玩“折扣”玩出火来——凯马特CEO查尔斯#183;科纳威失算败招，本文主要内容关键词为：败招论文,查尔斯论文,玩出论文,折扣论文,科纳论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
105年前的1897年，美国“第二大折扣零售商”——凯马特公司，由塞巴斯蒂安·克雷斯吉与约翰·麦克罗里联手在底特律创办，当时名号为“五分一毛店”，由此拉开了“折扣售货”的历史帷幕。到了20世纪80年代，凯马特公司不仅拥有了遍布全美城乡的业界最大折扣销售网络，而且被当作商业经典写进了名牌大学的教科书，最终成为全球零售商纷起效仿的绝佳范例。
105年后的2002年1月22日，由“折扣”而兴盛的凯马特公司不得不吞下因“折扣”而破产的苦果。而将叱咤风云的“百年老店”送上断头台的，正是眼高手低死抱“折扣”不放松的凯马特CEO——查尔斯·科纳威。
“蓝光促销法”大打折扣 “亡羊想补牢”却晚半拍
2000年5月，查尔斯·科纳威在凯马特公司董事会的盛情邀请下，洒税自如地从CVS公司跳槽而出，春风得意地出任了凯马特公司的首席执行官(CEO)。风风光光走马上任之后，查尔斯·科纳威才发觉这个CEO不是那么好当的，因为凯马特公司已大大落后于时代了——从1962年第一家凯马特折扣店走入市场后，虽历经几十年的风风雨雨，但其经销方式却依然一味延续着传统套路，店面门脸陈旧，商品布局不合理，客们怨言丛生；对“网上购物”的全新营销方式麻木不仁，技术落后且很难追踪商品的流动情况；“滞销品库存过大，畅销货库存不足”，自作自受地削减了本不太多的客源……
为了使凯马特公司能够尽快与时代节奏合拍，查尔斯·科纳威首先从内部改革入手，对凯马特公司进行快刀斩乱麻的革故鼎新——主动放弃了几十年一贯制的“专攻城市设店法则”，不惜血本全力开拓小城镇和乡村市场，以最大限度地弥补自身市场空间狭小之不足；果敢剔除了一叶障目的“把西班牙裔美国人放在首位的客源定位”，从人事、管理、培训、商品陈列、产品推销的方方面面，尽最大努力地面向更广大的全美国人消费群体；大胆告别了“超级凯马特”、“大型凯马特”的好高骛远商店上档次虚夸，转而追求规模小巧灵活、装修得体大方、商品物美价廉的“百姓路线”，以尽可能多地满足广大中下阶层消费者的购物需求……这一招狠似一招的改革举措，若付诸实施，定会把沃尔玛公司和塔吉特公司斩落马下。但是，由于“雷声大，雨点小”，致使改革成效大打折扣——一次次转轨变型需以雄厚资金作后盾，致使亏损额大幅上升为3.44亿美元，其中改革成本所造成的亏损竟高达2.04亿美元；一次次弃旧从新，仅仅只是“头痛医头，脚痛医脚”的应急举措，根本未能从管理体制上开刀，致使管理费用竟占销售成本的
29%，大大降低了市场竞争能力……
内部改革的收效甚微，迫使查尔斯·科纳威不得不使出另一招“杀手锏……“蓝光促销法”，不计得失地将3万余种商品大幅度降价，“置之死地而后生”地大打“价格战”。但是，由于凯马特公司在消费者心目中早已不再是“物美价廉”的代名词，使得查尔斯·科纳威最后不得不在“价格战”中俯首称臣。近乎自杀式行为的“蓝光促销法”，大大加剧了凯马特公司的倒闭破产风险，不但2001年第二季度亏损高达2200万美元，而且第三季度亏损超过2.24亿美元。
“传单广告术”大打折扣 “中看不中用”难诱顾客
还未摆脱沃尔玛公司和塔吉特公司的围追堵截，却又遭遇了"9.11"事件和美国经济步入衰退的雪上加霜。"9.11"事件的重创，致使美国就业前景十分暗淡、股价持续下跌、百姓收入一路锐减。人们不得不捂紧钱袋，不再大手大脚随意购物了。2001年“感恩节”到“圣诞节”期间，凯马特公司的各大零售店未能出现火爆的购物狂潮。
为了从营销困境中杀出一条血路，查尔斯·科纳威玩起了“传单广告术”的花样来，以求吸引更多的消费者。谁知弄巧成拙，“传单广告术”由于成本过大、周期过短、散发量过多，不仅未能起到“让人们的眼睛聚集凯马特”的宣传公关效果，反而因每周要印刷7000万份邮寄到千家万户的巨额支出而大打折扣——广告宣传单印的越多、发的越广，无形中就越加大了经营成本，致使商品零售价格难以比沃尔玛公司和塔吉特公司便宜，这样一来就甭想吸引更多客户；广告印的越多、发的越广，势必让消费者眼花缭乱看不过来，进而生成不耐烦的厌倦情绪，再也无兴趣到“凯马特公司购物了……
这一“堤内损失堤外补”的良好初衷，却由于操之过急过频，不但未能给凯马特公司带来丰厚的回报，反而不知不觉间加大了凯马特公司的资金负担，“广告宣传单”的各种开支竟占到运营费用总额的10.6%。更有甚者，由于凯马特公司的经营业绩实在太差劲，令数以万计的个人投资者信心全失，凯马特公司股票价格大幅缩水2/3，由2001年8月份的13.16美元的每股最高价，一路狂跌为2002年1月22日的70美分，跌幅率高达90%以上；凯马特公司的市值仅剩下了7.84亿美元，但其负债额却高达47亿美元之多……
“伙伴优先法”大打折扣 “欠债不还钱”失信于人
在凯马特公司红红火火的日子里，查尔斯·科纳威一直奉行“供应商结帐优先法则”——“老供应商比新供应商优先支付货款；大供应商比小供应商优先付清货款”，从而以良好的商业信誉赢得了一大批供应商的拥戴，纷纷以能给凯马特公司供货而感到自豪。
此一时也，彼一时也。随着凯马特公司经营状况的日趋恶化，查尔斯·科纳威早将“供应商结帐优先法则”抛到了九霄云外，拖欠供应商货款的行为成了家常便饭。美国第二大批发商弗莱明食品公司为了及早追回7.8亿美元的货物欠款，忍无可忍地于2002年1月21日公开宣布停止向凯马特公司供货。美国弗莱明食品公司的这一百般无奈的反击犹如釜底抽薪，让凯马特公司连翻本的最后机会都白白溜走了。“一石激起千层浪”，在凯马特公司的20家主要供货商中，1/3的供货商已停止供货，1/3的供货商暂停发货，1/3的供货商继续供货。众多供应商的联手封杀，只弄得每周需要补充货物一次的凯马特公司捉襟见肘，查尔斯·科纳威也第一次真切感受到了“信誉是无价之宝”的巨大威力。
2002年1月21日这天，本是美国人假日购物的黄金时间，但在芝加哥的凯马特商店里，却让人感到一种“树倒猢狲散”的落败凄凉。当问及年收入中10%来自凯马特公司的园艺产品及植物肥料专供商——斯格特公司(Scotts)，为啥无情地停止向凯马特公司供货时，其总裁振振有辞地宣称——“虽然，我们去年从凯马特公司获得了1.75亿美元的营业收入，但是，这是基于互通有无的精诚合作。既然现在凯马特公司因失信而申请了破产保护，那么我们决定推迟发货也是合情合理的谨慎抉择。试想，对于一个不讲信誉的商界混混，谁会去盲目地替它分担风险呢？”
目睹“墙倒众人推”的百般窘况，查尔斯·科纳威伤感连连地发出“早知今日，何必当初”的仰天长叹：“人无信不立，商无信难发这句中国俗语，一语道破了信誉在商业活动中举足轻重的天机。我自己无端地失信于供应商，遭到供应商们的共同报复，真是自作自受。我真后悔自己弄丢了立足商界的法宝——信誉，但一切都来不及了，只能在追悔莫及中无休止地自责下去了。”
“临阵换将木”大打折扣 “龙多不治水”蛀空根基
从查尔斯·科纳威上任不到20个月的时间里，凯马特公司就接二连三地频频更换领导阶层核心人员，试图获得“换人如换刀”的重振雄风奇效。2000年5月，凯马特公司首席执行官(CEO)退休，查尔斯·科纳威走马上任；2000年12月，凯马特公司从可口可乐公司挖来威利斯，担纲首席运营官(COO)，4个月后他主动辞职走人；2001年4月，由沃尔玛公司跳槽而来的马克．舒瓦茨，出任凯马特公司首席运营官，不料却在9个月后被解职；2002年1月17日，美国企业界公认的“扭亏专家”、53岁的詹姆斯·亚当森出任凯马特公司董事长之职……这走马灯式的频繁换将，带来的是“新官上任三把火”的不同经营理念和管理模式的大碰撞，孳生出“前任与后继之间难以衔接”的怪现状，把凯马特公司折腾得奄奄一息，再也难以生成起死回生的业界奇迹。
凯马特公司高层主管换得越勤，凯马特公司的经营状况就越糟糕，销售额一月不如一月。凯马特公司过于糟糕的运营表现，让众多知名评估公司大失所望，不约而同地一再调低凯马特公司的信用等级，2001年2月，终于沦落为典型的“高风险垃圾股”；2002年1月，华尔街知分分析专家发话——凯马特公司已走到了破产的边缘；2002年1月15日，标准普尔公司打算将凯马特公司从标准普尔500种成份股中“清除”，放在“信用评级观察板”上以便随时降级……众多知名评估公司的煽风点火，人为切断了凯马特公司从银行继续贷款的可能。最后，凯马特公司不得不申请破产保护，从而以103亿美元的巨额债务创造出“美国最大零售业破产案”的历史最高记录……