中国企业面临的问题和未来十大发展方向，本文主要内容关键词为：十大论文,中国企业论文,发展方向论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
第一从“假老板”
到“真老板”
从国外的情况来看，有相当数量的企业是公众企业，也有少量独资的国有企业，这似乎与中国的企业情况没什么差别，但认真比较起来，他们与国内企业都有许多不同的地方。
国内国有企业往往强调增值保值，但往往没能得到很好的解决。其实，一个企业最重要的是怎么让股东利益得到保证，怎样让企业赢利（承载一些特殊功能的企业除外），否则什么问题都解决不了。要做到这一点，最重要的是如何管理管理者，这是一个很关键的问题。如果这个问题能够解决好，企业里６０％～７０％的问题都可以得到很好的解决。
如何解决这个问题，应从三个方面来考虑。首先管理者的选派是一个关键的因素。对于选派的标准，除了管理者的能力以及做人的品格之外，还有一个关键问题，就是谁选派谁，也就是由谁来选这个管理者。国外企业的股东，会选择一个专家组，来对管理者人选进行集中评估。在专家组的组成里，有行业的代表参加，同时也有相当多专业人士和来自于咨询公司的一些高级经理人参加。国内的国有企业绝大部分是由官员选派企业家，由于一些复杂的因素，不一定很注重
其他的标准。
第二点是设立激励机制。如果你选了一个很好的人，但没有办法使他的努力得到一个很好的回报，他也不会很积极工作的。机制就成了很重要的问题。我们过去讨论的包括年薪制等一些激励措施，还没有真正涉及到企业管理人员的股份和股权的使用。就年薪制来讲，即使这个领导拿１００万、２００万，这与他所经营的１０亿、１００亿来说，他的工资也是一笔很小的钱。如果不认真考虑这些企业家报酬的话，实际上很难解决对他的激励问题。所以说比较彻底地进行企业产权的改造，用期股期权等方式，彻底地让有能力的企业家或经理人去做，这样他才会把企业真正当成自己的企业，才能真正考虑企业的长远利益。这一点对民营企业同样适合。一些做得比较大的民营企业发展到一定阶段，就会请专业经理人来做管理，如果这个管理者拿着很高的工资，但没有一定股份的话，那么通常情况下，也会自觉而不自觉地有短期行为，而不是维护企业长期的利益。
第三点是健全监督机制。即使你有了大批管理方面的人才，有了很好的激励机制，但若没有一个很健全的监督机制的话，还是不行。为什么呢？如果给他５％甚至１０％的股份，相对于经营业绩来说，这个比例还是个小数字。他还有走错路的可能性。引用列宁的话来说，就是信任固然好，监督更好。也就是说制度化的监督很重要。要定期的对财务状况作检查，定期地对经营状况作检查。比方说让外面专业的中介机构去监督，让外部的舆论去监督。不是说这个经理人不好，而是因为有监督体系存在，经理人或企业家才会少犯错误。
这个问题实际上是如何对经营者建立激励与约束机制，这是一个老生常谈的话题，但却是企业发展的基础问题。这个问题如果不能很好的解决，中国的企业老板如果不能从“假老板”变为“真老板”，中国企业的进一步发展就会成为一句空话。
第二从好大到好强
在一定程度上，我们过去对企业发展一味追求规模上的“大”，而不是企业扎实的发展。很重要的一个因素就是企业的经营者不是“真”老板，而是“假”老板。如果这个企业是他自己的或和他个人的利益具有紧密的联系，他会考虑经营决策会不会真正地长久发展。否则，发展目标就不会这样，通常他会把企业做得很大，这样大家都会认为他的能力强，至于盈利多少，却是次要的。
去年上海的《财富》论坛，曾讨论中国企业何时能进入世界５００强。实际上进入世界５００强应不是目标，而是结果。一个企业真正做好了，真正强大了，它自然会大起来。但一个看似规模很大的企业，一个很粗放的企业，内部管理做得很糟糕，没有自己的核心竞争力，没有明确的经营方向，没有优秀的管理人员，那么即使很大，也是一个空架子。中国已进入世界５００强的大企业，如中国银行、中国工商银行、中石化、中国化工进出口公司等，从战略到具体的管理模式，将他们与国外的同类企业进行比较，可以看得出来，都有很大的差距。比方说银行转账业务，在国外的转账是个很简单的问题，但在中国可能要花相当长的时间，而且还有很多繁琐的手续，还需要专门的人去对账，去跑。我们的信息管理还在手工操作，一个业务员发传真、打电话所知道的信息，只有他知道，而企业的财务部门、管理部门都是在事后才知道。所以才说进入世界５００强应该不是目标，而是结果。如果不能仔细看清与国外企业存在的差距，而一味走追求大的路子，很可能重复“大跃进”的教训。北大教授林毅夫先生写过一篇文章，总结我们５０年的发展历史，说我们前３０年所用的模式是一种赶超模式，制造多少吨钢铁，生产多少辆汽车等等，在数量上赶超欧洲和美国，但这是一种失败的模式。而后来的２０年就是改革开放的２０年，我们采用的是比较优势的模式，是在我们比人家强的地方把优势做大做好，不是在别人强的地方去赶超别人。当然，这是从国家宏观的发展状况来讲。从微观的角度，从竞争的观点来看，追求大的企业也是在使用一种赶超模式。对企业也好，对国家的管理也好，真正有效的是你怎么去发现自己的核心竞争能力，怎么把你的企业做强，做得别人没有办法在你的领域超过你。
第三从策划到战略
巨人、三株、爱多、小霸王、秦池等，我们还可以往上加，这些企业当年红火但后来消逝的原因在哪里？今天我们可以总结出很多的失败教训，但很重要的一点是这些企业只重视策划而不重视战略。为此我们应感叹中国企业家的智慧，西方企业家的严谨。
中国企业家的智慧表现在能够利用极少的资源、极巧妙的手段做出让常人无法想像的大事来。例如，秦池能够开一辆桑塔纳车进入中央电视台，换出一辆奔驰；三株能够靠一个据说从梦中得到的配方在三四年间红遍大江南北，创造８７亿人民币的年营业收入；科利华利用五六千万人民币的先期投入在疯狂销售一本书的同时使自己的潜在股值成倍地攀升。
西方企业的严谨表现为循规蹈矩，按部就班。例如，法国的烧酒乖乖地在只有自己目标消费者才能看到的、发行量极低的杂志上做广告，一步一步地由大城市到中等城市铺设网点。不知不觉中，中国已成了法国之外法酒的最大市场。例如，辉瑞投入在“伟哥”上的研究和开发费用为１５亿美元，在严谨地研究了其正副作用后才敢把它一步一步地推向市场。再例如，贝塔斯曼图书俱乐部从没有发行过任何一本在中国引起轰动的书籍，但不知不觉之中这个俱乐部已拥有上百万的长期会员，项目从一开始就赢利。
智慧的企业家信奉“策划”。一度中国的“策划大师”活跃于商界，呼风唤雨，其知名度和影响力绝不亚于电影明星。甚至还有“策划学”问世。策划家们让我们相信，我们生在一个策划时代。你不策划人家，就要被人家策划。企业家被“策划”是自然而然的事情。我估计一度中国企业用于咨询和营销的费用超过一半是给了这些策划家。
严谨的企业家则相信“战略”及其严格的实施能带来成功。对市场的容量要仔细度量；对竞争对手要严格分析；对产品要严格定位；对自己的资源要严格规划；对企业的发展目标要严格论证。通常，这类公司用于管理咨询的费用三分之一是花在战略咨询上。
重视战略的弊端显而易见：战略是一个只有长期遵循才能见效的东西，而许多企业家需要的是短期效果；战略是要正规地执行才可发挥的方案，而许多企业需要的不是正途，而是捷径；战略不太考虑如何改善眼前的状况，而许多企业家需要的是有高手指出即将要产生的经济热点，以便能先人一步。
靠着智慧和策划，无数的企业赢得了一时的胜利和辉煌。但过些年后再回头看看，我们会发现当年占据媒体每一个角落的英雄企业已所剩无几。许多被称为中国名牌的产品，几年后在市场上便销声匿迹。十年前被评为“优秀企业家”的人已很少在继续做“企业家”，更少有可以称得上“优秀”。
我们的错误是太急功近利。但做企业像做人一样，不是一场百米赛，而是一场永无尽头的马拉松。我们太信奉“识时务者为俊杰”，而不相信“谁最后笑，笑得最动听”。但十年、二十年、三十年之后还能够在竞争中生存的企业才是中国经济的希望。而中国企业和企业家要想长寿，除了老老实实地规划自己的未来，并没有其他捷径。热点终究会冷淡下来，而有使命感的企业家和有明确使命的企业才会在永无休止的竞争中不失去方向。策划是短命的，只有战略才能在今天未雨绸缪。中国需要更多为了实现某个使命而努力的企业家，这些人即使在不是热点的领域也会开辟出一片天地来。
最好的选择自然是中国人的智慧与西方人的严谨相结合。少些策划，多些战略。
战略的过程，从目标到内容，最后变成一个企业的经营规划，是一个巨大的系统工程，并不是我们过去所谓的战略规划。过去企业战略规划中出现的问题是战略规划很空洞，没有内容，它与具体的操作没有联系。企业长远目标、经营指标、企业发展指标以及考核指标等应是一环扣一环的，这样企业才能通过制订战略过程变成一个真正的整体。我们的经理人可以认真地问一下自己的企业是不是有一个核心的、系统的、可以操作的战略。很多企业认为自己有，但实际上没有。举一个例子：像以上的那些案例，他们一开始认为自己有，比如一年要完成多少营销任务，怎样去公关与推销。若是要问它企业的经营模式、经营结构、企业经营成什么样子，就是企业的远景目标，你会发现对这个问题是没有概念或是很模糊的概念，他们过于信奉“游牧民”的原则。所谓“游牧民”就是说我们有多么多的领域，每个人我都给你一个位置，你就自己去找吧。就像世界是片没有归属的大地，谁能带着自己的羊群找到最肥沃的草地，谁就是好的管理者。如果在一边把地上的草吃完了，那么你再去找另外一块土地，再去吃，“游牧民”时代在国家保护的时候，还有生存的余地，但现在各个领域开放，竞争很激烈，根本不可能有那么多肥沃的土地让你去吃，让你吃完后再找新的土地。现在有些企业也明白，他必须至少要像农民那样自己种点东西，这样才有收成。但具体种什么，收成什么，他们很不清楚，这就是为什么说他们看似有战略而没有战略的原因。
第四从多元到专业
前面讲中国的企业如何讲战略的问题，其中一个方面是侧重于专业化还是多元化。对这个问题我是旗帜鲜明的，企业应该先把专业化做好，再考虑多元化，从自己最邻近的行业做起，再往其他方面去走。中国的企业规模本来就不够大，如果把有限的资源投入到不同的领域里去，那么成功的希望是很渺茫的。
举一个例子，有一家上市公司一年营业额也就几个亿，但它涉及的行业却很多。假设它当年把资金只投入一个领域，它现在的经营状况应该会好得多。它现在就面临着下一步怎么走的问题，它不妨侧重于“专业”把资金投入到自己强的领域去，把自己的企业办成专业性的企业。
再举一个国外的例子，如果不是行业内的人士谁也不了解它。它只生产工业用的缝纫针，民用的机针都不生产。它在德国巴伐利亚州的一个山区里，但业内人士没有不知道它的，你躲不过它，它在世界的市场占有率超过６０％，一年的营业额不是很大，也就是７亿马克，相当于３０亿人民币，但它的利润却很高。这里面的道理也很简单：国际上管理界做过一个调查，一个企业的利润，与市场占有率有很大关系，若企业产品的市场占有率很高，那么它的利润也会很高。这家企业的利润是销售额的２５％，这么高的利润在其他行业是很少见的。在竞争如此激烈的国际市场上却保持了几十年这种高利润。它对自己员工的福利考虑得很好，由于企业在小山沟里较偏僻，他们就专门配备了小直升机接送重要员工。这样的企业在欧洲有很多，这样的企业实际上是德国工业和经济的支柱，也就是说德国的工业和经济的支柱不是西门子、大众、奔驰这种大型企业，为德国经济带来大量税收、就业、出口的是成千上万种这样的小公司，他们创造了德国出口的８０％，就业增长率的９０％，税收的７０％～８０％。
有人对一些大公司算过一笔账，它每年上交给国家的税收和国家专项拨给它的科研经费的补贴是一样多的。近几年不但没有增加就业，而是不断在裁员，而这样的小企业和其他新兴企业却在不断地增加就业。德国对这样的中小企业有一个说法叫做———隐藏的冠军，但不是谁都知道，只有和他打交道的人才知道。这样的企业应该是我们中国企业学习的榜样。
罗兰·贝格曾经为奔驰公司做过咨询，在它发展的经历中，也经过一个多元到专业的转变。它的前一任总裁曾经有一个梦想，把奔驰公司变成一个全球最大的科技公司，至于什么样的公司他没有限定。为了这个目标，他做了很多多元化的努力，包括收购一些军火企业，收购一个航天企业，收购一个电子类的企业，这些企业都是绝对高科技领域，花了很多的钱，用了很长的时间，结果是一家比一家亏损得厉害，只有汽车老本行还能赚钱，所以还能遮掩一段时间。新的总裁上任后，算了一个总账，结果吓了一大跳！１９９６年整个集团亏损７６亿马克，往年都是赢利２０多亿马克。后来咨询公司帮他们制订了重新回到核心产业的战略方案，把航天、电子、高速铁路的子公司、业务全卖掉，保留了他们自己有很强能力的领域能够和对手竞争的领域———汽车行业。大家知道后来他们收购了克莱斯勒公司，这说明他们由多元化到专业化是多走了一步。现在奔驰公司已是全球汽车行业第二大企业。
当讲到缝纫机针这例子的时候，可能国内也有这种企业。另外如格兰仕集团的发展模式，应该说是行业冠军，而且是微波炉行业公开的冠军，这个冠军不是在每一个行业都适用的。格兰仕所处的行业特点，决定了它们能这样去做，格兰仕占有微波炉市场的６０％到７０％的份额。微波炉这个市场是比较小的，我曾经算过整个市场营业份额也就是３０亿人民币左右，对海尔、ＴＣＬ等大的企业来说没有必要和格兰仕去争，甚至拼个你死我活。这样从业务量的增长上没有帮助，从利润上看也没有帮助，格兰仕是通过专业化的经营站得住脚的，最终成为本行业的冠军。中国的很大一部分企业都是此种类型的企业，所以专业化的经营显得尤为重要。第五从内战到外部竞争
我们应提倡这样的口号：“从内战到外部竞争，到国际化，到全球化竞争。”也就是说，如果你这个企业已经做得很专业的话，应该说是很有能力进入国际市场的。像格兰仕在微波炉行业具有很强的生产和开发能力，已有进入国际市场的资格，而不应有对国际市场的惧怕心理。如果在国内市场采用低级的像降价这种手段与国内同行业进行竞争，最后可能一直在循环：一会儿降价，市场份额上来了，一会儿市场份额又被对手抢走了……我觉得国际上的竞争对手有相当的优势，但也有劣势，如果你尽心去做的话，是能够找到市场的。如果中国加入了ＷＴＯ，全球化的竞争更是势不可挡。因此说企业必须未雨绸缪，为此做好充分的准备。如果将精力和资源都投在国内，和国内的同行业自相残杀，最后可能都被外国企业吃掉了。
第六从强人到管理者
从一个强人变成管理者，就是说创业是一回事，在创业后稳步发展又是一回事。创业需要胆识，需要一种赌博不怕输的心理，当然刚开始也没有什么好输的。但是到后来就需要很规范的制度管理，而不是靠一个人的影响力。我经常说管理１０个人与５０个人的方式不一样，５００人到５０００人就更不一样了。我们的一些企业家过去创业时可能更多的是靠自己的威望，在企业小的时候问题不是很大，甚至是更有效率的。但是企业壮大后必须有规范的东西，包括企业的计划、远景目标，怎样一个一个具体落实到某一措施和细节上，企业的管理人员和工作人员需要的信息要准确及时地传达到他们手中。这就是所谓的管理信息体系（还有一个控制体系，就是企业出问题时怎样做出快速反应来）。创业者可能有眼光，头几年的发展把握得很准，可企业的进一步发展，即二次创业，就是管理的规范化、制度化。问题的检验标准应该是这样：一个企业的老总由于生病了，飞机失事了或车祸等原因突然不在了，那么这个企业还能不能运转呢？如果能的话，则说明管理规范。我们可以问一下，长虹的倪润峰走了会是什么样子？海尔的张瑞敏走了会是什么样子？这不是我国特有的现象，国外也同样存在，像一些中小企业、民营企业都有。国外战后创立的一些公司到八十、九十年代正好到了交接班的时刻。靠以前创业者个人魅力的方式去管理是不是还能做下去，这是很难说的。
从强人到管理者，国内也有一些很成功的案例。像万科公司的王石，应该说是一个很有智慧的人，也是令人钦佩的人。他自己退下来几乎不参与企业的管理，可企业还是依然稳健地发展；第二个就是科龙电器的潘宁，他退下去之后，由王国端继任，应该说是一个很平稳、很到位的过渡。如果我们的企业不能很好完成由“强人”到“管理者”过渡的话，可能会在过渡时受到很大的打击。
举个外国的例子，１９９２年德意志银行的总裁名叫哈尔浩森，他是一个很有远见、很有政治参与意识的企业家，当时德意志银行处于东欧经济改革开始的几年，有许多事情需要政府和企业联合去做。到前苏联去投资，到东欧的一些国家去投资，捕捉当地民营化的趋势，这都是要政府、商业、银行业一起去做的。他当时是一个很具有领袖魅力的人，是银行界举足轻重的人，但在１９９３年突然不幸被恐怖分子枪杀，对德意志银行考验的时刻来了！它能经受得住考验吗？结果德意志银行做出了迅速的反应———董事会马上推出一个新的总裁，当时大家对继承者能否胜任持有很大怀疑。结果证明换人对银行的影响并不是很大，银行并没有受到很大的打击。很大程度上得益于德意志银行原先已有一套很完整的管理体系。
这说明如果企业有了好的管理体系，那么人的因素会降低一些。我并不是不欣赏企业家的个人魅力，并不是反对有创新精神的企业家去做，但企业的发展基础应该是优良的管理体系。
第七从军事化到创新管理
笔者曾经在报纸上发表过一篇文章：《不要以打仗的心态去看市场》，其中论点有感于当时彩电市场价格战。我们的企业应该更多地从客户———上帝的角度去考虑问题，其次再考虑怎样去打击对手，如果你把打击对手放在第一位的话，消费者很有可能不会买你的账。这篇文章引起了很大的反响。其中国防大学和山东经济学院各有一位教授发表文章明确持反对意见。两个人的论点很鲜明———“我们还需要军事化管理”。
其实文章立论的目的是想说，企业应该先把重点放在怎样改善自己的产品，怎样提高自己的服务上，其次再考虑和对手“打仗”。我觉得军事化管理应限定在某一时期，如中国企业在刚起步各方面制度规章未形成时，有必要施行。海尔的张瑞敏当初进入车间厂房时，工人大小便的情况都时有发生，这种时候实行军事化管理就很有必要。但我要指出的是未来，我们怎么生存？那时需要更多的是创新，包括各个方面的。往往一讲到创新就联想到技术方面的创新，当然，这是很关键的一点，可企业内部管理、企业营销、企业体系等各个方面更需要创新。企业的各个环节不可能一开始就用一种模式固定下来，十年不变，有可能两三年就要去修改或彻底打翻，这就是创新精神，这种精神和军事化管理是格格不入的。军事化管理适合“一个天才管一群笨蛋”。我们不可能都是天才，但至少应该是一部分天才加上一部分笨蛋吧。但一个天才的创新能力终究是有限的，关键的是要发挥大部分管理者和员工们的能力。这一点在国外有很多做法，如建立建议体系，员工提出能够降低成本、开拓销量等实实在在看得到效果的建议，会得到建议效果５％或１０％的奖励和回报。
这仅仅是一种手段，而重要的是企业文化要有一种创新精神。如果企业内没有这种精神，企业会越来越赶不上市场的发展。
第八从知名到忠诚
我们强调忠诚不要仅仅停留在知名度上，我们可以考证一下过去的几届标王。从这些企业的兴衰，大家可总结出他们的一些模式。他们在开始时知名度很高，一夜之间成为标王，知名度由几乎是零一下提高到８０％的地步。但他们第二步没有做好，即没有把第一次的顾客变成第二次乃至第三次忠诚的客户。也就是他没有把新客户变成老客户，所以以后的发展就没有什么后劲。有点像“老熊掰棒子”，只顾发展新客户，而新客户光顾后发现产品也就这个样子，他对你的品牌就不会很忠诚，不会把产品介绍给自己的亲戚朋友，这就是失败的很重要的原因。
我提醒我们的企业要从营销的角度多考虑让自己的客户更忠诚于我们。知名度好办，在中国这样的环境可以用很多手段提高知名度红遍大江南北，但重要的是怎样使第一次对你的商品作出尝试的客户，成为你忠诚的客户，这就涉及到很多问题：如你的产品质量是否过关，服务是否到位等等。有些人会向我提问，对一生只购买一次的商品是否就无此必要了？比如讲买房子。但实际上并不是这样，大家都知道做房地产的万科，虽然房子一辈子就买一次最多两次，但他６０％的新客户都是老客户推荐去的。万科有一些很好的做法，老客户推荐给新客户的前提是产品质量过关，服务质量过关。
第九从利润到现金流量
一个企业能否活下去，最关键的因素就是你有没有支付能力，也就是你能不能发出工资，有没有钱去采购原材料，能不能出得起广告费用……自己能支配的资金到底有多少？我们的企业很不重视这一点，很多老总都算一个很虚的账，他觉得他的企业很红火，这红火的背后可能是他没有钱付工资。大多数企业破产是因为没有支付能力，７０％企业都是拿不出钱才破产，拿不出钱的时候，大部分企业账面上资产还是大于债务的。
秦池、爱多这些标王，虽然问题多多，如果当年你要看他的利润的话，他会拿出很漂亮的账面给你看。去年记者采访爱多老总胡志标时，他说，“我们的品牌就值５个多亿”，如果这样算的话，减去财务上的欠账，它还是一个很强大的企业。但实际上，它已发不出工资，无钱进原材料，拿不出广告费。我原以为这是国有企业的毛病，但看到爱多以后才发觉我们的民营企业也要重视这一点。我们给爱多算一笔账就会发现它太不重视财务管理了。怎么算呢它标王的代价是２．１亿人民币去做广告，而它１９９８年产销量才１６０万台左右，一台ＶＣＤ经他们大幅降价后毛利才１００元左右，利润就更少了。在开始投标时他就应考虑到自己财务的承受能力。其他企业也应从中吸取一些教训。刚才为什么说国有企业尤其要重视这方面的问题呢？国有企业由于体制方面的原因可能更会忽略这个原因。一般来讲，最后对老总的评价就是账面上的利润。分析一个企业，首先要看它的现金流量，再就是看应收账款和库存，以及毛利情况。若拿这些指标分析我们的大企业的话，像长虹的状况在年报中表现出来的并不是很好。
从财务的角度讲，利润只是一个结果，真正要控制的可以看出不是利润，而是上述几项指标。
第十从复杂到简单
这是针对企业发展的历史来讲的。企业发展的不同阶段相对应有不同的模式。某些企业起初在某一小区域经营某一单一产品，管理会较松散；第二步从简单到发展起来的时候就会混乱，内部没有一个秩序，也就是我们说的领导危机。这时组织结构应该有相应的转变，变成有销售、生产、采购、售后服务、人事等各个管理部门。当企业发展到一定程度后又会出现我们通常说的“专制”危机。
各个部门只管自己分内的事情，各个部门相互之间不协调，则其运转起来就很慢，根本赶不上市场的发展。
这时候要么以产品划分单元，要么以区域来划分单元，有的甚至以销售的渠道来划分单元，总的目的是让企业与外界接触，使管理变得简单和容易。对外界的反应变得快速，打破官僚的形式和结构，这样做避免了各个部门之间只顾自己的利益而不协作，达到产供销一条龙的效果，这就是对组织结构进行新的创新。总的来讲组织结构的原则一是要随着时间的变化，过三五年要做一个调整；二是要更多考虑外部的变化，因为内部很好调整。因为外部环境变了，内部就不得不变，内部问题总是有办法解决的。最激烈的解决办法就是换人，通常情况下根据外部环境进行内部调整之后，用新的游戏规则，即使使用原来的人效果也会很好！组织和管理的原则应该是追求简单，太复杂、庞大的机构将以牺牲效率为代价。
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