摘要：越来越多的中央部属建筑企业凭着自身综合实力承接了大量境外工程，并在施工过程中大量使用外籍员工，在用工属地化方面都有着很多的经验和教训，也走了不少弯路。笔者作为中央所属建筑企业一名员工，结合多年来在境外重大工程中管理外籍员工的丰富经验，就党支部在建筑企业境外工程外籍员工管理中的优势与做法进行了总结，以供大型建筑企业在境外承揽工程时管理外籍员工参考。
关键词：党支部 境外工程 外籍员工 管理做法
随着中国“一带一路”倡议得到世界各国的认可，越来越多的中国企业走出国门，而中央部属几大建筑企业更是凭着自身综合实力，当之无愧成为“一带一路”走向世界的先行军。这些中国建筑企业在境外施工过程中，人员、设备、材料属地化程度在逐年增加，毕竟属地化程度越高，企业经营成本也越低，最终企业利润也越高。但是每家中国企业在境外人员属地化方面都有着很多的经验和教训，也走了很多弯路，中国建筑企业在境外开展外籍员工管理与使用方面普遍存在的问题总结起来以下几方面：
一是外籍员工流动性太大，造成队伍的不稳定；
二是外籍员工工作积极性不高，工作效率低下；
三是外籍员工对企业缺乏忠诚，经常发生员工出卖企业利益行为；
四是外籍员工与中方员工相处不和谐，经常发生各种冲突与矛盾。
针对外籍员工管理中这些问题，现在中国大型建筑企业目前普遍采取的措施是通过加强境外项目党建工作，即让项目党支部承担了更多的对外籍员工管理任务。实践证明中国企业到语言不通、文化不同的国域开展业务，在管理外籍员工方面，党支部有着非常明显的优势和发挥空间，具体落实到党支部职责分工层面，对提高外籍员工队伍稳定性及工作积极性、对企业忠诚度、个人荣誉感、归属感等有先天优势。因为党支部通过发动员工，文化融入，并适当开展公益慈善活动，实现对外籍员工的有效管理，最终有利于企业经济效益的提高。
笔者所属中央建筑企业，自上世纪未进入缅甸建筑市场，目前已成为缅甸建筑行业领军企业，亦得到缅甸政府和当地企业、人民的高度认可。企业从当年最初的工程施工一线少量雇用缅甸员工，到今天参与施工一线员工，缅籍员工人数大大超过中方员工，给当地解决就业同时，为企业降低了成本，增加了效益。笔者有幸自2011年进入缅甸至今，一直担任项目党支部书记，7年来先后参与大小多个工程建设，其中包括中缅原油管道工程、缅甸政府投资的基建设施工程等，现笔者结合在缅甸工作实践，就建筑企业项目党支部在境外工程外籍员工管理中所采取的措施或对策作一阐述。
一、实施因地制宜的制度和待遇，提高缅籍员工稳定性。
在境外干工程，特别是在不发达国家承揽工程，由于当地法律不完善，政府管理不到位，中国建筑企业招聘大量外籍员工，最头疼的问题就是员工队伍的不稳定性，经常发生大批外籍员工毫无理由与征兆的辞工现象，特别是每次发过工资之后，都会有大量外籍员工辞工或请假的现象。笔者工作实践证明，其实这些现象并不是不可控制的，只要因地制宜，在充分调研当地文化习惯及当地人的生活习性和特点，完全可以通过制定一些针对性的相对合理的制度和待遇，大幅提高一线作业队伍稳定性。而党支部在这方面的优势，就是在制定制度时先通过组织调研、班子讨论等，从而让一些管理制度更加合理和有针对性。比如笔者就曾对项目部缅籍员工管理方面增加了以下新规定：为缅籍员工每月设置了跟服务年限成正比的工龄工资，一旦辞职将来哪怕再回来但工龄工资只能从零开始。还有项目部根据岗位性质，采取不同岗位发薪周期不同的方式，目前有周薪、半月薪、月薪三种发薪方式。像一些辛苦岗位，通过采取发周薪方式，即缩短发薪周期，可以吸引一些手头紧、急等钱用的员工。实践证明，通过针对缅工特点制定一些针对性制度和待遇，从而大幅提高了缅工队伍稳定性，现在即使包括泼水节在内的缅甸重大假日，项目部缅工出勤情况也基本可控。
二、通过加强考核与评优活动，调动缅籍员工的工作积极性。
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目前好多中国建筑企业在境外搞工程，仍然依赖从中国带来大量员工为主的方式，一个重要原因就是，这些当地雇用工人本来文化水平和技能就不高，加之工作积极性也不高，不愿意学习进步，干工作混日子，就像算盘上的珠子，不拨不动，效率低下。为了确保工期，所以导致中国企业不敢大面积雇用当地工地。其实在调动外籍员工工作积极性方面，党支部大有可为，完全可以通过组织考核和开展各类评优活动，让缅工收入跟表现直接挂勾。笔者所在项目部就对长期雇用的缅工薪酬分为基本工资与效益工资，由支部主导的项目部考核小组经常根据现场生产情况，组织多种主题的考核评比活动，对每次考核中表现优秀的缅籍员工，除可拿到全额效益工资外，还按一定比例对缅籍员工给予适当嘉奖，给优秀缅工更多调岗和学习技能的机会，还有一些优秀的员工被提到组长或班长岗位，让缅工去管理缅工，当班长和组长还可以获得更高的稳定收入。事实证明，考核与评优活动的开展大大提高了缅工工作积极性，大大降低了中国员工用工数量，还大大提高了企业经济效益。
三、通过为当地开展一些公益活动，赢得缅籍员工对企业的荣誉感。
中国建筑企业在境外搞工程，不可避免的要跟当地政府和人民进行接触，企业在创造价值、取得利润的同时，必须要承担必要的社会责任，通过开展一些公益活动或慈善事业，为当地政府和人民谋福祉，而有意识组织外籍员工参与这些活动，通过亲历活动激发他们对企业的荣誉感。由支部在组织开展这些公益或慈善活动方面有着明显优势。笔者自2011年进入缅甸以来，发动项目部中方员工捐助缅工子弟学校的小学生，并出钱为学校雇了老师；项目部还在营区门口为当地村民建小水果市场，以方便当地人将自家产的水果蔬菜拿到项目部来卖给项目部员工；六一期间项目部还组织员工捐款救助当地失学儿童及孤寡老人等；为了提高当的村民收入，改善其生活，在业主号召下，项目部工地医务室对缅甸工人附近村民看病实行免费；由于缅甸是一个典型佛教国家，和尚在缅甸人心中的地位很高，项目部便经常性到附近寺庙进行捐赠粮油等。项目部开展的这些公益事业或慈善活动，无声中赢得了缅工的内心荣誉感。
四、通过开展文化娱乐活动，提高外籍员工对企业忠诚度。
企业想做大做强离不开企业文化，企业文化在提高员工对企业忠诚度方面的作用与效果已被世界无数企业所证明。对于中国建筑企业在境外工程中的外籍员工也不例外。如何通过开展文化娱乐活动，去影响外籍员工，从而提高他们对企业的忠诚度，这方面党支部有许多发挥的空间。笔者在缅甸工程施工管理过程中，就根据现场实际情况，针对外籍员工开展了系列文化娱乐活动，比如项目部工地卡拉OK室每月有特定时间段专供缅籍员工娱乐，特别是缅甸重大节日时；中国重大节日期间项目部组织职工系列娱乐活动，缅工可以参加，而且项目部每次还特别为缅甸员工举办他们最喜欢藤球比赛专场；在泼水节期间，项目部还为工地留守员工提供交通工具，给他们参加泼水节狂欢提供条件；一些骨干缅工结婚生子等，项目部都派人亲自参加，并按当地习俗赠送一些礼品。事实证明，通过这些文化娱乐活动的开展，缅工对企业的忠诚度明显提高。在当地一些别有用心的人员或组织来煽动他们反华时，他们都直接拒绝，并及时将一些信息提供给项目部，为项目部更好的在缅甸开展工作提供帮助。
五、通过中外员工共建，提高外籍员工对企业归属感。
依据笔者几年缅甸实践经验，中国建筑企业要想在境外工程中更好的用工属地化，绝不能只围绕外籍员工来采取措施或对策，毕竟参与工程的中方员工与外籍员工在工作中不可避免的要发生沟通与交流，特别是在一些落后国家，中国员工对比当地员工不自觉产生一种优越感，容易对当地员工因歧视而导致不够尊重，形成中方员工与当地员工不能和谐相处。所以真正想提高当地员工对企业的归属感，更好的让当地员工服务企业，这里面离不开中方员工的配合与表率。这方面从支部角度也有着明显的优势。像笔者在缅甸期间，甚至发生过个别中方员工因为嗓门大，给缅工感觉这是骂他们，进而到项目部领导投诉，中方员工感觉委曲，他只是说话急和嗓门大，绝对没有辱骂或不尊重缅工。对此项目部要求他要通过改变自己说话方式，如果不能改变自己，只能调回国。项目部正是靠着严格要求中方员工一定要尊重缅工及当地村民，在工作安排上不允许有言语不尊重和粗鲁现象，在与尊重缅工方面，明确提出“不换思想就换人”的理念。事实也证明，只有让外籍员工认为他在企业受到尊重，他们就会开心工作，他们对企业的归属感自然也就提高了。
总之，在未来很长一段时间内，中国特大型建筑企业将凭着自身的人才优势、设备优势、资金优势，继续担当起推动国家“一带一路”倡议的领头羊的角色，同时可以断定的是在这过程中，随着国际管理人才水平提升，企业属地化程度会越来越高，参与工程建设的外籍员工比例将会越来越高，这其中党支部在境外项目外籍员工管理方面发挥的作用和优势会越来越得以显现。
论文作者:陈会文
论文发表刊物:《基层建设》2018年第21期
论文发表时间:2018/9/12
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