销售地位与竞争策略——你能胜在哪里？，本文主要内容关键词为：你能论文,地位论文,策略论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一 销售中的竞争概念
销售行为学中的“竞争”是指：认识、把握和克服阻碍关键人认同、接受和使用销售方‘集成产品’的努力。为了帮助读者理解，我们将通过‘竞争因素’、‘竞争代言人’和‘竞争地位’来具体阐述这里的竞争概念。
竞争因素：是关键人VOC现在接纳的、但你（销售方）现在又无法兑现、或至少无法做到较好兑现的那些买点和卖点。
竞争代言人：是那些持不利于你销售的VOC、且行动积极的关键人。
竞争地位：根据你与不同关键人的关联状态和他们各自在“集成产品”购买中的影响力大小，得出的你的相对竞争地位。
在任何销售竞争中，销售方首先需要发现阻碍销售的竞争因素，进而顺藤摸瓜找到持有阻碍因素的竞争代言人。然后了解‘竞争代言人’容易在哪里取得他们的‘竞争地位’。最后，销售方通过把握自己与竞争代言人在整个购买过程中的相对地位，有根有据地制定出“可以落地的”竞争策略，从而获得竞争优势。
销售实例：不利与有利转换在哪里？
一家成立不久的软件开发公司（A公司），欲参与西部某省移动通讯局漫游计费结算系统软件的竞标项目。公司销售代表首先拜访了项目的主要负责人——计费中心王主任。但是对方看过名片后，便“一个皮球”把销售代表踢到了信息中心。信息中心余主任虽然态度客气，但是言语之间对A公司的实力表示怀疑，随后余主任也推托有事离开。无奈，销售代表便和信息中心的一位高级工程师聊了起来，交谈间，工程师对目前的普话计费系统表示出诸多不满，并且对于是否能够很快掌握新系统的技术问题表示担忧。此外，销售代表还了解到了支持普话系统运行的硬件基础——Z系统，以及该省的移动通讯规模的发展。
销售代表回去后，要求总部设计一份基于Z系统的初步开发方案，并且保证系统功能简洁可靠。一周之后，销售代表和高级工程师取得了联系。令高级工程师感到意外的是，销售代表带来了他急需的一个软件数据包，这是他上次无意间提及。席间，沟通越来越顺畅。高级工程师也问起了A公司软件开发的进程，并表示可以在他们的方案设计上提供一些帮助。
初步方案修改之后，高级工程师向余主任推荐了A公司，并附上了邀请函，请余主任和王主任到A公司上海总部，和有关专家做进一步的方案研讨。高工表示，A公司虽然涉业时间短，但是设计实力不可小觑，此外，A公司愿意为普话系统做免费的技术支持，这可以大大减轻信息中心工作负担。
上海之行，两位主任对A公司现代化的工作环境和管理方式表示满意。专业高效的研讨会，也使A公司了解到了更多的信息。在最后的商谈与观光阶段，两位主任很自然地与销售代表谈到了一些关键问题，并且透露A公司的报价超出了公司预算，但关键是张局长能否接受。
不久后，A公司的技术人员就顺利地进入了客户的内部酝酿和系统设计阶段。与此同时，销售代表通过信息中心余主任，很快拜访了张局长，并对方案作了有针对性的介绍。在最后的项目决策论证会上，张局长主持并听取各负责部门的意见。信息部的工程师表示，A公司方案较之其他公司适用性更好，特别适合本省目前小规模的移动客户群，而且可扩充性好，可以满足日后客户不断增长的需求；余主任认为A公司的方案可靠性更高；王主任认为虽然A公司的报价略高，但长期运营费用更低。财务部李科长也表示同意。最后，这个名不见经传的A公司获得了“该省移动通信事业发展”的大项目。
这个案例似乎在说一个小兔子和大狮子较量的故事，A公司的销售工作让我们清楚地看到，赢得这场竞争的关键是——销售方能够更好地提供关键人最后的VOC非常在意的一些买点和卖点（见表1）。“小兔子”的机会是来自对客户VOC的分析，而不是简单的在公司规模、知名度以及方案的报价方面赶超“大狮子”。
在此案例中，销售方首先遇到的竞争因素是：公司知名度、规模、从业经验以及价格方面的劣势，其竞争因素的代言人是计费中心王主任和信息中心余主任。如果销售方仍然在这些方面“挖空心思”，“小兔子”还是无法成为威猛的“大狮子”。
事实上，A公司巧妙地通过以下三方面改变了自己在“兔狮较量”中的竞争地位，这些方法对于其他销售竞争状况也非常有效：
*努力使关键人形成有利于销售方的VOC（选择标准看法）；
*找到关键人可以接纳的更好的、可兑现的买点和卖点；
*或将两者结合使用。
A公司的销售代表通过工程师的认可、关键人利益的兑现，使得原来的竞争代言人的VOC（选择标准看法）发生了改变，他们不再关注知名度、规模这些因素，而是更在意方案的适用性、有效性；对于方案价格的关注，也逐渐被“方案性价比”所代替。现实社会中，关键人的认知、心理和行为的根本规律都是逐利性的：私利也罢、有限公利也罢、完全公利也罢，只要能够真正提供他们所在意的具体利益，就可能使其VOC向有利于销售方的方向发展。
二 销售机会分析
在制定竞争策略之前，我们先要学会如何识别竞争机会，这就需要我们回答两个基本问题：第一，我们有能力参与竞争吗？第二，我们获胜有把握吗？
1.我们有能力参与竞争吗？
*客户的价值依据是什么——关键人的VOC
*客户价值——买点和卖点问题
*独特的商业价值——集成产品（VOC认同的、带有兑现性的一组买点和卖点）
*营销资源的需求——兑现怀要求
是否有能力兑现关键人的买点和卖点，这是决定我们是否有能力参与竞争的关键。这就要求销售方在和不同关键人进行沟通时，全面了解不同关键人的VOC，特别是对“在这个购买和使用”中影响力大的关键人和关键意见领袖的VOC的认识和把握。上面案例中计费中心王主任和信息中心余主任开始时持有的VOC可以归纳为：公司规模大小、知名度、业界经验、方案和报价。细心的读者可能会发现，这些VOC直接转化为对A公司不利的竞争因素。但是这并不是说，A公司就没有能力参与竞争了。销售代表成功地挖掘出的相关信息，证明了A公司参与竞争的能力（见表1）。
在做出以上的分析之后，销售方就要试着回答：自己的‘集成产品’能够传递给关键人什么独特的‘集成价值’？案例中，销售代表通过沟通和互动，改变了关键意见领袖原来的VOC，甚至使得公司的方案成为关键意见领袖自己的‘集成价值’：它不仅能够满足到不同关键人个人的利益——关键人自己的买点，又能够兼顾到关键人的社会属性（使关键人对方案支持的个人行为能够获得其他人的认同、甚至得到别人的赞赏）——卖点。与此同时，销售方通过寻求公司资源（技术力量、组织专家咨询研讨等等）的帮助，成功地使关键人相信‘集成产品’的兑现性。“可以兑现的才是真正能够交换的”。对于关键人买点和卖点的把握，最后都需要落实到‘兑现性’上来。只有当销售方能够兑现独特的集成产品的集成价值的时候，才具备真正的能力参与这场销售竞争。
表1 竞争能力分析表
附图
表2 获胜把握分析表
关联状态 态度指标 信心指标
隐性买点
张局长— — — —
计费中心 无话可说 基本不认同 在一对一场 参与专家研讨会、商务旅游
王主任 合没有认同
信息中心 只说官话
参与专家研讨会、商务旅游、
余主任
解决现有系统的问题
信息中心 有效谈话 基本认同
在一对一场 定期培训
工程师 合基本认同
财务科
有效谈话
— — —
附图
图1 五种销售竞争策略
2.我们有获胜把握吗？
*关键人的关联状态，态度指标和信心指标
*关键意见领袖的关联状态，态度指标和信心指标
*隐性买点问题
销售方在评估自己的获胜把握时，可以首先关注自己的关联资源和各种状态指标，但同时更要关注是否有能力改善这一关联状态指标。根据案例中的A公司情况，可以列出销售代表所面临的关联资源状况，从而分析销售竞争的获胜把握（见表2）。
从表2中可以看到，A公司最初阶段在关联资源和关联状态方面都没有很大的优势：一方面与很多关键人（如张局长、财务李科长）还没有建立关联关系，另一方面即使建立了关联关系，其认可程度也很薄弱。在这种情况下，销售方就必须设法改善与关键人的关联状态。这里重中之重就是认识和把握关键人的买点和卖点，其中认识和把握隐性买点是最好的突破口。隐性买点是关键人认为与隐私利益有关且不会向外人透露的购买动机。由于是隐性的，所以销售人员很难直接从关键人那里获知，比如在上面的案例中，工程师希望获得培训以提升技能水平，两位主任希望能够解决现有系统的问题、希望有商务旅游的机会以放松身心等等。销售代表通过提出可以兑现这些买点的价值主张，可以逐步改善与关键人（工程师）以及关键意见领袖（两位主任）的关联状态，并进一步使他们相信A公司对于其他买点和卖点的兑现性，从而在竞争中取得自己的有利地位。
附图
图2 销售竞争策略流程图
3.销售竞争策略
在识别竞争机会，并确认参与竞争后，销售方还需要制定有效的竞争策略。一般在销售过程中，根据不同竞争地位可以分别选择正面强攻策略，侧翼包抄策略，分割策略，防御策略，发展策略共五种竞争策略（见图1）。为了能够提供给读者一个可操作框架，我们将竞争机会识别和策略制定流程化，并逐步进行讲解。
(1)正面强攻策略
如图2所示，销售可能通常会以一个紧迫事件或者一个潜在机会的形式出现，销售方可以根据我们提供的方法，确认是否有能力参与竞争，并通过获胜把握分析来区别对待不同的机会。一般，当销售方具有特别突出的综合竞争优势时，或者说具有良好的关联资源和销售状态指标（关联状态、额指标、信心指标）时，就可以考虑采用正面强攻策略。
附图
(2)侧翼包抄策略
在甲公司处于绝对优势地位时，有一家小型乙公司可能也发现了这个销售机会。他们的产品也具有静音设计，并且体积更小、价格更低廉，但是他们的产品不具备超低温运行的性能（这个性能对于采购方来说无关轻重）。通过评估，乙公司的销售代表认为自己的产品也有参与竞争的能力，但是在面对技术指标与竞争对手的地位不相上下，而关键人的选择标准看法不是完全有利于自己的情况下，就可以考虑采取侧翼包抄策略。乙公司可以试图将关键人看重的买点和卖点因素转变到己方的强项上来。比如，强调体积小的抽水机对增强采购方生产柔性的重要性，并突出生产柔性对于关键人将来业绩的利益点。另一种包抄策略，就是在关键人原先的选择标准看法中，增加对其非常重要、而自己又擅长提供的买点和卖点要素。比如乙公司可以根据采购方要求，对抽水机的外观进行相应修改，从而使设备更加便于采购方存放管理。这又是流水线生产的甲公司无法做到的。
(3)分割策略
在以上的案例中，也可能存在这样的情况，采购方既需要大功率且能够超低温运行的抽水机，也需要普通型抽水机。这时，乙公司的产品虽然无法满足采购方的所有要求，但是可以专攻采购方对于普通抽水机的需求。乙公司的普通抽水机所具有的体积小、性价比高、便捷安装等买点和卖点，在关键人这里将具有相当的竞争力。这也就是我们所谓的分割策略。简单地说，当销售方在总体地位不占优势，但可以找到某些细分点来满足关键人的价值需求的机会单元时，就可考虑采用此策略。分割策略的关键就是要将一个无法满足的大机会分割成多个小单元，并试图让关键人关注到你在某一特定单元上拥有优势突出的集成产品。成功的分割策略不仅能够使销售方从细分中获得机会，也可以使销售方和其他的竞争方和平共处、优势互补共同满足采购方的需求。