德邦物流成本竞争力提升研究，本文主要内容关键词为：竞争力论文,物流成本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
德邦物流成本管理现状
随着货物量的激增及消费者需求的旺盛，物流业似乎成了各企业的探囊之物，它们纷纷自营物流，随即发现这一行业其实均面临着内外惨烈的竞争。德邦物流是一家国家“AAAAA”级的专业物流企业，主营国内公路零担运输业务。截至2012年10月，其在全国31个省级行政区开设直营网点2600多家，服务网络遍及国内550多个城市和地区，自有营运车辆5100余台，全国转运中心总面积超过80万平方米。面对复杂的竞争环境，高企的物流成本，如何提升成本竞争力成了一个很重要的课题。德邦物流的复杂组织结构和组织关系直接决定了其成本管理的特性，主要体现在：
第一，成本管理系统性不强。众多的直营网点和零担物流行业的性质决定了其组织结构的复杂性，自上而下的纵向组织层级具体包括：集团公司、子公司、事业部、大区、营业区等五个层级；横向机构部门种类数量更多，比如仅副总裁级别就设置了财务管理、审计部、人力资源、营运等八个部门之多。这些组织层级和部门的设置大都是从业务管理角度出发的，从会计的角度来看，至多是为了便于财务上做账的需要，极少是从成本管理的角度来考虑，这就直接导致其成本管理的系统性较差。成本管理目标的制定者往往都处于较高层级的集团公司层面，考虑得比较多的是业绩指标，但由于他们远离直接成本发生的现场，因此其制定的成本管理目标的现实性和科学性有待证实；其次，成本管理目标的实现需要由横向各部门及纵向从最基层的营业网点至最高层集团公司的各层级间的密切配合并动态调整，而复杂的组织结构将直接制约成本管理目标在实现过程中的沟通和交流。
第二，成本管理基础设施薄弱，成本管理方法有待改善。德邦物流内部各子系统之间存在一个关系复杂的网络，一个子系统的变化往往会引起其他子系统的变化，并且这种作用是随机且非线性的，作用的方式和效果多种多样。比如，德邦物流拥有北京事业部、上海事业部、广州事业部等12个地区性的事业部，每一个事业部之间是相互独立进行核算的，但是同一总公司下的物流运营业务网络的存在，又使得这些事业部之间存在复杂的业务往来，这样每一个事业部的成本核算方法、成本管理制度的变更，都将导致与其有业务往来的事业部变更，进而导致下游事业部的变更更加复杂。这样，就需要新的克服组织关系复杂性的方法来进行成本管控。而时下新引入的成本管理方法如作业成本管理法、时间驱动作业成本管理法及其他先进的物流行业成本管理方法，其共同特征便是“一切以数据说话”，实施的前提是有强大的基础成本数据作为支持。而德邦物流的成本管理目前尚处于研究开发阶段，因此很多基础成本数据尚无法有效提取，成本管理的硬件设施薄弱。此外，先进的成本管理模型和目标的制定需要经过专业软件及分析人员的多层论证，为降低成本而去花费巨额成本进行软件开发，目前条件尚不成熟。
第三，成本管理幅度狭窄。伴随着市场竞争的加剧，成本概念的广义化趋势日趋明显。“广义成本理论是涉及跨学科、跨层次、跨领域的一种新成本理论体系。这种成本体系从结构上突破了传统成本理论体系的束缚，在空间和时间的坐标上呈现不断延伸的发展趋势”。成本概念的创新，衍生出了一些新的成本，如交易成本、信息成本、组织成本、战略成本、消费者成本等。这些新成本概念的相似之处就是它们都体现的是一种企业组织之间、组织内部个体之间或企业组织与用户之间的关系，成本管理的外延被扩大了。而目前德邦物流的成本管理维度仅限于组织内部的营业费用和管理费用(如工资、奖金、福利、社保费、办公用品、劳保费、通讯费、交通费、房租费、水电费、维修费等近20项传统项目)。为了有效地进行成本管理，寻找成本竞争优势，企业必须延伸企业成本管理的幅度，拓展成本管理的视角来增强企业成本竞争力。
图1 成本竞争力为核心的组织架构
成本竞争力提升策略
(1)健全成本管理系统，构建以成本竞争力为核心的新型管理组织架构。组织架构包括组织内部机构各要素及部门间互相作用的形式。包括管理机构的设置、管理权责的认定和分配、管理职能的划分、组织管理幅度的确定、管理层次的划分、内部各层次各单位之间的沟通联络方式等问题。阿特金森(1995)认为组织结构可以广义地定义为组织为了获得某种效果对资源所采取的组织方式，有了它，组织的人流、物流、信息流才能正常流通，组织的成本管理目标才有可能实现。
出于营运及财务管理角度考虑，德邦物流目前拥有两套组织架构，营运组织架构包含12个地区性事业部(北京事业部、广州事业部等)和4个层级(事业部、大区、营业区、营业部)；财务架构则涵盖了7个事业部财务部，下属25个财务部，其中每个财务部都拥有财务服务检查组和账务核算组，主要是考虑财务核算和缴纳税收的方便性。但这些离满足成本管理的需要还有一点距离。为此构建以成本竞争力为核心的组织架构如图1所示。该框架一方面能按照企业业务的发生来汇总各成本，形成成本中心池，按成本类别及成本特征进行成本管理目标的设定和执行，能明确企业的信息流向、时间节点、责任单位和工作步骤等，使成本信息按照规定的环节有序流动；另一方面，成本分析报告和成本执行反馈能有效的实现成本持续改善。这一过程成功实施还需要有效的内部协调、内部决策和内部制约机制支持，只有这样，才能保证分析的成本数据反映的是企业的真实经营情况，决策者作出的决策才能有效，成本制度才能有效实施，成本竞争力才能逐步积聚。
(2)完善成本基础设施建设，夯实成本竞争力的基础。首先，根据物流业务的流程来设置组织结构中的部门，将成本管理理念渗透到物流的细微环节之中。一方面，可以更好的明确部门的职责，促使部门以及员工不断优化自己的操作流程，使流程中的环节成本控制与组织结构中的部门成本控制有机结合；另一方面，便于考核和业绩评价，甚至微小化到具体作业环节，方便基础成本数据的提取和先进成本管理方法的推广。如结合物流环节中外场业务的操作流程，可将外场环节细化为7个部门(包括接货外场、卸车部、质量督导组、装车部、派送中心、叉车部、后勤部)，每个部门针对相应的操作环节都有相应的成本考核指标(包括直接成本指标和间接成本指标)。例如装车部对应于装车环节，可建立直接成本考核指标如：吨百公里成本、方百公里成本、重量装载率、体积装载率和亏空；而间接成本考核指标主要从时效和质量两个维度来评价，具体包括：外场差错率、十万票破损率、卡货准点出发率、二次配载准点中转完成比值等指标。
其次，可根据物流业务的性质和物流成本管理方法的特征，健全和完善成本管理硬件和软件基础建设。比如，作业成本管理法的核心思想就是将成本管理细化到步骤乃至作业层面上，尤其是后来发展起来的时间驱动作业成本法，更是将资源消耗分配微小化到时间维度，还可减少作业成本法中分配的无端细化。这些方法有效实施的前提是拥有详细的流程环节考核评价资料。因此，需要财务、业务、IT及其他技术部门的密切配合，同时引进新的业务系统和数据记录采集系统，记录业务流程每一个环节的操作时间，便于基础成本数据的提取。
(3)拓展成本管理维度，挖掘成本竞争力。“成本竞争力”作为新的成本管理理念，强调的是一种基于价值创造的成本管理，将成本管理的时间范围延伸到产品生产的整个生命周期，空间范围拓展到企业的上下游价值链。图2为德邦物流的价值链成本管理流程。客户A的货物经过车队、外场等一系列的操作到达客户B，经过的是因价值创造而产生的供求关系所涉及的各相关流程，称之为内部价值链；而企业在提供物流需求的同时，会涉及为其服务的上游部门，或一旦企业自身的线路及运输特点不能满足客户托运货物的需求时，就会与其他物流企业合作，共同创造价值，这一模式称之为外部价值链。
价值链管理重点应体现在：第一，整合内部价值链，提升成本资源的综合利用能力。德邦物流注重对流程的梳理和整合，在外部咨询中心及顾问的支持下成立了专门的流程管理部，负责企业内部流程梳理、流程标准化、流程绩效与监督、流程管理与规划及流程推广等工作。主要是为了协调涵盖营业部进货、车队装车、库存管理、订单处理、外场操作、配送出货等一系列环节的操作，提高运作环节的效率，实现物流资源的优化配置。第二，注重对外部价值链的节点管理。外部价值链的两个重要节点就是供应商和客户，供应商主要是满足企业需求而消耗成本的节点，而客户则是企业满足其需求的同时创造价值的节点。基于价值创造的成本管理理念更加注重对客户节点的维护和管理。为此，德邦物流应将挖掘成本竞争力的视角渗透到客户这一环节。通过引进CRM(客户关系管理)系统(又称客户关系营销)，进行一对一的营销模式，营销成本较低。业内人士都知道获取一个新客户的所耗成本往往是维持一个老客户成本的数倍。因此维持对老客户的营销管理至关重要。此外，还可成立专门的市场营销中心，即在满足客户基本需求的同时，对市场进行调研和宣传，挖掘客户的潜在需求，提升企业的增值服务能力和价值创造能力。
图2 德邦物流价值链成本管理流程
从德邦物流的成本管理现状着手，分析了其成本管理的特点及存在的不足。针对德邦物流并结合零担物流行业属性和管理实际，从成本管理系统、成本基础设施(包括软件设施和硬件设施)、成本管理维度等三个视角剖析组织结构对成本竞争力的形成机理及提升策略，希望能够以点带面，为研究和改善物流企业成本管理水平寻找普遍适用的方法，以期能对物流企业获取竞争优势，挖掘和提升成本竞争力提供借鉴。