吴仁贵之子吴协东任华西集团公司总经理……虽然这些企业无一承认其“子承父业”的必然性，但可以肯定的是家族甚或家庭成员之间的传承是这些民营企业很刻意的谋划。
业内人士在分析这种现象时提出，乡镇企业、私营企业这样的非公经济一定会把企业交给儿子。因为对于这些企业来说，财富的安全是第一位的，在目前的条件下，企业这个壳中所包容的财富只有通过“世袭”才能找到最安全的出口。
但家族制是制约中小民营企业发展壮大的关键因素。民企要想发展，家族化经营只能是一个过渡。民营企业的改革方向是走现代委托代理制。所有权和经营权要分离。家族可以控股，但是产权要开放，经营管理应向现代企业制度看齐，这样企业才会发展更快。
家族制企业是指企业的资本由一个家族控制。这些企业的领导人通过血缘关系同股东联系在一起。世界各国的民营企业大多数是家族制企业。
家族化管理是指家族成员不仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营管理运作体系通过血缘纽带维系。家族化管理“人治”行为明显。现代的家族制企业基本上摒弃了家族化管理。
但现在我国的民营企业却仍然普遍实行家族化管理，家族化管理的弊症在这些企业表现明显，影响到了我国民营企业的发展壮大。有专家学者指出，民营企业也要进行体制创新、管理创新、技术革新和人员素质提升，而家族化管理是制约因素。因此，我国民营企业的二次创业，改革家族化管理是核心环节。
那么，民营企业在换班时为何不愿对旁人委以重任呢？
红豆集团董事局第一副主席周海江（董事局主席周耀庭之子）认为，“子承父业”因其在择优上的先天缺陷是不科学的企业传承模式。但在目前的条件下，一味批驳和否定并不现实。从管理角度看，聘请职业经理人就意味着企业要付出太多的监督成本，这种损耗比培养弟弟妹妹更阻碍企业发展。民企的社会化趋势虽然不可逆转，但职业经理人素质等方面的诸多不完善因素牵制着民企的社会化进程。不少企业吃过这方面的亏。当年黄河啤酒集团曾将集中了其最优质资产的上市公司交给“外人”打理，结果这个上市公司由于不能识别其管理者在资本市场的违规操作险些被鲸吞。看到这些生动的教训，民企更不敢让“外人”过多地涉入企业管理以及决策。
换班势在必行
由江苏小天鹅集团控股的小天鹅股份有限公司，正在按计划一步步地实现着新旧两代企业领导人的交接，该公司的副总徐源说，小天鹅的决策者已经体会到外来的思维方式与本企业有着很大的不同，与科龙那种“一刀切”的更换领导层的形式不同，小天鹅并不急于将整个决策层大换血，而是新老结合，元老们的逐步退出给了继任者深刻理解企业文化的过程。该公司现任的8个副总之中有4位是30多岁的年轻人，“空降”到这里的常务副总柴新建博士具有留法背景，已在小天鹅工作了5年，对该企业的经营管理有着丰富的实践和深刻的认识。其他3位也都在这里干了好几年，在各自的位置上发挥着重要的作用。企业内有消息透露，小天鹅会在2001年把企业的全部经营管理权“禅让”给新一代的决策层。
珠江三角洲地区亿元规模以上的私营企业和民营股份企业，基本上会在明年把企业交给自己留过洋的子女，并高薪聘请职业经理人加盟。用他们自己的话讲，明年不讲英语，生意都做不下去了。
徐源坦言，小天鹅第一代领导者可以保证过去的决策是成功的，他们对后面如何进行更有效的企业整合与管理，以便同国际接轨，多少感到有些力不从心，一定需要有新人来接过他们手中的接力棒，而且越快越好。
内蒙古草原兴发集团董事长张振武则说，如果抱住权力不放，大树底下长不出小树。他看不上那些迷恋权力不放的人。他有一个观点，大树底下无小草，一个人总是把住权力，时间一长，底下人的个性都被消磨尽了，何谈发展创新。
实际上，草原兴发的权力交接能一步到位，也不是张振武的初衷。张最初是想先设一个常务副总，后来发现不行。为什么呢？张列举了两点：
第一，即使自己底下设一个常务副总，大家有事还是我张振武，还是张总说了算。或者怀疑自己垂帘听政，权交不出去。不如一杆子到底，彻底交权，让新人充分发挥，即使在发挥中有些失误，草原兴发也垮下了。
第二，如果不能早一点让新的总经理起来，以后会越来越难。因为自己是企业创始人，无论能力还是威信都会越来越高，老赖在总经理位置上，接班人自己会没信心，员工也会对之不信任，这就太危险了，一个企业只有一个人行，所有的副手都无力接班，就会像一个疯子领着一群傻子，非出事不可。
同时，由于企业自身的具体情况不同，一些企业利润空间已经很小，而市场竞争不断加剧的行业，对于职业经理人的需求却是十分强烈，身为科龙集团营销副总的屈云波认为，现在中国企业中的职业经理人在市场竞争激烈的行业中出现得较快。随着国内企业日趋朝着国际化、信息化、规模化的方向靠拢，迫使企业原来的创业者们急需找到与之相适应的经营决策者。如果其内部没有合适的人才，那么就要到企业外部去找。而且这已成为一种趋势，今后也必然会出现企业之间争人才，人才之间争岗位的激烈场面。
更现实的是，即将加入WTO，并进一步参与国际竞争，走向海外，迫使中国企业加快换班进程，以吸引有外企背景的国际化人才。
声称“要由大型传统的家电、通讯制造商战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”的TCL集团，最近重组国际控股公司业务，吸纳了一些原微软、东芝、LG、郁金香等国际大公司的高层管理人员，这些新加盟的重量级人才将充当TCL拓展海外大市场、发展信息产业的先锋官，为企业转型做好人力上的铺垫。
继吴士宏之后，又一微软高层经理人任健最近加盟TCL，他曾经领导微软维纳斯计划，参与Windows95的开发、担任WindowsNT项目经理及微软中国研发中心副主任，如今是TCL国际控股有限公司首席技术总监，兼TCL信息产业集团副总经理。
而早在1999年进入TCL的严勇，毕业于美国斯坦福大学工商管理学院，曾任荷兰郁金香计算机亚洲有限公司副总裁、中国区总经理。现出任TCL集团总裁助理、TCL国际控股有限公司董事副总经理，负责企业财务。曾任AST远东计算机有限公司总经理的孙熙伟，现任TCL国际控股有限公司营运总经理，负责日常经营和管理。还有两位外籍高级管理人才安明浚（韩）、山根亲雄（日）分别从LG、东芝“转会”TCL，分任TCL海外控股公司总经理、TCL王牌电器有限公司技术总监。
TCL这次引进的经理人可分为两类：拓展海外市场型和信息产业经营型。TCL集团总裁李东生说，目前国际经济形势有利于发展海外贸易，许多家电市场潜力大的亚非国家政局较稳定，可以通过产品出口，海外加工贸易等方式有步骤介入，抢得市场先机。据介绍，TCL集团在海外市场的拓展上取得了突破性进展。2000年元月至9月，TCL集团在海外销售额达3.57亿美元，在印度更是出现供不应求的喜人局面。海外业务的迅速膨胀，导致有国际运作经验的经营管理人才严重不足，因此，制订合理的国际化人才战略已是其事关海外市场拓展成败的关键。
交接并非易事
内蒙古草原兴发集团良好的交接班机制，使产生的接班人是一群而不是一个，草原兴发的核心层人物，几乎清一色30多岁的硬汉。38岁的总经理方武可以说是这种良好机制的代表产物。方的加盟源于一个偶然的机会，而这种机缘正好可以见证兴发人的气度。几年前身为大学教师的方武带领学生来草原兴发实习，自此双方结下不解之缘，方相中了草原兴发的人文环境和事业前景，草原兴发也正要广招天下贤士，于是一拍即合。
事实上方武也不是一开始就决意留下不走的，他的户口档案直到很久之后才落到兴发。对他来说，留下来除了自己能力要合格外，还有一“关”要过，就是董事长是否放手。后来他自己讲，这一关并不存在。“董事长要的是两权分离的制度，犯不着做个放权的架势。”
与“空降部队”方武不同，37岁的副董事长金现龙属于“移民”，他是主动从政府转移出来的，属于很能干，很灵敏的那种。金现在负责公司的外交宣传，早几年张董事长就放手让他主抓过公司的几件大事，他都做得很漂亮。公司的另一位核心层人物，颇具儒雅气的常务副总张海儒与总经理同岁。张海儒擅长打硬仗，做开路先锋。
但并非所有的交接都如此水到渠成。几年前国内一家大企业老总曾感叹府中无人，称自己是一头狮子带着一群绵羊。换言之，难以交接。
交接不慎，更会引发严重后果。
陆强华现在的身份是广东高路华电子有限公司的总经理，出走创维的直接导火索是创维集团董事局主席黄宏生对其职务的“明升暗降”。
据陆强华回忆，2000年8月1日，专程飞到上海找他的黄宏生对陆强华进行了一次“突然袭击”：“陆总，我想请你出任创维集团中国区域总经理一职，你的创维中国区域销售总部总经理一职就让杨东文来担任吧。”创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，在中国区域销售总部总经理的位置做了4年的陆强华非常清楚，这个职位没有任何实权，等于被挂起来了。加上其它因素，于是，陆强华拒绝交接，反而走出创维，加盟高路华集团。
对于成熟企业，在企业内部进行的“禅让”必须有与之相对应的企业最高决策层的持股制度的建立，使创业元老们能够顺利地退出企业一线的经营管理。小天鹅的股票总量已达3.2亿股，作为公司的副总，徐源个人仅持有1.8万左右的股票。这令徐源这样的市场型企业家们谈到退出时总会忧心忡忡。据说小天鹅公司正对其内部高层的股权转让的实际实施进行研讨。徐源断言，如果没有这种股权分配，那就不会有真正的“弹让”，企业也就不可能成功地完成内部系统的重新整合。
乡镇企业的“家天下”也不能幸免元老退出问题所带来的压力。儿子的接任意味着在管理层甚至决策层注入新鲜血液，也意味着不合拍势力的归隐或者淡出，但跟随父亲打天下、保江山的元老怎么办？更何况同乡、同镇，元老们方方面面的根系颇深。
即使如此，鲁冠球仍肯定“子承父业”的模式，但也强调接任的儿子一定要能够称职。鲁冠球说，接班没有时间表，当代表年轻人经营水平的阿拉伯数字说明其经营决策能力超过上辈之时，他就可以接班了。
同时，国内的职业经理人市场还很不规范，对经理人的“责权利”还没有一个明确的标准，大家都不清楚游戏规则。目前，国内企业的素质参差不齐，要解决的是对职业经理人这个概念懂与不懂的问题。
据来自各方的消息，2001年会对权利交接作彻底到位的调整的企业包括：长春一汽、上海大众、扬州客车、长虹、海信、TCL、科龙。除此之外，联想、北大方正、清华紫光、首信股份都会将已经培养多年的少帅推到前台，完成“禅让”。