中国私营企业内部治理模式的演变及完善，本文主要内容关键词为：企业内部论文,中国论文,私营论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放以来，我国私营经济在国民经济的缝隙中得以萌生，在商品经济的土壤中从拾遗补缺的补充地位成长为国民经济中的重要组成部分。随着私营企业规模不断扩大和产业进入领域不断拓深，从上世纪90年代中期以来，私营企业（注：笔者认为，私营经济与民营经济是两个不同的概念。民营经济是一个表述经营主体的概念，是相对于我国公有经济的“官营”特征提出的，这个概念的意义在于加快公有经济彻底实现“民营化”，用“民营”机制取代“官营”机制。私营经济虽然从字义来理解也是一个表述经营主体的概念，但我们在使用和理解这个概念时，已经约定俗成把它作为一个所有制概念，指以私营企业为细胞的私有制经济成分。）普遍面临不同程度的经营困境。本文从内部治理模式演变的角度分析我国私营企业内部治理模式的完善问题。
一、治理模式演变的必要性：产权缺陷和治理失效
1.私营企业股权主要集中在个人或家族手中
根据对全国私营企业投资构成情况的调查，在私营企业的投资结构中，虽然包括群众集资、其他企业和政府街道投资及海外投资等部分，但这些投资来源所占的比重都十分微小，主要投资者或业主个人占有企业绝对优势的投资总额。1996年业主个人资本占企业资本总量约82.7%，1999年为63.0%，2001年为76.7%。[1](P131)在私营上市公司中，股权结构呈“一股独大”现象，家族成员持股比例普遍较高，家族保持着对企业的控制权。比如，广东榕泰实业股份有限公司董事长杨启昭及其妻子、女儿女婿等家族成员共持有公司股权的67.19%。郭朝先、陈斗仁在1999年进行的私营企业治理结构调查中，描述了私营企业股东构成的典型情况（见表1），他们的调查显示：在私营企业股东构成中，业主与同姓、异姓兄弟共占企业股份的83%左右，企业股权由家族控制的特征十分明显。[2](P127)
表1 私营企业股东构成情况经典描述
可见，我国多数私营企业所有权高度集中在业主个人或家族手中，这种产权结构使投资主体通常局限在家庭或家族成员以及与家族有密切关系的亲友范围内，无法筹集企业进一步发展所需要的资本。在这种封闭性产权制度安排下，私人资本社会化程度低，阻碍了资本的组合、联合，企业的资金瓶颈和规模制约成为私营企业进一步发展的障碍，这就是为什么我国的许多私营企业做不大的根本原因。私营上市公司中存在的新“一股独大”现象使公司内财产权利的界定和安排取决于个人的血缘宗亲关系，影响了企业契约关系和制衡关系的形成，同时可能导致关联交易的隐秘性，从而加大防范和监管关联交易的复杂性。[3]
2.私营企业产权主体具有难解的行政权力情结和浓厚的宗法色彩
在我国，由于长期受意识形态因素的影响，在社会生活许多领域里都有“政治挂帅”的倾向。我国私营经济曾很长时期在体制之外或体制缝隙中成长，而经济资源主要掌握在体制内政府部门或官员的手中，私营经济发展中总免不了与体制内千丝万缕的联系。私营企业主出于经济利益或者财产安全的考虑，想方设法与政府权力部门或官员建立某种特殊的关系，这就使企业主对政府行政权力有一种情结。在政府改革不到位、外部制度环境不完善、私营企业还没有完全获得公平竞争环境的情况下，私营企业主的这种难解的权力情结，可以获得经济利益、财产安全以及社会地位等方面的好处，但同时也要付出代价。这种代价集中表现在政府权力部门或官员对企业产权的任意干涉和驱使，破坏了企业产权的完整性，使私营企业也有“政企不分”的倾向。[4]
由于我国相当一部分私营资本的创业积累主体是以家庭血缘关系或家族亲缘关系为基础形成的，企业主个人财产往往与家庭或家族财产密不可分，企业产权的分配和使用在很大程度上受到家庭或家族宗法、伦理关系的制约。[5]另外，我国有相当一部分私营企业是在一定的地域范围中，借助于本乡本土本地的社会关系网络而得以生存和发展起来的。这就使我国私营企业产权主体带有浓厚的宗法色彩和土生土长的地缘特征，产权社会化和市场化程度低，企业发展资金也局限于企业内部积累或家族实力，从而制约了企业规模扩大和技术升级，抑制了家族外人才的积极性。
3.企业内部机构设置和决策权力分配具有集权特征
从总体上看，当前我国私营企业内部机构的设置有两类典型的情况：第一类企业内部的组织机构设置比较简单，管理层面基本为二级式，企业主或其家族成员作为企业的最高领导层任厂长或经理，完全控制了企业的生产经营活动，下设生产科、销售科、技术科、财务科和办公室等多个部门作为第二级管理层（图1）。这种组织机构设置模式是一种典型的集权式直线职能制，普遍存在于股权比较集中、规模不大、内部管理层次不复杂的独资企业或合伙企业之中。
图1 大权独揽型组织结构图
第二类企业内部设有相对完善的组织架构，但没有建立起完整有效的企业治理机制。根据“中国私营企业研究课题组”调查表明，10年来私营企业内部组织机构设置逐步完善，2002年设立董事会的企业比例上升到了47.5%，而且有33.9%的企业设立了股东会，有26.6%的企业设立了监事会，设置党组织、工会、职代会的企业比例也大幅上升，分别为27.4%、49.7%、27.4%（表2）。[1][6][7][8]但是，由于这些机构在私营企业中的设置极不规范，发挥的作用也非常有限，私营企业还没有形成内部有效制衡的法人治理结构。在我国相当多私营企业中，股东会、董事会和监事会往往形同虚设，在企业治理中没有发挥应有的作用，甚至在许多私营企业中并没有设置这些机构，更谈不上建立合理有效的企业治理结构。
表2 历次调查私营企业内部组织机构设置情况(%)
资料来源：根据《中国私营经济年鉴》中有关调查整理。
与集权的企业内部机构设置相对应，我国私营企业内部经营决策权主要集中在投资者个人或其家族成员手中。据调查，虽然十年来企业主个人独断专行的色彩在逐渐减弱，企业重大经营决策权和一般管理决定权力略有分散的趋势，但是多数企业主或投资者大权独揽，决策权和管理权仍集中在他们手中。2002年调查中，有39.7%的企业其重大经营决策由主要投资者决定；有34.7%的企业其一般管理决策由投资者单独决定。在权力分布中，由董事会做出重大经营决策的企业比重只有30.1%。另外，专职经理掌握的企业决策权也非常小，只有2.3%的专职经理拥有企业的一般管理决定权（表3）。[1][6][7][8]
表3 历次调查中私营企业权力结构(%)
资料来源：《中国私营经济年鉴》相关调查资料整理。
二、我国私营企业内部治理模式演变的路径
美国著名学者和管理专家钱德勒在其巨著《看得见的手——美国企业的管理革命》中，从企业史的角度考察了现代工商企业管理阶层兴起的进程，但是从企业理论的角度看，他展示给我们的是美国企业治理结构总体上的演变过程。[9]钱德勒的研究为探索我国私营企业治理模式演变路径开启了思路。
根据钱德勒的研究，由于技术上的原因，1840年前，美国还没有出现需要由专门的支薪经理来协调和管理的具有多单位的工商企业。铁路和电报出现后，为生产和生活提供了迅速、定期及可靠的运输与通讯方式，为大量生产和分配提供了必不可少的物质条件，现代工商企业才得以产生和发展。“当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。”[9](P9)根据企业所有权和管理权之间的关系，钱德勒把资本主义公司分成三类：第一类企业的所有者直接管理企业，这类企业称为个人企业。第二类企业内部已经出现管理层级和经理人员，但是企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）掌握有大部分股权，且保留高阶层管理的主要决策权，这种现代工商企业称之为企业家式或家族式的企业。第三类企业的管理权和所有权发生了分离，企业的经营管理由专门的经理人员负责。这种被经理人员所控制的企业称之为经理式企业。[9](P9-10)
钱德勒考察的美国个人企业向现代工商企业演进的历程，从企业治理的角度看，实际上是一个企业所有权从集中到分散、管理控制权从业主手中逐步转移到职业经理手中的过程。我国学者通过借鉴美国企业内部治理模式的演变过程，建立了一个以控制权演变为核心纬度的我国私营企业内部治理机制演变的三纬度图（图2）。[10]
图2从企业形态的演变、控制权的转移和管理岗位的开放程度三个纬度比较清晰地概括了我国私营企业内部治理结构演变的路径和模式。从控制权转移纬度看，我国私营企业控制权由业主或合伙人垄断逐步向外来职业经理人员转移，中间经过了一系列与企业主有血缘、亲缘、地缘关系的各种人员，最后才真正落到非家族的外来经理人员手中。从管理岗位开放纬度看，私营企业管理岗位的开放经历了由企业主及其家庭或家族成员垄断全部岗位，到逐步先对外开放部分非关键岗位，再开放部分关键岗位，最终实现全部岗位对外开放的过程。从企业形态演变纬度看，私营企业形态从业主制或合伙制企业，到企业主及其家庭成员共同管理经营的家庭式企业，再到由企业主家族成员垄断企业控制权和所有权的纯家族式企业，再到有朋友、乡亲等具有特殊关系的人担任部门经理的准家族式企业，再到引入部分外来非家族经理人员的混合家族式企业，经过一个临界点，最后变成股权分散化的公众公司。从三个纬度之间的相互关系看，企业控制权的转移是企业内部治理结构演变的决定力量，控制权的转移体现在企业内部各种管理岗位对非家族外来人员的开放顺序上，管理岗位的逐步开放导致了企业形态的演变。当然，图2给出的模式只是一个大体的演变路径，并不是所有私营企业的内部治理结构都必然地沿着这种路径进行演变。比如，有些企业控制权的转移可能绕过层层血亲关系直接由企业主向外来经理人员转移；有些私营企业形态的演变也较为简单，并不经过中间的过渡状态而直接演变为公众公司（如有些私营高科技风险投资企业）。
图2 我国私营企业内部治理模式演变图
三、完善我国私营企业内部治理模式的对策
从当前我国私营企业内部治理现状看，大多数企业的实际控制权几乎全部掌握在企业主及其家族成员手中，企业内部许多管理岗位还没有对外开放，家族成员不仅垄断了高层经理职位，还控制了很大一部分中层经理的职位。即使有一部分私营企业实现了两权分离，但是私营企业主不轻易放弃对企业的绝对控股地位和实际控制权，企业内部治理模式仍然是家族式治理模式，还远远没有完成中国私营企业的“管理革命”。[11]因此，我们必须积极创造条件，创新私营企业内部治理机制，按其演变路径尽快构建现代企业制度和法人治理结构。为此，提出以下对策：
第一，促进私营企业产权制度变革，为建立规范有效的法人治理结构奠定产权基础。首先，必须在家族成员之间以及企业与外界之间明确界定产权。我国私营企业产权界定不清的局面严重影响了企业的治理效率，因为在产权界定不清的情况下，企业产权的独立性和完整性容易被侵犯，无法明晰企业治理结构中各利益相关者的权利、利益和责任，从而无法形成相互制衡的机制。[12]其次，要促进产权主体多元化和社会化。通过积极发展资本市场，打破私营企业产权封闭性特征，淡化私营企业产权主体的血缘、亲缘、地缘等宗法性，实现投资主体的多元化和社会化。在技术和管理日益专业化、知识化、现代化的今天，分割、让渡一部分企业产权，实现企业产权结构的多元化、社会化，是私营企业发展到一定规模后的必然选择。[13]最后，要实现所有权和经营权的分离。所有权和经营权相统一的古典企业模式有其适用的范围和效率，在企业规模较小时，有利于企业灵活经营，及时捕捉市场信息并迅速作出反应。但是，随着企业经营范围的扩展和规模的扩大，企业内部的管理层级制越加复杂，企业所有者在经营决策中所需具备的信息、时间和经验越来越少，企业规模日益扩大和经营管理水平之间的矛盾越来越突出，迫使所有者让渡全部或部分企业经营管理权，实现所有权和经营权的分离。我国绝大多数私营企业所有权和经营权分离还处于起步阶段，必须加速两权分离的步伐，培育真正的职业化的经理人员市场，实现管理专业化、专家化，从而建立现代企业治理结构。
第二，要建立机构健全、制度完善的现代企业组织形式，为建立有效的公司治理结构奠定制度基础。在现代市场经济中，公司制已经成为一种现代企业制度，走股份制、公司制的道路，已经成为我国私营企业发展的一个新特点、新趋势，这也是我国私营企业今后长远发展的方向。但是，与国有企业的公司制改造一样，私营企业公司制改造中，“换外衣”现象也比较突出。在我国私营企业中虽然注册为有限公司的比例很大，但公司的不同投资者往往是家庭或家族成员，投资主体多元化只是因为注册登记需要而采取的一个名不副实的形式改变。据2002年中国第五次私营企业抽样调查，私营公司中有16.1%实际上是一个人出资。[1](P131)显然，这样的改制并不会带来管理方式的变革。因此，对于建立起公司制组织形式的私营企业，应严格按照《公司法》的要求，设置股东大会、董事会、监事会等机构，完善企业组织结构，为公司治理中各机构之间形成合理有效的权力制衡和决策机制奠定基础。[14]
第三，为私营企业建立现代企业制度创造良好的外部制度条件。首先，应该制定比较完善的法律法规，降低私营企业制度变迁的成本。包括制定严密公正的司法体系保护私有财产免受暴力、盗窃和其他掠夺之害，切实采取措施杜绝政府部门对私营企业的“三乱”行为，从而有力保护私有产权。其次，应该进一步完善社会主义市场经济体制，为私营企业制度变迁提供市场环境支持。我国社会主义市场经济体制还不完善，还没有真正形成统一的市场体系，特别是经理市场和资本市场分割状态还比较严重。不完善的经理市场导致了企业选择经营者的高信息成本和高监督成本，同时使私营企业所有权和经营权的分离难以实现。因此，建立统一、有序、规范的市场环境，除了继续完善产品市场外，应当积极培育经理市场，加快企业家职业化和市场化步伐，完善经理人员流动的各种市场中介组织。同时，应当开放资本市场，发挥银行和证券市场对企业的监督约束作用。
第四，家长式、经验型的人治管理向规范的科学化、民主化的现代制度管理转变。私营企业在发展初期，所有者或家族企业里核心人物所掌握的信息足以应付企业经营管理中面临的不确定性，其经验、能力也足以适应企业的发展需要。然而，企业发展到一定规模，管理层级越来越多，而且市场竞争日趋激烈，企业经营管理所面临的技术、产品、市场、融资等问题超出了管理者本人或家族成员们所拥有的经验积淀和知识储备，个人独断拍脑门式经验决策失误率越来越高，客观上要求私营企业的决策从经验决策走向科学决策，要实现这个转变，除了要建立和完善一整套有关公司章程、董事会议事规则、监事会监督职责以及决策权力分配等企业内部制度安排外，必须提高我国私营企业主的整体文化素质，积极培养懂市场、会经营、善管理、具有创新精神的企业家，同时吸收大量的专业人才，实现私营企业管理专业化、科学化和规范化。
第五，积极探索有效的监督激励机制，降低代理成本。如何防止经营者偷懒和降低代理成本，为他们提供合理的激励和约束机制，是构建私营企业治理结构要解决的重要内容。对经营者有效的监督和激励机制，包括外部机制和内部机制。但是在我国外部机制中的产品市场竞争、破产机制以及资本市场上的接管收购兼并压力还不足以形成有效的约束激励机制。因此，必须积极创造竞争有序的市场环境，完善产品市场、资本市场和经理市场的信息披露机制和优胜劣汰机制，建立充分竞争的经理人员市场，从而依靠外部市场机制来激励约束企业经营者的行为。同时，必须强化企业内部对经营者的激励和监督。由于我国构建现代企业制度的历史很短，对管理层的激励和约束手段简单落后，还没有摸索到一套科学合理的激励约束机制。现代企业制度在西方市场经济发达国家已经有上百年的历史，通过长期的探索，西方发达国家已经设计和实施了许多科学的激励约束机制，这些手段和机制值得我们认真学习和借鉴。实践证明，让经营者参与企业剩余索取权分配是强化企业内部激励与约束的有效途径之一，要通过股权激励或利润分享等方式使经营者获得剩余索取权，从而使经营者的利益和所有者的利益保持一致。[12]
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