桑菲
东莞市万科房地产有限公司 523000
摘要：房地产开发运营过程中，财务从项目开发的事前、事中、事后积极介入开发管理，能够做到事前有预测、事中有控制、事后有总结及奖惩的积极作用，为公司动态提供成本甚至利润数据，提高项目开发管控水平提供决策建议。本文根据房地产开发的过程中涉及的财务主要控制节点，阐述动态成本体系的建设思路及所起作用，旨在对产品成本控制起到抛砖引玉之作用。
关键词：房地产；过程控制；财务管控
1.动态成本管理的含义
房地产企业进行动态成本管控的目的是将全过程开发成本有效地控制在目标成本范围内，减少期间无效投资，提高实际开发效益。这就要求房地产公司按照项目的进展，将开发成本进行准确的计算及有效的分解，从而科学地设置目标成本并将其作为动态成本控制的主线。动态成本管控是通过项目合同的开展来进行的动态跟踪管理，开发过程中及时采集、整理实际成本数据，并将实际成本与目标成本进行直观地比较、分析，对成本偏差的形成原因、幅度进行理性分析，为房地产项目成本管理控制提供数据参考。项目成本通常可以分成已开发成本和待开发成本，已开发成本又分成合同成本和非合同的成本。这些成本是房地产公司动态成本管理和控制的基础。
2.动态成本的精细化管控的前提
2.1建立完善的成本管理科目体系
科目体系的建立不是一成不变的，应根据企业自身的管理现状而定。完善的成本管理科目体系应包含以下两大一级科目：开发成本及开发费用。开发成本下的二级科目包含土地成本、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费及开发间接费；开发费用下的二级科目包含财务费用、营销费用及管理费用。三级及三级以下的成本科目，可根据企业自身具体管理现状详细制定。
2.2根据科目体系制定目标成本
按房地产项目开发节奏划分，目标成本可分为可研阶段、土地摘牌阶段及扩初设计阶段三个版本，扩初阶段的目标成本可作为执行版的目标成本。企业也可根据自身开发节奏，制定施工图阶段的目标成本作为执行版目标成本。
2.3合约规划体系
合约规划体系是在建立科目体系之后，为实现更为精细化的成本管控，结合企业自身现状而建立的合约分判，将成本科目分判落地为预计的规划合约。但合约规划体系不是工程动态成本管控的必要前提。建立完善的成本管理科目体系及制定出执行版目标成本后，便进入动态成本管理阶段。
3.当前房地产企业成本管控中存在的问题
3.1成本管控粗放意识低
一些房地产企业管理粗放，对于资金投入与业务目标实现没有详实计划，总公司临时挪用一个分公司的用款时有发生，有时为适应日益激烈的市场竞争，不顾资金回收的压力，赶工期，一味追求项目的进度，却忽视了资金管理和控制，为日后的成本管理留下隐患。有时一些小型的房地产企业进行项目承揽时盲目压低投标价，各个环节没有精细的管理，根本无从谈起项目的成本标准和预算的落实，大幅影响了成本预算的执行和管理。
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3.2成本管控标准粗略责任不明晰
目前房地产企业的成本管控大多以历史经验成本数据作为标准，数据不仅粗略而且缺乏对各分公司的经营状况的横向分析与比较，这样就经常出现年初争预算年底突击花钱的现象，也出现了分公司为增加预算，会想尽办法将更多的资金用完，所有的资源用尽，增加了成本，这样的成本造假问题大幅降低了资金利用率，也增加了资金的使用成本。另一方面，一些业务人员只管资金的使用，却不对资金的使用效率负责，对于造成高投入低产出的后果不承担责任。
3.3成本管控基础数据和信息汇集不到位
由于房地产企业中分公司较多，同一分公司的项目施工进度各不相同，造成总公司对分公司的成本管控信息无法准确及时汇集，各分公司中不同项目的材料、人员成本由于统计或记录不全，一些数据无法提供或不准确。同时由于各分公司的业务间没有横向联系，分公司与总部财务管理部门相互交流较少，也造成了成本信息不能共享和联动，这样跨部门间的成本核算数据就无法准确的归集到成本管理的责任主体上。因而降低了员工自动进行成本数据汇集的主动性。
4.动态成本管控要点
4.1建立具有可操作性的预警机制
动态成本在目标成本之下5%的范围内波动最为理想，一旦超支，若不能及时预警并消化超支成本，动态成本的管理就失去其意义了。结合成本管理系统，各业务部门定期通过成本系统回顾会议的形式，回顾当月成本变化、预判之后一段时期内（例如每月回顾，滚动三个月）即将发生的成本及合约规划，及时发现成本超支的可能性，及时预警。预警的意义更多体现在成本超支未发生时，此时对超支成本的处理效率要远远高于成本已经超支后的预警。动态成本的有效管控，不是一蹴而就的，也不是非此即彼的，同样的体系，在甲企业推广需要一年，乙企业可能需要两年；同样的管理方式，A企业可以有效管控，B企业亦或无法推行，因此成本的有效管控，需要管理者的高度的执行力、适合企业自身情况的管理体系、经验和方法的不断的积累优化等多方面的平衡。
4.2实际成本数据的实时归集
在进行正式的成本费用管理控制的时候，不管是跨地区的开发公司，还是地区性的小型公司，都有着成本游离这样的情况发生。就是一些已经产生的成本由于各种各样的因素没有实时归集入成本管理系统表单或者成本管理相应的系统成本科目里面，让动态成本无法进行真实且客观映出成本的实际情况。造成这样的现象的因素是：一，设计更改等文件未能够实时进行审核和归集。二，一边设计图纸一边进行施工不能够对成本进行准确的预估。三，成本管理工作人员未能把已经订立的合约进行归集。上述所言，造成的成本归集不实时造成动态成本不准确的问题，和实际的管理经验相融合，可经过制定ERP成本管理体系方法来处置。依据企业的实际状况，在系统中构建成本科目系统和合同规划系统、工作流程审核系统、签证、设计更换等，进行审核以后成本自动进行归集。制定ERP成本管理系统的整体流程应当在软件购进、实施等层面上投入一定的成本费用，构建比较健全的线下管理系统。
4.3主动优化成本
执行版目标成本确定后，容易出现的问题是，成本管控者被动等待动态成本因各种原因产生对成本管控不利变化。因此主动优化成本就显得尤为重要。成本管控者（开发部门、设计部门、成本合约部门、工程部门、营销部门、财务部门等）定期（可以以月度为周期）回顾成本，主动发现问题。一旦发生的对成本有积极作用的较大额度的优化，应及时调整目标成本。
4.4开展动态成本跟踪控制
房地产项目投资除去运算之外，还应当拥有预备的费用。由于房地产项目费用随时都可能产生变化，会依据市场经济改变以及材料的费用变化而出现改变。所以，应当对项目的动态成本进行随时的跟踪以及控制，这样才可以确保吸纳投资不会高于预算中的费用。动态成本控制以及跟踪，应当划分好时间段。每一个星期都要进行成本信息的报告以及调查，每一个月都应当进行成本预估，且设定合理的费用周转以及结算历程。所以，项目动态成本的控制与跟踪是非常重要的。
结论
房地产开发项目动态成本管理和控制是一个比较复杂的工作，不是在短时间内就可以做好的。因此，必须要构建预警制度和确保目标成本编制的全面性等，才能确保房地产项目的整体质量。
参考文献
[1]杨玉伟，宋新新.房地产开发项目动态成本管控要点[J].科技创新与应用，2014，33：264.
[2]裴兰.房地产开发项目动态成本的管控要点探讨[J].财经界（学术版），2015，10：117-118.
[3]宗江.基于合约规划的房地产开发项目动态成本控制分析[J].中国市场，2015，22：226-227.
论文作者:桑菲
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第23期
论文发表时间:2018/12/18
标签：成本论文; 动态论文; 科目论文; 目标论文; 成本管理论文; 项目论文; 体系论文; 《建筑学研究前沿》2018年第23期论文;