把创新植入公司DNA，本文主要内容关键词为：公司论文,DNA论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
许多公司都清楚创新的重要意义。创新不只是一个时髦的口号，或者一个在公司会议、广告、年度报告中频频出现的名词，公司必须将此付诸实践。
管理者应该反省，公司是否拥有一种创新的文化：你能描述一下公司最近的创新话题吗？你愿意面对创新可能导致短期无法回收成本的风险吗？你有鼓励公司员工时刻创新吗？最糟糕的状况是，高层对创新的建议或苗头视而不见，或者干脆将其扼杀在襁褓之中。
一些全球领先企业——宝洁、IBM、惠而浦、皇家荷兰壳牌、百思买公司等等，都已经将创新融入自身的血液中，使之成为公司的核心文化。通过在公司产品、服务、战略、业务方面不断推陈出新，它们的顾客满意度不断提高，股东的收益亦大大增加，并严重威胁了竞争对手的生存。这些公司无一例外都拥有创新的体系，能够随时给任何一个有意义的创新理念提供所需的资金、人才、管理支持。
需要指出的是，在公司的组织内部建立并且保持一种深度的、广泛合作的创新能力，不能仅是一个模糊的愿望，而应该将之落实。创新要像穿衣、吃饭一样成为公司每个成员的日常必须。
让创新成为日常必须
现在，使用创新管理方法的企业正急剧增加，而一些走在前列的企业成功证明，通过广泛且系统的方法，可以成功处理创新带来的问题。
以宝洁公司为例。当艾伦·G·拉弗莱于2000年成为公司总裁时，他肩负着公司每年利润必须大幅增长的重大使命。拉弗莱清楚地意识到，自己必须带领公司在研发、市场、制造、分配产品上进行创意改革。在他的主要变革行动中，最重要的一个就是成功地打破了产品种类、商业单位、部门、品牌之间的界线，使得创新可以在整个部门内自由流动。2001年，拉弗莱做出一个重要决定：向外界敞开宝洁的大门，以吸收更多创意的营养，他甚至为公司设定了一个目标，至少从外部获得50%的创新理念。得益于这个新的“联系和发展”的创新模型，宝洁每年能向市场推出数以百计的新产品。
在这之前，创新对一些公司来说往往只是一个修饰词，没有被真正关注。《财富》杂志如此评论道：“拉弗莱为公司的每一个员工，都架设了一条他们必须尝试、观察、学习的创新之路。”
我们可以把创新与俄罗斯的套娃玩具相比较。从外表上看，这个玩具娃娃并无特别之处。但实际上，它比我们所感觉的要复杂许多。当我们拆开这个玩具，会发现它是由许多层组成的，一层套着一层，而每一层都是一个完整的娃娃。同样，如果我们消除对创新的肤浅理解，深入发掘，就会发现创新是一个深层次的、系统化的挑战。创新和质量控制一样，需要新的员工培训、新工具、新计算机系统、新度量标准、新价值取向及新管理流程等，并且这些都得紧密整合，或者说是“嵌套”起来，形成一个有效的系统。
许多高层管理者也许从来没从这些方面去考虑创新。他们可能认为创新仅仅是一项重大的技术突破，新颖的产品设计，或是个人的创造性行为。他们也可能知道，从事创新的特殊单位被称为“研发中心”，或者“新产品开发部门”。但是他们从未意识：通过重构核心管理系统和流程，创新将变成组织每天工作的一部分，有时候甚至是员工自发的行为。
系统化创新
建立深度且系统化的创新能力对公司来说，已是刻不容缓。身处基于创新的经济体系中，自然增长和战略革新是生存的商业咒语，公司要么学会将创新变成自己的核心能力，要么就成为历史。
我们来看两种不同的成功创新模式。一家是惠而浦，家用电器的全球领导者；另一家是墨西哥的西迈克斯公司，建筑材料的世界领跑者。这两家公司的成功转型证明将“老生产线”的产业组织，转变成持续的、规则颠覆性创新组织的可行性。
1999年，惠而浦的前CEO戴夫·惠特万将创新策略定为公司的全球目标，他的原话是：“人人创新、处处创新。”这是一个很大的抱负，想象一下当时惠而浦在170多个国家拥有68000名员工，同时在全球拥有50多个技术研究中心。今天，惠而浦已经成为大型跨国公司中，将创新嵌入公司核心能力的成功典范。
为了将创新注入到公司的核心能力中，惠而浦在过去几年里花费了大量的精力，包括改变领导职能、文化价值、资源分配、知识管理、奖赏机制、等级设置、报表系统，以及大量的管理实践和政策。
下面列出了惠而浦的部分变化：在全球和区域公司中任命创新副总裁；在每一个区域成立“创新团队”，负责提出创新性想法；在公司范围内引入创新培训，激发和传递创新的想法和技能；在各个区域和主要的部门内部成立“创新委员会”，总结想法、评估项目、设定目标、分配资源，还负责预估公司的持续创新能力。
同时，惠而浦公司定期举行大型创新交流会，创新团队在会上将他们的理念展示给其他员工、媒体甚至是华尔街的分析师们。有时这些活动也在市郊的购物中心举行，通过这种方法可以直接收集到反馈，了解潜在客户的想法。公司还成立了一个“创新E空间”的计算机系统，在这个系统中，所有惠而浦员工都可为创新作出努力，并且能了解公司一切创新活动的进展情况。
这些改革最有意义的目标是，使得惠而浦的所有员工都把外界当作是家用电器行业的创新源泉，从而涌现出许多令人兴奋的、以顾客为导向的解决方案，这些方案为公司创造了巨大的财富。通过创新得到的新产品极大地提高了公司的年收入——从2003年的7800万美元增长到2006年的16亿美元（翻了20倍还要多）。
并且公司的创新势头丝毫没有减弱趋势。正如现任CEO杰夫·费蒂格告诉《商业周刊》的：“如果我们能保持创新，我们就能继续增长。”
而最近几年全球规模发展最快的一家墨西哥建筑材料提供商——西迈克斯公司，被《商业周刊》描述为，“一个可怕的产业竞争者。”水泥行业不是一个能轻易实现变革的产业，很难吸引创新者与投资者。然而，西迈克斯公司却在这个产业成功地重整了它的产品和服务，可谓给所有后来者注入了一针强心剂。
20世纪90年代，西迈克斯公司CEO洛伦佐·赞布拉诺就认为，创新是促进公司增长的关键。首先，通过投资培训基层员工解决问题的技能，使公司得以很好地实现了销售和利润目标，并在过去10年里实现了每年20%的增长，其营业毛利增长速率超于它的两家竞争对手——法国的拉法基和瑞士的豪西蒙。
与惠而浦相似，西迈克斯公司专门成立了一个专项创新小组以及多功能团队。他们围绕公司平台与主要议题，提供独创想法和突破性的建议，交由创新委员会筛选，通过的方案可以获得从数十万到数百万美元不等的支持资金。同时，公司在每一个部分都设立了许多“创新推动者”，负责引导员工不断产生新的想法。在定期举行的虚拟“乒乓球”比赛中，员工通过反复打击对手的创新想法来不断改善自身的不足。
值得一提的是，在西迈克斯公司中，创新是一种集体行为而非个人行为。公司建立了一个计算机网络平台，用以加快创新思想在公司内部的流动，这个系统的一个显著特征就是让员工更好地相互分享自己的想法。
让员工之间交换想法，综合专家意见共同创新，培养员工对组织成功的责任感，这种新颖的商业模式被西迈克斯公司率先运用到公司改革中。通过这些商业模式的创新，公司不仅制造了数以百计的商业机会，包括新产品和服务、水泥制造和分配改进、公司内部流程（例如物流）改进的新想法，甚至在几个月之内就为公司节约了上亿美元的运营成本。
惠而浦和西迈克斯公司的案例告诉我们：通过严格的、不懈的努力和适当的规则设定，创新才能成为任何组织内的一种系统化的能力。这些案例说明：公司内部系统的改革，可以将看似无法抓住的创新变成公司深层的核心能力，成为公司的新鲜“血液”被源源不断地输送到公司的发展与壮大之中。
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