创新惰性之困，本文主要内容关键词为：惰性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
创新惰性是指企业被创新所取得的成就所迷惑而导致的放松懈怠。惰性就像创新的影子，创新的成就越高，其影子就越长。对于很多曾经依靠创新获得巨大成功的公司所面临的挑战就是消除创新惰性，但让人感到悲哀的是，这条影子往往不但没有消失，反而越来越长。曾开创性地研发出世界上第一台晶体管电视机、晶体管微型录像机和随身听的索尼在近些年陷入了“创新荒”；几十年前凭借直销模式获得创新代言人称号的戴尔现在被扣上了缓慢、保守、不够酷的帽子；而凭借掌门人张瑞敏“速度、创新”四字真言成为全球第六大白色电器制造商的海尔也在被对手赶超，陷入创新乏力的尴尬境地。
创新惰性的症状
创新惰性这一顽疾最可怕的地方不是让公司失去创新的能力，而是导致企业的免疫系统失灵，进而引起各种并发症，轻则会让企业盈利降低，重则导致企业一蹶不振，难现辉煌。具体说来，患有创新惰性的企业可能有如下症状：
安于现状。当一项创新能为企业带来巨大盈利的时候，人们可能会放松下来，认为可以放慢脚步，先来享受成功的硕果，殊不知竞争对手已经在磨刀霍霍了。在竞争日益激烈的今天，任何的放松懈怠都有可能让企业先机尽失，功败垂成。当索尼看到其特丽珑电视的成功后就放松了对平板电视的研发，导致当它推出平板电视时市场早已被诸强瓜分殆尽，索尼只好独自吞下这杯苦酒，也难怪其执行副总裁井原胜美称特丽珑是“不幸的成功”了。
闭目塞听。创新的成功会让企业自信满满，当自信变成自负的时候，闭目塞听的毛病就不请自到了。闭目塞听的企业会变得傲慢起来，无视顾客的需求，也不会去倾听顾客的抱怨声。曾几何时，杨致远提出了“雅虎要满足所有人的需求”的口号并为之奋斗，但这几年却很难看到雅虎为顾客的需求提供新产品。戴尔黄金律中有一条就是“不断聆听顾客意见”，但随着戴尔的功成名就，这条黄金律似乎成了华而不实的绣花枕头。根据密歇根大学的调查，戴尔2005年的美国顾客满意度指数仅为74，下降了 6.3%，在整个行业中降幅最大。
胆小怕事。在创业之初企业往往是极具勇气的，此时的创新能力也最强，但创新成功之后企业却会变得患得患失起来，在最需要当机立断的时候还在犹豫，很多创新机会就这样无可奈何花落去了。更可怕的是，这种胆小怕事会不断地自我强化，企业的管理层成员不再拥有当初狮子一样的王者气质，而是像一群人质一样，在面对挑战的时候缩头缩脑，谁都不愿出来做最后的决定。照片行业向数码化转型是大势所趋，但曾经的行业翘楚柯达公司面对这样的挑战却不能痛下决心切断连接传统胶卷业务和公司现金流的脐带，这导致柯达的数码革命一直如温吞水。“一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上”，这句话一针见血地描写了柯达面临的尴尬。
缺乏杀手锏。企业赖以成名的技术在初期往往是为公司带来盈利的杀手锏，但随着杀手锏被四处模仿成为大众武器，企业就失去了进攻的锋芒，变得平庸起来。而且，曾经的杀手锏会成为企业锐意创新的阻碍，当企业不能创造出新的杀手锏时，危机就接踵而至。索尼曾是模拟时代的霸主，但模拟时代给索尼打下了太深的烙印，以至于在数字时代来临后它依然沉浸于自主技术不能自拔，缺乏对市场的敏感，其结果是缺乏杀手级产品。电子产品是索尼的核心业务，但近年来的许多研发成果缺乏灵气和活力，导致亏损不断。
为创新而创新。很多大企业并非缺乏创新，相反，很多企业进行创新的数量多得惊人，但其中的很多创新都没有明确的经济目标，完全是为创新而创新。当原来为企业带来成功的产品的生命周期快要终结的时候，企业本应将资源释放出来准备下一次的变革性创新，但大多数企业在惰性的作用下往往趋于把资源投放在无关的创新之上，创新往往成为了口号。现在的海尔平均每天申报1.8个专利，1.5天出一个新产品，但其净资产收益率仅为3.5%，而同行格力和美的该项指标则高达18.72%和 12.48%，可见海尔的创新陷入了无的放矢的误区。
创新惰性之源
创新惰性源头之一在于公司管理层在创新成功后的惯性思维。公司凭借一次创新获得的巨大成功会让管理层形成心理惯性，认为公司将既有的做法进行到底就一定能继续成功下去，当初的成功越大，这种心理惯性就越强。一旦这种心理惯性开始起作用，企业就难以再次进行革命性的创新。这就如同在温度适宜的水中习惯的青蛙一样，即使水温慢慢升高，青蛙也会毫无知觉，等到大难临头时却已无力逃出险境。王安公司在成立初期的创新水平可谓一流，其研发的文字处理机曾使公司一飞冲天，位居全美电脑公司第七位，但获得成功的王安却陷入了心理惯性的陷阱。当苹果公司为个人电脑的研发奋力拼搏的时候，他却对苹果公司的努力不屑一顾，认为搞个人电脑是“闻所未闻的荒唐事”。然而事实却正好相反，个人电脑进入市场后很快就将王安公司赖以生存的文字处理机挤出了市场，王安公司从此一蹶不振。
从众心理也是创新惰性的重要源头。当企业凭借一项创新成功之后，总有一些人会对成功进行宣传。随着宣传的进行，越来越多的人在从众心理的驱使下加入到宣传的队伍中，不断地对成功进行强化。这种强化会让持相同意见的人开始互相结盟并排斥异己，最终任何不同的意见都不会被认真考虑，而这正是公司通向困境的开始。在戴尔公司凭借其直销模式成功之后，公司内部任何突破模式的想法都是不被允许的，而在英特尔内部，任何员工只要从事的不是英特尔核心的个人电脑芯片业务，就会被视为二等公民。
如何摆脱创新惰性
创新惰性是慢性病，需要企业管理者长期不懈地努力才可能治愈。更让人恼火的是，此病非常易得，健康的企业稍不注意就会患病，因此企业必须时刻保持警惕以防患于未然。许多企业家和学者也都注意到了创新惰性给企业带来的巨大危害，事实上对此顽症的斗争由来已久，不乏睿智之士试图找到特效药。遗憾的是，到目前为止还没有能根除创新惰性这个恶疾的特效药，但下面提到的药方能够让身染重疾的企业病情得到缓解，还能增强健康者的抵抗能力。前三种药的作用主要是保健，而后两种药的作用主要是治疗。
灌输危机意识。企业的员工没有了危机意识后就会变得傲慢和迟钝，认为企业可以凭借现在的成功继续辉煌下去，在这些人眼里没有任何冰山和暗礁，等到发现危险再转舵却已经来不及了。为了让每位员工时刻保持警惕，企业管理者应该不断向员工灌输危机意识。三星电子CEO尹钟龙就是这样一个危机经营者，在三星电子业绩最好的2004年，尹钟龙就是频繁向高管灌输“三星到了危险时刻”的危机意识。
响应外部环境变化。企业不能无视外部环境的变化，当外部环境对企业不利时应迅速求变，犹豫不决只会使自己在因循守旧的泥沼里越陷越深。当 IBM发现个人电脑市场日趋激烈，自己在个人电脑业务方面已经毫无优势可言后果断放弃，将力量集中在自己擅长的领域，成为了“会跳舞的大象”，也推动了IBM在其它领域的创新。
领导人退位。企业领导人在位越久，对企业就越熟悉，但思维的局限性也就越大。曾经的创新所带来的成功会形成思维惯性影响领导者的判断，如果领导者不能超越自我跳出原来的思维模式，企业的再次创新就会变成水中花，很多企业正是因此而“成也萧何，败也萧何”。为了避免这种情况发生，有些企业选择了领导人退位的方式来保持企业的持续创新能力，比尔·盖茨正是由于这个原因而离开了微软并选择了技术接班人。
破坏性创新。毛泽东曾说“不砸烂一个旧世界，就不能建立一个新世界”。同样，当原来的创新已经不再能为企业带来盈利的时候，企业就已经处在旧世界中了。企业管理层在进行变革时最容易犯的错误就是不触及原来的结构。他们试图将资源从旧的结构中提取出来直接使用，使变革在内部无伤无痛地进行。但事实上这种方法不可能取得成功。为了能够再次创新，有时不得不用破坏性的力量把旧世界砸碎，即便很多人在这个旧世界待着很舒服。摩托罗拉CEO詹德就把自己定位于一个“破坏者”的角色，他打破了摩托罗拉旧有的结构和系统，进行了一系列的精简和重组，同时引入新的创新策略。
构建新的创新力量。这样做是为了打造企业下一代的竞争优势，所以重点应该放在创新团队上。创新团队要抛开现有思维模式的桎梏，为企业规划全新的赢利手段。为了保证成功，创新团队的构建要得到领导层的大力支持，并由某个热衷而且精通这种创新类型的人负责。
成功地进行一次创新并不是很难，雅虎、戴尔以及很多靠风险投资支撑的新公司都做到了这一点，难的是在经历了一次甚至多次创新成功后依然能够不被创新惰性的魔障所困而继续进行变革性的创新。虽然很多曾经卓越的企业都受困于创新惰性不能自拔，但看到依然健康的三星和病愈的IBM，让我们多了一些战胜顽疾的信心。