强化管理 规范经营 直属单位经营发展的必由之路，本文主要内容关键词为：直属单位论文,必由之路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、当前阻碍直属单位经营发展的突出矛盾和问题
（一）从体制和外部环境上看：
1、部分直属单位机构不合法。一是“两证”不齐全。 目前直属单位有的无“两证”（经营金融业务许可证和营业执照），如信用卡是国家重点发展的“三金”工程之一，但地区及以下发卡机构未批，其业务难以拓展。有的只具备其中“一证”，有的规定的经营范围与实际业务活动不配套，如国际业务部持有经营外汇业务的许可证，但无经营人民币业务的许可证。二是资本金严重不足。某地区直属单位的资本充足率平均只有4%，有的直属单位根本没有资本金。
2、管理关系不顺，上下脱节。 目前的直属单位名义上是属管辖行和上级行直属单位双重领导，但事实上，对下级行直属单位的管理非常弱化，有的根本没有行使管理职责。
3、利益分配不合理。由于管辖行实行的是损益集中的管理体制， 即利润或亏损全额划缴管辖行，在全辖亏损的情况下，直属单位划缴的利润填补了亏损，因此直属单位不能按实现利润和按法定程序进行利益分配，资本金不能及时补充，个人所得也未随之增加，导致直属单位利润大量被截留或转作他用。
（二）从经营方向上看：
经营目标不明确，经营方向与兴办直属单位的初衷背道而驰。现在的直属单位没有在开拓新业务领域方面下真功夫，而是主要局限于传统业务和金融机构间的融资业务等。有的直属单位不是把追求利润最大化作为明确的经营目标，而是在行政干预、领导压力等不利因素影响下，变成了调节利润的“蓄水池”，“领导贷款”、“人情贷款”的“防空洞”，谋取福利、摊销费用的“小菜园”，最终形成管理上的“死角”。
（三）从经营运行机制上看：
1、钻政策空子。 有的直属单位利用较混乱的金融环境和不成熟的资金市场，违反政策从事资金拆借和投资业务，有的不注重练“内功”，而是靠利用管辖行的资金和优惠政策获取虚假利润，搞短期行为。
2、经营超范围。有的在经营传统业务的同时经营证券买卖、 股票业务，有的在经营政策性业务的同时经营商业性业务，还有的超范围从事投资、房地产开发、炒买炒卖外汇等业务。
3、信贷超规模。大部分直属单位无贷款规模概念， 投放贷款的盲目性较大，同时，由于核算不规范，信贷规模大部分未纳入管辖行“笼子内”。据对某地区分行直属单位调查，1995年6月末， 直属单位的实际贷款总规模达26276万元，并入表内进入“笼子”的只有13173万元，占50.1%，“笼子”外贷款达13103万元，占49.9%。
4、利率超规定。为弥补资金缺口， 直属单位在组织资金上只求数量，不讲质量，高息揽存，高息拆入资金的情况比较突出，贷款和拆出资金的利率也严重违反国家规定。据对某直属单位1995年6 月底负债结构分析，在该单位的储蓄存款311.2万元中，一年期以上定期储蓄达305.3万元，占98.1%，利率都有不同程度的上浮。
5、资产负债结构超比例。据调查，某直属单位1995年上半年贷款占存款比重达142%，在贷款总额中，逾期、催收贷款占65.6%。
（四）从财务管理体制上看：
1、财务主管部门对直属单位缺乏应有的管理。一方面， 财务主管部门由于事务性工作较多，侧重于对老机构的管理，对直属单位不想管，加上直属单位的业务经营有其特殊性和灵活性，管辖行对其大开绿灯，财务主管部门也不便管，即使某些特殊时期的监管，财务主管部门也只是例行公事或充当“消防队”的角色，自觉不自觉地为直属单位的违纪违规“保驾护航”。另一方面，直属单位近两年有所发展，少数单位“财大气粗”，认为与职能管理部门“平起平座”，听不惯“检查”“监督”等字眼，不服从主管部门的管理。
2、少数领导的意识和行为为直属单位违纪违规“推波助澜”。 现行管理体制是各个直属单位由多个领导分管，在政出多门的情况下，直属单位“各为其主”，相互攀比，形成直属单位只对某一个人（分管领导）负责而不是对金融法规、政策、财经纪律负责的不正常局面。
3、核算形式不统一，财务关系未理顺。 有的直属单位实行承包经营，有的实行经营目标责任制，有的视同营业所搞简易核算，有的并表，有的并利。突出的问题是成本费用在表内，利润在表外。某地区分行直属单位1995年上半年未并入管辖行的利润占已实现利润的35%。
4、财务指标体系不配套，不科学。 主要体现在两个方面：一是指标设置不齐全，有很多重要的、政策性指标一般未下达，弱化了计划的约束性，加大了财务管理工作的难度。二是指标体系不科学，不切合实际，如利润指标、费用额指标等与实际差距较大，导致直属单位截留利润、搞虚假利润、人为调整费用额的问题不断发生。
5、经营优势逐步丧失，经营效益潜伏危机。 其表现：一是资产质量差，资产收益率低；二是随着经济政策的调整和金融形势的变化，原来所谓的“高效益”拆出资金现在收本、收息无望，风险大；三是负债结构不合理，成本支出增加；四是金融监管严，超经营范围取得的收入将不复存在，同时由于利率管理更严，“高进高出”情况不再允许出现，有可能形成存贷利差倒挂；五是因执行新财务制度和税收政策调整等因素，加大了直属单位的税赋负担；六是政策性因素和物价上涨的影响，工资、费用涨幅较大。
6、基础管理弱，执行制度意识差。 目前直属单位的帐务组织不健全、不规范，财务会计报表不齐全、不统一，导致直属单位业务经营情况不明、数字失真。特别是基本制度得不到落实，如权责发生制在直属单位，搞得目全非。有的根本未执行，而是沿用“收付实现制”；有的执行不全面，随意性大，或是在支出上执行权责发生制，在收入上实行收付实现制，或是在收入和支出上都执行不完全的权责发生制；有的从小团体利益出发，将权责发生制原则“创造性”地加以运用，在某一时期（考核结帐或应付检查）、某一方面（收入或支出），凡对我有利的就执行，不利的就不执行或变通执行。
（五）从直属单位财会人员素质看：
财会人员结构不合理，素质参差不齐，影响直属单位加强管理，规范核算。在现有直属单位财会队伍中，学历低，水平差的占相当大的比例，有的甚至搞不清什么是“借贷记帐法”，什么是“资产”、“负债”，导致基本的会计制度难以执行，业务操作中“险象环生”，人为地阻碍了直属单位的进一步发展。
二、促进直属单位持续、快速、稳健发展的基本思路
（一）创造适应直属经营单位发展的外部环境。
1、必须尽快解决直属单位机构设置的合法性问题。 上级行要运用有关政策，积极争取人民银行和有关部门的支持，解决现有的直属单位“两证”不齐全的问题，为其合法经营创造先决条件。
2、理顺关系，加强业务指导。 上级行的直属单位要加强对下级行直属单位的业务指导，在资金、信息等方面加以扶持，在内部管理、会计核算、报表体系等方面制定统一的切实可行的办法。
3、适应直属单位发展的客观要求，解决上下不配套， 政策不统一的问题。一是改革现行的直属单位计划管理体制，对直属单位的信贷计划要纳入全行的“盘子”中统筹考虑，在下达计划时，注意考虑直属单位的经营特点，与其经营活动有机配套，不能脱节或顾此失彼。二是改革分配制度，建立有利于直属单位的利益补偿、激励机制。直属单位实现利润后，应按有关政策规定从所得税后利润中提取盈余公积和公益金，按规定增加实收资本，使其在较短时期内达到资本充足率的要求，提高其竞争能力。在个人分配上，要彻底打破“大锅饭”和平均主义，在多劳多得原则下，创利多的直属单位，员工个人所得应高于其他单位，上级行不应限制过死，而只用税收（企业所得税和个人所得税）手段来调节。三是重要政策要明确（如财务收支，基本建设等），使直属单位便于操作，起到“开大门、堵邪门”的作用。
（二）明确经营方向，调整经营策略，使直属单位真正成为农行效益的增长点。
1、把追求利润最大化作为经营目标。作为直属单位， 要理直气壮地追求利润最大化，这是保证直属单位在竞争中求生存、求发展的必然要求。管辖行对直属单位的考核，要突出效益，实行利润计划“一票否决制”，不允许直属单位出现亏损。
2、 直属单位要把追求利润最大化的出发点和着力点放在大力发展新业务上。在巩固现有业务的基础上，开拓新业务种类，如信息咨询、项目评估、典当拍卖、保管箱等业务，培置新的效益生长点，实现资产多元化和确保国有资产保值增值。
（三）重构适应直属单位特点的运行机制，实行规范经营。
1、依法经营。 目前已颁布实施的“五法一决定”是规范直属单位经营行为的准则，直属单位要按规定的经营范围和分业管理、分业经营的要求，依法经营。在放款、存款、拆借、证券、结算、财务会计等具体业务活动中，以《商业银行法》等金融法规作为基本的准则来约束经营行为。特别是有的直属单位分业经营后，更要处理好传统业务和发展新业务的关系，不能将二者完全割裂开来，要在自我约束、苦练内功上下功夫，在新的形势下闯出新的路子，办出新的特色。
2、规范经营。一是要彻底改变经营观念。 直属单位的经营思想要从过去那种靠钻空子和不规范经营获利的圈子中解放出来，抓住机遇，靠规范经营取胜。二是加快推行资产负债比例管理步伐。要根据资金来源控制贷款总规模，立足自求平衡，不搞超负荷运行，要大力组织资金，保证可靠的资金来源，要采取各种措施，努力盘活现有不良资产，将逾期、催收贷款压到最低限度。与此同时，要建立严格的信贷管理制度和科学监测体系，推行审贷分离、分级审批和贷款的担保抵押制度，防止新的沉淀贷款，降低贷款风险。三是加大组织资金力度，降低资金成本，提高信贷资金自给率。在保证资金总量增加的同时，要注意调整负债结构，更多地吸收对公和活期存款，降低资金成本。在对组织资金的考核上，要向低成本资金倾斜。已经吸收的高息资金，要灵活运用，逐步消化高息包袱。四是严格执行利率政策，克服短期行为。直属单位既不能依赖高息放款追逐利润，又不能依赖高息揽存争取资金来源，防止只顾眼前利益的短期行为。五是推行以利润为中心的经营目标责任制，实行真正的独立核算、自负盈亏。
（四）加大对直属单位财务管理的力度，完善管理办法，健全监控手段。
1、加强监管。 各级行的财务主管部门要理直气壮地对直属单位加强管理，特别是在转轨时期和直属单位面临经营困难的时候，要有侧重地加强对直属单位的管理，有条件的地方要配备1——2名人员，专司对直属单位的管理职责。同时，为防止“政出多门”和管理上的“诸候割据”，各级行应对直属单位进行集中管理，明确一名行领导分管直属单位，做到统一行动，步调一致，以保证领导上的集中统一。
2、规范核算行为，正确反映各项财务收支状况。 《商业银行法》等金融法律的颁布，给予了直属单位很多经营上的权力，但更多的是赋予了规范经营的义务和职责。对于直属单位存在的财务核算不规范的行为，一方面财务主管部门要制订统一的、规范的财务核算办法，使直属单位有章可循。另一方面直属单位要从内部管理抓起，真正做到自我约束，自我防范。一是不准转移截留收入，拦截利润，对违反的，管辖行主管部门应没收转移的收入或利润，并对责任人实行纪律处分和经济制裁。二是控制各项开支，特别要紧缩费用，对重大开支事项必须按规定实行审批制度，特别要从严控制业务招待费、差旅费等消耗性费用开支。所有费用开支必须严格按“三个一”的办法进行管理，即管理一个口子、开支一个标准、审批一支笔。三是严肃财经纪律，令行禁止。要采取“釜底抽薪”的办法，下决心取缔“小金库”和帐外帐，禁止以不正当的资金为职工发放补贴、奖金或用于做房子、买车子等基本建设投资。
3、统一核算形式，理顺财务关系。 直属单位都要实行经营目标责任制，自负盈亏。除第三产业或与农行脱钩的公司可实行并利按季预交利润外，信托公司、营业部、国际业务部、信用卡业务部以及房改信贷部的自营业务都要实行并表，纳入管辖行的“笼子”。
4、强化财务计划管理。 对直属单位实行经营目标责任制并配套严格的考核办法，经营目标责任制指标设置要突出利润的中心地位，其比重一般应占80%以上。要维护财务计划的权威性，通过科学、严格的考核办法和推行绩效与报酬挂钩，拉开收入分配上的档次，激励直属单位创最佳效益。
5、树立风险意识，增强直属单位的发展后劲。 一是加强内部管理，防止效益的跑、冒、滴、漏。二是硬化收息机制，提高贷款收息水平。三是加强信贷管理，树立风险意识，硬化信贷约束机制。四是从严控制融资业务，对于风险大、期限长、收益低的融资业务要坚决停办。
6、狠抓基础规范管理，确保执行各项财务会计制度不走样。 直属单位要普遍开展以会计达标升级为主要内容的规范化管理活动，使人员配置、业务操作规程、实物质量等各个方面达到制度规定的要求，实现确保安全、稳健发展的目标。从今年起，凡是并表的直属单位都要纳入全行达标升级规划中统一部署、统一组织实施，营业部一般要达到二级或以上标准，其他单位都要达到三级标准。管辖行应制订严格的考核奖惩办法，确保目标的实现。
（五）把提高直属单位财会人员的群体素质作为一项战略任务来抓。
建立一支素质高的财会队伍是保障直属单位发展的重要条件。因此，提高财会人员素质是当务之急。一是要把好进人关，特别是财会主管人员的素质要过硬。二是财务主管部门要经常组织各种形式的活动，采取以会代训、办培训班、技术比赛、实物展评等形式提高其业务素质和操作水平。三是直属单位的财会人员要开展经常性的自学和岗位练兵活动，采取以老带新，以熟带生和走出去、请进来等方法，使自身业务素质在较短时期内得到提高，并逐步由“记帐型”会计向“核算管理型”会计发展。