绩效考核管理中的沟通问题研究，本文主要内容关键词为：绩效考核论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、绩效沟通在绩效管理循环中的作用
绩效沟通贯串绩效管理的始终。在一定程度上，绩效管理就是管理者与员工就绩效目标的设定及实现而持续不断地进行双向沟通的过程。
1.绩效管理导入中的沟通
对员工而言，存在着害怕绩效管理的推行将会导致其熟悉的工作环境变化或引起自身利益损失的担心，过去绩效考核中的一些不公正现象和考核结果流于形式也会对员工的心理产生影响。这些都有可能使员工对绩效管理心生抗拒而采取不合作或抵制行为。对部门经理而言，绩效管理的引入同样会对其原有工作习惯和思维模式带来挑战，要求他们承担起更多的管理责任。此外，很多企业考核目的不明确，高层领导对绩效考核管理工作不够重视。因此，大多数的部门经理对绩效管理制度不感兴趣，在实施的过程中也不乐于给予支持。
导致企业在引入绩效管理中面临阻力的原因，还有我们对绩效管理制度的不了解和不适应。通过宣传和培训，全方位导入绩效管理理念，培养与绩效管理相匹配的企业文化，可形成有利于绩效管理实施的氛围。因此，要通过全员培训让全体成员学习绩效考核管理的基本知识，从观念上改变旧有的“考核等于扣分”观念，使员工认识到：绩效考核和绩效管理是提高企业绩效，促进个人发展和提高工作效率的有效方法。针对管理者的培训有助于其了解绩效管理考核工具，掌握必要的沟通方法。宣传培训等绩效沟通工作将有助于消除全员对绩效考核管理的畏惧和抵触情绪，使他们乐于接受挑战、乐于承担责任。
2.绩效计划中的沟通
绩效计划是上下级共同协商，就员工的绩效目标和考核标准达成一致意见，形成契约的过程。然而很多企业在设定员工绩效目标和考核指标时往往由管理者自行决定，并不和员工进行协商，员工只是被动接受。由此，缺乏信息支撑的绩效目标难以结合员工的实际情况，考核指标往往不可行而遭到员工的质疑。在绩效计划制定的过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解，一方面管理者可以根据员工的实际情况设定合理的绩效目标，确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性；另一方面，让员工参与目标和标准的确立，使他们感受到自己对绩效管理工作控制权，有助于他们摆脱怀疑的情绪，这样的绩效目标和考核标准更容易被员工理解和接受，也有利于调动其工作的积极性，并使其体会到工作的内在意义、目的和乐趣，自觉地为目标的实现承担起责任。
3.绩效实施中的沟通
绩效目标设定后，管理者的主要工作就是帮助和辅导员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。通过与下属持续有效的沟通，管理者可以及时掌握市场动态，能够从全局角度把握部门绩效计划的完成情况，适时对绩效计划进行动态调整，使之适应环境的变化；还可以掌握员工工作进展、工作表现和遇到的问题，协助员工分析和解决工作中存在的问题和困难，对员工改进工作效率和质量进行培训和指导，避免问题的扩大，并迅速地解决问题。对表现优异的员工及时给予肯定，对表现不佳的员工及时提醒，在员工遇到困难、感到压力时及时给予帮助和鼓励，这些沟通活动对员工都是一种激励。在绩效实施过程中，沟通可以使员工感受到领导的关注，避免其产生“孤立无援、单打独斗”的心理，最终将有助于提升员工工作士气，保证员工顺利实现绩效目标。
4.绩效评估中的沟通
在绩效实施期结束后，依据预先设定的绩效考核指标，双方就绩效目标的实现情况进行评估。员工努力工作后，首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价。特别是当考核结果与员工的工资奖金紧密结合时，公正的评价对员工来说更是至关重要。但是，由于考核者受光环效应、近因效应、从众效应、刻板印象等影响，考核结果往往失真，考核结果的真实性和可信度常常受到被考核者的质疑。而且很多企业认为“考核是部门经理的事，与员工无关”，把作为被考核者的员工与绩效评价过程完全隔离起来，使考核成为员工眼中的“暗箱操作”，考核结果不断遭到质疑也就在所难免。
员工参与绩效评价，能够实现个人绩效信息的完整性和真实性，避免考核者因为信息不全而导致的考核结果失真。管理者根据绩效面谈和平时的沟通、记录、员工绩效目标的实现情况对员工进行评价的过程很大程度上成为员工自我评价的过程，改变了绩效考核“暗箱操作”的印象。让员工参与评估过程，让其在反馈中体验“参与感”和“权力感”，这种程序公平感有助于员工感知整个评估过程是公正和可取的。尤其是绩效表现优异者，更希望得到上级的肯定，满足尊重和自我实现的需要。沟通保证了绩效评价的结果公正和“心理”公正。
5.绩效反馈中的沟通
企业绩效管理中存在的一个重要问题就是考核结果无反馈。很多企业在填完考核表，算出考核成绩后便把这些材料束之高阁，考核结果完全不向员工进行反馈和应用。还有一些企业也仅仅是依据考核结果发放绩效奖金。考核结果缺乏反馈和应用不足是导致绩效考核管理流于形式、企业业绩不彰的症结所在。
绩效考核的目的不是“刁难员工”或“卡员工的工资”，而是要发现问题，改善和提高工作绩效。通过与员工的沟通，对绩效评估结果、需要解决的问题达成一致的看法，对工作中的成绩予以肯定，发现不足并及时进行诊断，指导员工朝正确的方向发展，并为制定下一步的绩效改进计划和职业发展规划做好准备。只有将考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来，把考核结果恰当运用到员工奖惩、晋升、培训上来，才能使绩效管理活动与其他管理活动相衔接。绩效沟通能使员工认识到绩效考核对提升企业整体业绩及个人职业生涯发展的作用，清除对绩效考核的错误认识和抵触心理，对考核结果更加客观理性地认可从而找出差距和不足，在接下来的绩效管理中得到改进和提高。绩效考核结果的反馈与运用既调动了优秀员工的积极性，也给后进者以压力，督促其提高个人绩效，最终有利于企业内部形成人人争创优良业绩的良好局面。
二、绩效沟通的实施
由于每个阶段的内容、目标各不相同，所以绩效沟通在每一环节中涉及的沟通主体是不同的。作为绩效实施主体的员工和部门经理自然应当自始至终参与到绩效沟通活动中来；企业高层领导和人力资源部门在不同的阶段所起的作用各不相同，但在项目引入阶段，人力资源部门应当在沟通中起到主导作用（见表1）。
表1 绩效沟通各阶段要点
（一）以人力资源部门为核心的绩效沟通
这个阶段主要通过沟通解决员工对绩效管理重要性的认识和考核意愿的问题，使企业全体成员从心理上接受它。
1.加强动员宣传
在绩效管理的开始，导入全方位的绩效管理理念是非常重要的，企业应该坚持从上到下的原则，进行全员绩效管理理念导入。人力资源部门应与组织高层领导进行充分的交流，使高层领导更加明确绩效管理的重要性、目标、实施的步骤方略、实施过程中领导应扮演的角色，并在高层领导的协调下做好与其他部门领导的沟通工作，使他们也能了解绩效管理的重要性，争取他们的支持和配合。企业可以发挥公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和介绍绩效管理制度。
2.做好培训工作
结合企业实际，通过宣讲、座谈、小组讨论等形式对员工进行系统的绩效管理知识培训，并介绍绩效管理方法，使他们深入了解绩效管理的意义，明白企业能够通过有效措施避免绩效考核中的各种偏差，保证结果公正公平。要及时了解大家对绩效管理相关制度的想法和看法，对相关内容特别是对制度的疑义做出合理的解释。对管理人员进行绩效管理能力和技术培训可以使管理者了解绩效管理考核工具，掌握绩效沟通的方法，使他们有信心有能力做好绩效管理工作，解除后顾之忧。
3.建立绩效导向的企业文化
通过建立绩效导向的企业文化，形成以提高绩效为基础的核心价值观，使崇尚创新、高效成为每位员工的内在要求，使他们从内心深处接受工作的挑战，认可绩效管理制度。
（二）以部门经理为核心的绩效沟通
1.绩效计划沟通
首先，要把企业的战略规划和发展目标清晰地传达给员工，将企业经营目标转换为绩效指标。其次，部门经理将部门绩效目标进行分解，通过目标本身的沟通让员工明确和认同自己的工作目标和绩效指标，使下属明白自己该干什么。接着，要针对实现目标所需要采取的方法和措施进行沟通，以避免员工因采取的方法和措施不当，而导致出现浪费资源、目标不能实现的情形。最后，就是解决完成目标所需的资源支持问题，为顺利完成目标计划做充分的资源准备。在这个过程中，人力资源管理部门还需开发相关的培训材料，并根据实际需要派相关专家到直线部门指导经理和员工制定绩效计划。
2.绩效实施沟通
绩效实施过程中，管理者可以通过员工递交书面报告、定期面谈等各种正式和非正式沟通形式，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，为员工提供所需要的培训和必要的资源支持以及技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。在这个过程中，管理者要对员工执行任务的手段进行监督，及时发现员工为完成绩效而采取非常手段，避免绩效实施过程的短期行为，以维护企业的长远利益。同时，管理者应当注意观察和发现员工在日常工作中表现。对于表现优异的下属及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。对于表现不佳的员工及时给以督促，真诚地予以指出并适时加以指导，以促进员工及时改正和调整，避免类似行为的再出现。
3.绩效评估沟通
绩效评估中的沟通任务就是要全面了解员工任务完成情况，保证员工绩效信息的完整性和准确性，实现考核结果的公平公正。考核者可以通过绩效面谈、员工述职或提交总结报告等形式，对下属的业绩完成情况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超出预期的工作指标项目完成状况形成书面文字。管理者应将未列入考核指标但对企业发展有意义的员工行为或结果进行记录，保证考核结果的全面准确。
4.绩效反馈沟通
具体的沟通内容有以下几个方面：一是结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工了解考核结果和目标完成情况；二是考核申诉。当员工对评估结果有争议时，可提出申诉，由评估小组仲裁，以达到客观公正；三是绩效分析。针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。对超额完成的任务指标，也要分析原因，为完成下一个绩效计划积累经验；四是员工激励。按照公司的奖惩制度，根据考核结果，结合员工的薪酬、晋升、培训进行多样化的奖励；五是行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
三、绩效沟通应遵循的基本原则
1.持续性
绩效管理是一个连续循环的系统，这要求从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评反馈和改进，都必须保持持续不断的沟通。要想保持绩效沟通的连续性，企业领导特别是部门领导要真正认识到沟通对于绩效管理的关键作用，掌握基本的沟通技能，以真诚的态度与员工建立合作关系，建立定期沟通制度，采用多样化的沟通方式。
2.必要性
持续性的绩效沟通并不是要求管理者对下属事无巨细。对下属工作大包大揽、越俎代庖只会打击其工作的积极性，限制其主动性的发挥。员工是绩效目标的执行者，也应该是实现组织绩效的主体，管理者对其绩效辅导沟通应当是对绩效执行过程中的关键控制点的沟通，是建立在下属需要的基础之上的沟通。
3.有效性
管理活动中无处不存在沟通，但这并不意味着这些沟通都是有效的。当信息在发送方与接受方传递时，关键是要让发送的信息能够被接受方所理解。部门经理与下属的交流谈话只有被对方所理解，这种沟通才有意义，才能使双方就目标标准的确立、问题出现的原因等绩效管理问题达成共识。但实际情况是管理者往往忽略了“信息是否被理解”这一环节，而仅仅只是“把信息返回给发送者”。绩效目标不能被下属所理解，最终导致员工无所适从；评估结果的反馈如果只是简单的书面通知和奖金发放，员工未必能真正理解考核结果，也不会认识到绩效考核管理对组织和个人的意义。这些都是沟通无效的表现，并将最终导致绩效管理失效。
4.及时性
沟通的及时性是保障绩效沟通有效性的一个重要条件。及时是一个时间概念，要求管理者在下属有沟通需要时在尽可能短的时间内展开沟通活动，目的是通过上下级间无障碍的交流防止问题的出现或者及时解决问题。个体总是在一段时间对于某事物给以特别的关注，而在一段时间后，关注程度将会逐渐降低甚至遗忘。因此，对考核结果的及时反馈有助于强化绩效管理的成效。而对于优秀员工的激励也应该坚持及时性原则，强化激励效果，防止因为激励滞后导致员工出现失落心理。
参考文献：（略）
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