丰田怎样开拓欧洲市场，本文主要内容关键词为：丰田论文,欧洲论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
起初，丰田对推进全球化战略一直谨小慎微，持保守态度。20世纪80年代，美国通用汽车公司面对日本汽车的不断追赶而具有强烈的危机感，意识到只有改变汽车的生产方式，采取合作生产，取长补短，才能更好地避免危机。合作受到欢迎，事实上，丰田公司也正有此意，认识到通过合作可从中学到很多东西，于是在1984年通用与丰田公司合资在原有的通用弗里蒙特工厂基础上重新建立、采用丰田生产系统成立了NUMMI公司（新联合汽车制造公司）并一举大获成功。而后，由于北美市场形势喜人，增长强劲，丰田于1998年单独建立了TMMK公司（丰田肯塔基汽车制造厂），在北美彻底站稳了脚跟。
真正加速丰田全球化战略实施是始于1995年。在奥田硕任社长并对“商品计划迟滞”、“国内市场份额下降”以及“加快开拓海外市场步伐”等三个所面临的课题认真研究后，丰田战车终于全速起程了。因为它已经认识到不进行全球扩张，就无法生存下去。
1995年日美贸易发生摩擦，为避免今后再出现类似情况，丰田宣布了它的“新国际市场商业计划”，其中制订了要将丰田在海外生产的比率从1994年的48%提高到1998年的65%的方针。
从亚洲市场（包括本国市场）来看，市场平均以每年5%—6%的速度增长，丰田对其的开拓也是不遗余力并拥有绝对优势的份额。从世界市场来看，将呈北美、欧洲、亚洲（含日本）三足鼎立之势，而丰田车在法国市场上的占有率只有1%。此外，在意大利、西班牙、葡萄牙等国，本国汽车持有率较低，再加上中欧、东欧及俄罗斯市场，估计几十年后，欧洲市场是一个比日本和美国容量大得多的市场。
从竞争角度来看，欧洲汽车已成为不可忽视的竞争因素。这是因为随着能源消耗与环境问题成为人们日益关注的全球性问题，而欧洲汽车素以小型汽车为主而顺应未来汽车发展的方向。如果在欧洲市场上不能与它们匹敌，那么在其他市场上也难以与他们竞争。
此外，与北美相比，欧洲汽车市场具有三大特征：其一，它是一个多元化的市场，即欧洲汽车市场又可分为英国、德国、法国、意大利等各国市场；其二，市场经营成本较高，因为进入哪部分市场，价格如何定位都有其特殊性；其三，欧洲汽车市场的要求较高，不仅要求汽车耐用持久，兼顾环保，而且对于汽车设计也颇为挑剔，可以说，再也没有比欧洲更加严格、更加挑剔的市场了。因此，若在欧洲能生产出标准通用的汽车，那么在世界任何市场都能符合标准。
基于以上原因，丰田必须开拓欧洲汽车市场并加大其进军速度和力度。
提早准备，情报先行
日本人一贯重视情报工作，丰田也不例外。早在1989年，丰田公司在比利时就创建了欧洲设计中心，其目标是为设计和生产出极具欧洲风格的汽车服务。该中心的任务有三：第一，在欧洲收集有关设计方面的信息，即从事与汽车设计未来趋势与动向有关的信息收集活动；第二，提出设计建议，即就有关汽车外观、内饰类型及色彩方面的问题提出建议；第三，发挥支持生产的功能，例如为在法国生产的汽车进行设计并在生产阶段予以扶植等。
倡导亲身体验作风
丰田认为，在当地销售的汽车，一定要在当地生产。要生产出受当地客户欢迎的汽车，必须在当地亲身体验和感受，自己驾驶汽车在当地体验一下，就能够明白需要怎样品质的汽车。例如，在英国，由于路面粗糙不平，汽车不一定能够平稳行驶，实地体验一下，便可知用户对轮胎十分在意。事实上，这种作风早在丰田公司为在美国市场上与欧洲汽车巨头竞争而研究开发的“塞尔西奥”上就完美地体现出来。为了研究开发“塞尔西奥”，丰田公司在1985年春派遣由产品规划、商品规划和设计等部门工作人员组成的约20人的队伍到美国进行实地考察。他们在美国西海岸地区生活了约3个月，负责调查当地富人阶层乘坐什么样的汽车、生活在怎样的环境中、购买动机等与汽车相关的各种情况。此外，丰田还购入了11辆欧洲汽车作为研究之用。对于这些欧洲汽车的每个零部件，丰田都做了十分缜密细致的调查与研究，最后，在汽车各部件上，如引擎、起落平台、车身、变速器等方面，都预备了新产品，并且将安静化技术、平滑性能技术、降低能耗技术等高技术引入了“塞尔西奥”，使其一投放市场便以极优的品质与个性向豪华汽车市场提出了挑战，并一举获得了与梅塞德斯和宝马相抗衡的声誉。
学习先进设计理念，展示身份与个性
丰田人既能看到自己的优点，又能正视自己的不足，虚心学习欧洲汽车的优秀设计理念，努力展示自己的身份和个性。以往日本的汽车设计总是不断地抛弃上代汽车的设计方法，然后从零开始。这种设计理念引起诸多争议。在学习欧洲汽车设计理念后，形成了现在设计理念：即吸收上代汽车设计的优点，同时推陈出新，创造出新的设计，展现出丰田车的身份、个性和优点。正像欧洲名车奔驰不管如何更新换代，它始终保持奔驰之所以成为奔驰的优点，并辅之以深思熟虑。为此，丰田人认为他们应该设计出这样一种车，欧洲人能接受，日本人也能理解，既让欧洲人见了会觉得这与以往的车有差别，又让日本人见了觉得它具有欧洲风格。
在设计师队伍建设上，丰田尽可能多地把雇佣不同国籍的人作为一个方针，并且有意识地不局限于一个国家。例如，欧洲设计中心的设计人员共20人，包括日本人在内的设计师分别来自8个国家。丰田在设计时让日本设计师与当地设计师在一起工作，相互协调、共同研究，加上不同的价值观和文化背景，就能发挥出各自的优点，因为他们的设计思维有很大的不同，进而形成了优势互补。例如，日本设计师偏好于从某个固定的角度，如正面、侧面、平面等去观察、分析物体。而本地的设计师脑海里充满了三维立体空间结构，如将汽车的构造特征在脑海里进行立体转动，进行立体设计，设计出的方案是块状特点，并有立体感。而日本设计师设计时是按侧面怎样、正面如何这样一种平面方式进行的，给人一种只是一块光滑平面的感觉。通过这样的合作，就能达到2+2＞5的系统效应。又比如，丰田人认为要使汽车被意大利人喜欢，设计方案就要让意大利人过目。同样，要想把车卖给西班牙人，就要征求西班牙人的意见。
重视“下游”参与，满足多元化市场需求
丰田在设计汽车草图和模型阶段，常常请欧洲主要国家的代理商和分销商聚集一堂，倾听他们的意见。如果他们的意见有道理，就尊重他们的意见。如果他们的意见出现重大分歧，有时会经过彻底的讨论，引导出共同点。在实在无法达成一致的情况下，再考虑其他方法。例如，在设计汽车颜色时，起初丰田为拉美地区设计了彩色的外观和明快的内饰色彩。可方案展示后，西班牙、意大利等国的代理商就认为色彩不行，因为使用这么鲜艳的色彩，在太阳日光刺眼眩目的国家将使汽车难以乘坐。
在满足多元化市场需求方面，丰田也做了充分的准备。通过周密的调研，丰田人了解到，在外形设计上，欧洲不同地方有不同的喜好，有喜欢车尾厢汽车的；有喜欢厢形座位汽车的；还有喜欢后货厢形汽车的。不同样式，各具特色，这就是欧洲市场。为此，丰田人很早就做了生产技术等各方面的准备并具备了满足市场多元化需求的多品种小批量生产能力。据日本丰田汽车公司的统计资料表明，在三个月中，公司共生产了36.4万辆汽车，共4个基本车型，但却有3万多种型号，平均一种型号的产量是11辆，最多的是17辆，最少的是6辆。
树立“速度经营”理念
丰田虽然在开拓海外市场方面慎之又慎，但自“奥田体制”运行以来，便将速度经营作为经营信条，使得决断时间得以缩短。
丰田人认为，在信息时代，若要想在全球范围内有所举措的话，就一定要快，否则就要失败。为此，奥田社长提出了速度经营的方针。不管在哪里的丰田企业，其社长办公桌上都有两个写上“批准”和“未批准”的盒子。通常盒子里装满了各种文件。但是，奥田社长的办公桌上的两个盒子总是空着的，即不断地快速做出决定，所以批准箱总是空的。
为了实现决断迅速的目标，在决策确定之前，奥田社长与各负责人总是抓紧时间、争分夺秒地进行意见交流和讨论，不论在家里还是在汽车里，有什么问题就直接拿起电话进行联系和讨论。甚至连吃饭时间都进行商谈。此外，各负责人办公桌的座位是随意的，如果有话对社长说或有事与社长商量，也可以直接坐到社长旁边与社长进行商谈。有时还会出现与社长进行激烈辩论的场景。这就是丰田的本来面目，也许这还不为人所了解。
统筹考虑，精心选址
在进入欧洲市场问题上，丰田为什么要选择法国？事实上，众所周知，法国给人们的印象是劳资关系紧张、劳动力成本高和语言交流难等诸多不利因素。当时丰田公司内部曾经有这么一种意见：即使要在欧洲建立第二个工场，也应该在既有的英国增设并提高产量。然而这种意见的障碍之一是英国参加欧洲货币一体化的问题。另外一种意见认为从劳动力成本来考虑，波兰等东欧国家比法国更有利。
原来，自20世纪80年代末以来，由于欧共体一体化进程压力、法国国内市场情况变化（法国市场上法国汽车的占有率已降至5%左右）和法国汽车厂家对外国汽车厂家的敏感度正在消失，法国政府的政策发生了根本的转变，由过去过于偏袒国内汽车厂家、设立高市场壁垒的紧闭门户政策转变到主动开放其国内市场。否则，它很可能成为欧共体一体化这趟列车的迟到者。事实上，80年代末陷入赤字危机的法国标致汽车公司为了东山再起，引入了日本企业生产的技术诀窍。此外，标致公司还与意大利菲亚特公司建立了合资工场。可以说，丰田进入法国的时机已日益成熟。1992年法国方面向丰田公司提出了进入法国市场的请求，这标志着丰田进入法国市场的开端。
在正式进入法国市场前，丰田章一郎多次访问法国，每次他都会对周围的人说：“法国是一个重要的国家，在法国有什么不能做到的？”大家公认，丰田若能在法国市场上获得成功，那么它在欧洲任何地方都将获得成功。如何最佳地选择生产地呢？当时备选的城市和地区很多，有罗雷努、波尔多、里昂、阿尔萨斯、巴黎地区等地，特别是罗雷努有很强的竞争实力，但丰田公司最终却选择了巴拉捷努，主要是基于市场规模、产业链、横向联系、物流费用、零部件质量和劳动力资源等多种因素综合考虑的结果。具体而言，法国拥有欧洲最大规模的小型汽车市场，同时又聚集了零部件产业。而位于法国北部的巴拉捷努既可以通过英法海底隧道与丰田在英国的汽车工场相联系，又与丰田公司位于比利时统一领导全欧事务的丰田欧洲市场经营技术公司近在咫尺。如果单纯从劳动力成本考虑的话，那么东欧国家将会中选，但东欧地区离汽车需求地很远，物流费用必将增多，零部件质量保障程度并不确定。
将开拓海外市场视为学习契机
在海外设计、生产和销售，实际上是将企业置身于与国际接轨的境地，即丰田由此考虑按国际标准进行设计、生产和销售。例如，以在美国建立新联合汽车制造公司为发端，通过在世界各国学习和体验，对组织层次进行了精简，以避免以往出现一些非常实在的、新颖的建议和提案在层层审查中被废弃或搁置，一些非常小的事务决定也必须经过金字塔式组织的层层审批，一些悬而未决的问题往往因为与其他方案相冲突而拖上半年或一年；同时，对白领薪金制度进行大胆改革，主动打破了日本式经营方式之一的年功序列型工资。通过这些大胆学习借鉴和改革，丰田由此大大增强了组织的活力，提高了决策效率和机动灵活性，游刃有余地在开拓国际化方面大展宏图。