“冬训”现在进行时——经济下滑期人才培养的道与法，本文主要内容关键词为：人才培养论文,经济论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
喜宾简介
管然
佳能（中国）有限公司培训与开发部副总经理，北京大学心理学硕士。曾在柯达、雅虎等公司任人力资源高级管理职位，也曾在咨询公司从事管理咨询工作数年，具有丰富的人力资源管理实战工作经验。
李雪松
北京正略钧策管理咨询有限公司企业大学咨询中心总经理，北京大学心理学硕士，企业组织学习体系和人才发展体系建设专家，北大光华管理学院MBA职业发展导师。具有十余年企业人力资源管理和企业文化咨询工作经验。
张廷文
中华英才网副总裁，浙江大学工业心理学硕士。曾供职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。
投资于人，让培训回归原点
张廷文：2008年下半年，第三方对美国企业培训部门的研究发现，有半数以上的公司将培训开支减少了12%-18%，而随着经济危机的继续，这个数字还会随之上升。那么，在企业财政紧缩的情况下，培训是否会被“打入冷宫”？如果培训必不可少，那么“严冬”之下企业如何利用有限资源放大培训的效用呢？今天，我们邀请到佳能（中国）有限公司培训与开发部副总经理管然女士和正略钧策合伙人、企业大学咨询中心总经理李雪松先生，和大家一起探讨经济危机之下人才培养的道与法。
经济形势一片大好的时候，企业忙着扩展市场，员工担心培训会耽误工作时间、影响业绩，而不愿参加或不认真对待。而经济危机到来后，业务少了，员工也有时间接受培训提升素质了，但企业又没钱了，因为大家都在压缩各种经费，目前部分企业除了在处理裁员赔偿上不得不花钱外，其他与人力资源相关的费用一概严加控制。所以，员工培训工作陷入矛盾之中。
管然：在佳能2009年1月举办的全国动员会上，我以《最佳培训年》为题，代表培训开发部发了言，在座所有人都很诧异，完全没有想到在需要压缩成本、削减支持性费用的2009年，为什么作为非生产型的培训部会提出这样的口号。其实，“最佳培训年”的口号是想提醒所有人，要从战略的角度考虑人才的开发，要让培训“回归原点”。
修炼培训之道
到底是把培训作为一种投资，还是看作一项成本？不同的理念得到的管理结果肯定是不相同的。成本是一次性的，而资本则能给你带来投资效益。
从组织架构上看，佳能对人才的培训与开发给予了很高的重视，培训与开发部是与人力资源部平行的一个战略部门，而这种设置甚至在世界500强的公司里都不很多见。而且，面临全球经济滑坡，我们2009年的培训经费与2008年相比丝毫没有减少。
李雪松：可见，佳能是将对人才的培养作为一种战略投资，而不是成本。在经济危机下，要想做好培训，必须为培训正名，重新定位培训在企业中的价值：到底是把培训作为一种投资，还是看作一项成本？不同的理念得到的管理结果肯定是不相同的。成本是一次性的，而资本则能给你带来投资效益。如果你把人当作资本，培训自然就是一项基础性、长效性的人力资源投资。因此，对于定位于百年老店的企业来说，要拿投资的眼光看待人才培养，即便是经济形势不好，需要压缩成本，也不能把培训经费整个砍掉。比如我最近与国内一家内衣制造企业接触时，了解到它们今年的培训预算不降反增，而且增加了很多，整个培训预算达到400多万元，增幅70%。后来一问才知道这是因为公司的董事长开窍了，认为培训很重要，在目前形势下多投入是为了将来经济转暖时能有更快更好的发展。
拿出实效，赢得高管支持
张廷文：其实人力即资本的理念很多老板并非不清楚，但对于很多经营状况不佳的企业来说，如果培训还只是“锦上添花”，而非“雪中送炭”，恐怕也不会有多少老板会拿培训的远水来解眼前的近渴。如何在减薪裁员降成本的时候，还能得到企业高管在物质与精神两方面的支持，是负责培训的人员需要深思的问题。
管然：要想真正提高培训的作用，高层领导的支持是必须的，因为在经济低迷期光靠人力资源管理部门游说、推动培训是很难奏效的，当然若没有平时的培训积累和效果示范作用，此时推动更是难上加难。对于主管培训工作的我来说，幸运的是，佳能的高管一直是将培训工作视为公司成就事业的关键因素，我本人也被视为事业伙伴，所以得到了中高层管理者的长期支持和配合。
当然要想让高管及部门管理者们配合与支持培训工作，还要有实际的培训效果，让培训能够有效地提升员工的工作效率，提供部门产出才行。在佳能全球员工对2008年接受的几百场培训进行的无记名评估中，佳能中国公司的培训得分高达93分（满分100），这恐怕也是我们今年没有削减培训费用的最佳理由，更是加强员工培训信心的利好消息。所以，我们在年初向全国发放根据培训需求调研结果制定的“培训大日历”时，从集团老总、公司总经理到一线部门主管、基层员工，都十分积极地报名参训。
我们去年的培训效果为什么好呢？那是因为我们培训与开发部切实做好了各项培训准备，完善了培训内容，通过培训后绩效的提升让员工与管理者看到了较为明显的培训效果。例如，2008年12月，佳能在全国做了一次大规模的PPT、Excel使用技巧培训，全国有几百人参加，很快就收到几位老总直接发给我的邮件，认为这种培训重在实操性、实用性，秘书、助理在培训结束后做表更迅速了，PPT也做得更快更漂亮了。这样工作效率一提高，加班时间自然会减少，加班费也直线下降，这就是用数据说话。
李雪松：确实如此，在经济危机的大环境下，企业是否会压缩培训成本，这和公司平常所做的培训的效果直接关联，如果平常培训工作注重评估管理和数据收集，通过数据反映出的良好培训效果说话，就更能够得到高层的支持和认同，培训工作的价值也能被大家所关注和重视，培训预算也不至于落到一压再压的境地。
张廷文：从佳能的做法可以看出，老板的眼光和魄力以及老板心目中对培训、对整个人力资源管理的定位是否高远，是企业选择培训战略的原动力，尤其在经济危机时期。当然，做培训还要看企业的实力，对于像佳能这种不存在生死存亡问题的实力派企业，完全不用杞人忧天地大力压缩培训成本，更不会对培训费用一刀切之。
管然：在此，我再给那些有实力度过严冬，有魄力开展培训的企业一些建议：要想做到真正的战略性培训，必须重新审视培训部门的功能。其实，培训并非简单地让员工学到某些东西，还肩负着推动组织变革、实现文化构建、进行压力管理与危机管理、解决员工心理问题与实际问题等多元化的功能。
张廷文：在经济危机之下，要想让企业高管层认同培训、放心掏钱，做好培训预算也是必不可少的。
管然：对，要想让你的培训预算获得批准，我觉得还是要让高层看到具有说服力的数据。例如，针对公司2009年的培训预算，我们提前做好了充足的培训调研，一方面针对世界500强企业的培训进行调查；同时收集分布于欧洲、美洲等地的佳能公司的培训计划，这样一来自然能为争取更多培训预算出力。另一方面，我们还同佳能亚洲营销集团各个老总进行访谈，从企业高层那里了解他们对培训的看法与需求，了解到他们都认为培训很重要，并详细列出了需要培训部门提供的支持。最后，通过前期的数据收集和资料分析，形成具有科学性和说服力的预算。
李雪松：公司培训部门也可以通过预算委员会对具体问题进行具体分析，对如何节约培训费用，让每一个员工真正了解到什么是可以压缩的培训费用，什么是不能砍掉的培训内容，通过沟通达到长效、双赢的结果。我曾经咨询服务过的一个客户，他们的培训部门引入了内部模拟结算制度，将每次的培训折算成自己部门的模拟利润，以此向公司提交培训预算，顺利被审核通过的几率得到大幅提升。我想这个做法也非常值得企业借鉴。
系统培训，变“流人”为“留人”
张廷文：多数企业对培训的定位只是为自身培养人才，而并非想成为行业的“黄埔军校”，但许多员工可能正是在公司组织的培训中学到了更多的职场生存技能，并以此为资本跳到其他企业。因此，有些企业会把培训看做是导致人才流失的一个因素，尤其在这个一分钱得掰成两半花的时候，做培训更是慎之又慎，所以也试图通过规范培训制度，签订严苛的培训协议等措施来规避人才流失的风险。
管然：其实，留住人才是一个综合的概念，不是靠一种方法就可以把人留住，即使签订培训协议，让其高额赔付也不能完全堵住人才的流失，企业还需要考虑自身的战略是否准确，产品是否具有竞争性和人力资源相关政策是否到位等诸多因素。当然，对于有实力的大企业来说，如果内部培训能变成整个行业的培训学校，也是企业实力的切实体现，更能吸引人才、留住人才。要知道，从人才使用层面看，其实每一个选拔的员工为组织服务5～10年，其投入产出比是相对合理的，并不需要员工“从一而终”。
李雪松：其实有人统计过，在全球500强企业里，多达137位CEO是从GE公司出来的，据此GE被称为了“CEO的摇篮”、“企业大学中的哈佛”。但GE也因此确立了其世界顶级企业的地位，并吸引到更多有抱负、有能力的人才投身其中。如果我们站在GE的角度来看这个问题，或许会觉得GE亏了，自己培养出来的人为别人服务去了，给别人做了嫁衣。但反过来看，GE并没有因走了那么多CEO而业绩出现问题，原因就在于这种人才培养的机制已经根植于GE的灵魂和血液中，GE不仅不会自己觉得亏，反而得到了更多的尊重和支持，做到了基业常青。
管然：其实如果把培训做成序列性的，让员工在短期内不可能全部学完，也是一种间接留人的手段。比如从领导力培训的角度看，佳能的系统化培训做得有些特色。员工要想从一线普通管理者晋升为中层领导，必须接受长达三年的培训，在培训初期培训与开发部就会把三年的培训方案明确告知员工，让他明确自己每一年都能学到什么、还缺什么。如此一来，那些有追求的员工不仅不会轻易跳槽，反而会更加努力勤恳地工作和学习。
再如，佳能在2008年做出了一个战略性的决定，即积极引入中长期培训项目，开展全员职业生涯规划的培训。虽然有相关调查显示，给员工做职业生涯规划的企业只占到企业总数的十万分之一，但是关于员工职业生涯规划的培训真正是个长期见高效的战略性培训内容。在佳能，若你随意采访一位受过职业生涯规划培训的员工，问他是否会跳槽，员工会这样回答你：“本以为这个培训会为我跳槽提供更多资本，但我学完一次之后便立即打消了跳槽的念头，因为我非常希望能继续接受之后的系列培训。”
李雪松：对，其实针对员工职业生涯发展的培训是一项长期性、序列性的培训，规划设计出员工发展的学习地图，让他明白如果自己脱离了企业，整个职业培训设计就中断了。这种对机会成本的顾虑，反而能促进员工愿意把自己的职业发展和企业发展联系在一起，关键人才自然就留下来了。所以，我建议企业培训的负责人要根据员工的职业生涯发展制定每一个人的学习地图，让其学习规划与企业发展和个人职业发展同步发展，不让员工成为自学成长的“迷途羔羊”。
管然：既然培训是一张有规划的地图，还需要在不同的地点迁移，但许多外企高管都感叹，调动不同区域的中国员工十分困难。其实面对企业跨区域、国际化的发展趋势，作为有实力和抱负的员工，如果想快速提升自己的能力，就一定要做好“流动”的心理准备，因为异地转岗、轮岗无疑是培训高级人才的必备手段。例如，佳能中国今年就计划将那些具有潜质的员工送到不同的地区进行轮岗，也包括到日本总部的培训计划。
日美对照，文化不同策略各异
张廷文：我们知道，管总以前在柯达、雅虎等美资企业做过多年HR，现在又在日本企业做，那么在培训方面，美日企业有怎样的差别，其中有哪些方面值得我们学习呢？
管然：可以肯定的是，美日企业在文化等层面的确存在巨大的差别。从企业成长来看，大部分日企相比美企，其发展相对稳定，很少大起大落；而很多美企的发展则往往具有“W”型大幅震荡发展的特点，这也导致两种类型的企业在战略发展和流程控制上存在很大的差别。
从企业战略上来讲，很多美企具有高投入、高回报，具有较明显的投机性战略。因此，每当市场活跃，其更加注重与市场相关的各类培训投入，以保证企业人才满足市场变化的需求。但当市场下滑的时候，培训费用也往往是首先被削减的项目。相对而言，日企的战略是追求稳定发展，不求飞猛的成长，企业每一次大的决策都需要长时间的群体决策，即使错过机会，也不觉得可惜。所以，不管市场变化多么大，具有战略投资意义的培训投入往往不会有太大波动，基本上都会按照最初的规划，一步步开展下去。
从流程控制来看，很多美企更加在平结果导向，只要能达成结果，往往并不十分在意经营管理过程中该采用何种手段。而日企则是追求结果为导向和过程为导向的有效结合。这是因为，从传统意义上看，日企具有典型的过程控制风格，而当日企越来越国际化时，它们也在有意地吸取美企的优势，学习它们好的方面。
李雪松：过程实际上是结果的保障，日本企业在这一方面非常自信，而建立在过程之上的结果导向，相比美企更可以有效规避盲目行事的风险。我也曾经在日本企业工作过，日企的管理模式给我许多启发，如5S管理、QCD管理、V-UP管理等等，都是值得我们认真学习和借鉴的。
日企建立在过程之上的结果导向，相比美企更可以有效规避盲目行事的风险。
管然：对，在很多美企，培训往往是人力资源管理的组成部分，一旦公司的战略、人力资源管理的策略有变动，培训计划也必定会进行相应调整。而很多日企由于受到终身雇佣制的影响，往往不会把培训简单划归人力资源管理之中，而是将培训作为一个战略性的组成部分来长期规划，所以往往不会因为突发性的事件而大幅度地调整和改变。
变革培训之法
精打细算，好钢用在刀刃上
张廷文：刚才我们讨论了很多关于培训的策略与道理，相信大家对于培训的重要性已经了然于心。虽然很多企业也希望摆正培训的位置，但在经济紧缩时期，培训始终要涉及有限资金的分配问题。如何在钱少事多的情况下，做好人才培养工作呢？比如，刚才管总提到2009年佳能的培训预算比去年没有减少，那么这些费用还会用去年那样的方式去花吗？
管然：其实，过冬时期，培训与开发部门还是需要在保证培训效果的同时，拿出姿态和实际行动，有选择性地降低培训成本的，要让员工和管理层认识到，我们并不是乱花钱，也在努力严控培训成本。比如，佳能虽然今年的培训总预算没有减少，但我们却将很多培训改在了公司举办，砍掉了酒店住宿、餐饮、差旅等一大笔预算，并加强对员工培训成果的评估，提高培训效率。
李雪松：也就是说，要加强培训的软实力，不在培训的硬件、门面上花冤枉钱。另外，从培训目的来看，培训可分为应急性培训和战略性培训两大类，如果非要压缩培训成本，则可以拿应急性培训开刀，但对系统性提升员工能力，特别是核心员工、潜在培养对象能力的战略性培训绝不要随意处理。比如刚才说的那家制衣企业，尽管它们增加了培训预算，但也是将预算集中投入到两类培训上，一类是高层管理者的MBA培训，另一类是对内部讲师的培养。
管然：在经济危机之下，企业还必须将有限的培训资源集中在“3K”人才的培训上。第一类，Key Performer，即具有高绩效的人，这可以根据企业自身的要求来确定，比如绩效评估排在前20%的人；第二类，Key Competence，具有核心技能的人；第三类，Key Position，即核心岗位上的员工。如果一个人同时具备“3K”特征，那他就是培训的重中之重，其次是具备两个“K”的，最后是具备一个“K”的。当然由于企业所处时期不同，也有不同的普及型的培训需求，如新员工培训对每一个企业来说，都是绝对不能省的。
李雪松：管总讲的“3K”也体现了培训工作中的“二八法则”，即企业培训的费用预算80%会投入到20%的重要岗位和人才上。
改变方式，变被动学习为主动学习
张廷文：在全球经济滑坡的情况下，对中小企业来说，与其说是否要降低培训费用的问题，不如说是否应反思培训方法的问题。之所以这样说，是因为大多数企业在做培训时，往往根据老板的意愿，花钱从外部请来老师，坐在教室中规中矩地学习，这种培训不仅死板、效果不佳，而且被动、浪费培训资源。
管然：除了高管的重视，还需要注意采用更适合经济危机之下的培训方式。我比较推崇两种培训方式，一是行动学习，二是OJT（在岗培训），这可以说是投入产出比最高的两种培训方式，可惜却被许多负责培训的人忽略了，或许是因为这两种方式的技术含量较高，有时较难切实开展起来。例如，要想切实推广OJT，首先需要一个好的导师团队，而这需要企业积极地培养和积淀人才。对行动学习来说，作为一种通过解决问题、收获学习经验的过程，更需要有效指导，才能落到实处。其实，现阶段一定是企业问题最多的时期，利用行动学习的培训方式来解决这些问题可以说正当其时，也非常实际。
李雪松：这几年我也看到一些企业在培训和学习方面的一些创新。比如说日本日产公司，将VUP（价值提升计划）作为一种培训方式，其实这也是一种OJT的学习模式，通常VUP项目需要选定一个企业切实存在的问题作为学习的课题，然后培训带领大家学习的领导，日产把它们形象地称为“领航员”，并以“领航员”为核心组成小组，在尽可能不占用工作时间的情况下，采用访谈、分析等形式找到解决方案，完成这个课题的研究，这种方法相当实用。再如，一些有实力的企业针对目前员工非饱和的工作状态，采用“4+1”的工作方式，即4天工作加1天培训，利用员工内部小组式的学习或OJT形式的培训调动员工参训的积极性，并提升员工工作信心和效率。
张廷文：其实，刚才说的这些培训已经大大提升了层次，是让员工由被动地接受培训转变成主动地去学习，通过行动学习、OJT，切实有效地解决企业遇到的问题，实现培训作用的扩展和转变。
调整内容，与市场变化联动
张廷文：经济紧缩时期，市场环境变化又必然带来企业和竞争对手的战略变化，企业战略又会影响产品线、市场定位的调整，由上至下的联动调整，必然涉及培训内容的变更。那么，企业该如何根据这些外部因素的变化调整培训内容呢？
管然：对佳能来说，市场环境的变化对整个培训项目的影响的确很大，因此，佳能内部从上到下也达成了共识，即有关市场推广方面的培训不仅不能砍掉，反而应该加强、细化。由于佳能每年都会推出许多新产品，因此以前也忙碌于新品的培训。但面对经济危机，当客户不再主动找上门来的时候，我们发现很多基础性的培训才是真正缺乏的。
具体来说，此刻佳能对一线部门的培训主要由重硬件转向偏重软件，硬件是指与产品、市场相关的培训，而偏重软件是指不同岗位上的员工必须具备的专业、基础性的素质，不仅包括知识、技能，还涉及其观念、承压能力、应变能力、沟通能力、领导力等所有软性的素养。一旦员工具有相关能力，不管产品如何变、环境如何变、有多少新东西和新问题出现，员工都会去主动学习、自己克服，不再需要企业进行专门的培训。可以说，经济危机之下，需要打好基础能力的也不只是核心员工，更需要全体员工夯实基础能力，为打硬仗做好准备。
张廷文：如何将这种抽象的素养提升落实到培训之中呢？
管然：我仍以销售人员举例说明。原先我们的培训着重让销售人员了解产品，并强调如何突破销售数量，但现在我们则要培训他们注重销售的方法，比如，如何跟踪项目，从长期来看如何与客户打交道，如何做到系统化销售的管理，等等。同时我们还在培训细节方面做文章，为销售补上基础技能，如电话推销技巧、沟通技巧等等，这些技巧是我们原以为销售人员一定会掌握的，而实际上他们很多人并未掌握，这些以前被忽略的东西，现在必须补上。
另外，此时还应该主动将培训同人力资源管理的其他模块结合起来。例如比较而言，优秀的销售人员更善于自查，他们会在每天工作结束之后盘点当天的工作内容、理清思路，明确第二天的工作目标。针对这个问题，我们将过去一年两次的销售人员自查评估变更为月月评，甚至两周一评，利用绩效评估帮助员工养成好的工作习惯。同时，我们还针对性地选取各个岗位的优秀员工作为学习标杆，帮助员工总结出优秀人员的素质模型，从各个层面推广学习。
李雪松：其实这也是整个培训管理的一大转变，从过去的业务导向的培训转变成素质导向、习惯导向的培训，主动引导员工向标杆员工学习，而不是只喊口号。当然，以素质为导向、能力为导向的培训必须建立在素质模型的基础上，以此梳理每个岗位的培训内容，最后形成一个长期、系统的学习计划表，让员工了解到自己在每一个节点需要达到怎样的层次、了解什么样的内容。
管然：所以在市场变化的过程中，培训更需要紧贴企业战略需求，紧贴一线部门实际需求，而这还需要企业内部人员的配合。例如过去我们做内部培训时，由于业务状态太好，资深的员工被繁忙的工作围绕，即使有积极性，也无法抽身扮演内部培训师的角色，但现在不同了，现在即使他们有事，但总还是可以协调出一定的时间来将他们的工作经验进行总结、提炼、分享的。
张廷文：总的来说，经济危机之下的培训更关注细节、深化培训内容，对以前的培训进行补漏，并将学习落实到每一个工作步骤中。
管然：还有一项内容我觉得有必要强调一下，那就是关注员工的心理健康，实施员工心理援助计划。例如，公司有些员工普遍担心、忧虑、质疑佳能是不是也要裁员，搞得人心惶惶。但在上周的全国新员工集训中，总裁十分肯定地说，不管其他企业如何，佳能中国不会裁员，就算实在活不下去了，我们也会先想其他办法解决困境，不会轻易拿员工开刀。如此一来，不仅新员工没有人再担心这个问题，而且士气高涨，同时也提升了老员工对企业的信任和支持。
李雪松：经济危机袭来，处处裁员、人人自危，不仅佳能的员工心里没底，所有企业的员工都处于慌乱的状态，这样的状态怎么会有好的工作绩效呢？所以，此时企业若能在培训中提前附加一些调节员工心理波动的培训，不仅帮助巨大，而且也是企业应对突发事件的有效手段。
管然：对，在经济不好的情况下，员工不稳定的状态必须引起关注。其实企业完全可以利用内部资源对员工进行EAP的辅导，例如，佳能从去年开始就请在佳能工作超过10年以上的员工及高级经理人来分享经验，让员工知道这些优秀的核心员工为什么会在佳能工作这么长时间。形式就像现场访谈，而员工也非常相信这些老员工的想法和做法，很多人听后坚定了留下来同企业一起奋斗的决心。
立足长远，建设培训师队伍
张廷文：随着企业内部培训重要性的日益提升，培训师队伍尤其是内部培训师队伍的建设成为越来越重要的一项工作。两位专家对这个问题有哪些经验可以和大家分享呢？
还有一项内容我觉得有必要强调一下，那就是关注员工的心理健康，实施员工心理援助计划。
李雪松：构建内部培训师队伍，必须考虑人员选择、资格认证和适当激励等问题；而对外部培训师的选择则需要以经济高效为前提，在保证培训质量的基础上，杜绝浪费。企业内部讲师队伍的建设是一项时间长、效果长的工作，一般会分为三步。第一步是甄选，根据自愿报名和部门选送确定入选内部讲师，通过测评和演示进行评估，确定出具备讲师潜质的人选；第二步是培养，通过系统的TIT集训营，提升内部讲师的非结构化表达能力、逻辑思辨能力、快速反应能力、课件开发能力、课堂控场能力等，以达到更高要求标准的讲师水平；第三步是认证和激励，为了有效地管理和激励内部讲师，企业需要给予内部讲师评估认证，可以更好地促进内部讲师队伍的梯队建设。
管然：我觉得，对培训师队伍的建设不能一刀切，有三类问题必须要考虑。第一，要根据不同的培训内容对培训师进行分类。我认为企业培训实际涉及三大方面，一方面是有关知识、技能的东西，此种培训内部培训师完全能够胜任；另一方面则是如思维变革方面、拓展视野层面的培训，需要外部专门的培训师来做；最后一方面是特殊的、专、精、尖领域的培训，如职业生涯规划培训等，需要具有专业认证的资深咨询师才能做好。
第二，要根据培训层次和侧重点，将培训师分为初级培训师(Trainer)和中高级的教练(Coach)或导师(Mentor)两大类。在经济不景气的时候，有些不太实用的初级培训就可以放弃一些，但一定不能放弃对核心、关键人才的培训，而能给这些高端人才做培训的只有更高层级的、数量很少的教练或导师。所以，此时对教练或导师的培养更为重要。
第三，要规范培训师的责任与权利，完善培训师的激励与惩罚机制。在此我重点说一下惩罚机制，因为培训师必须必备的一个特征就是“乐于分享”，如果企业花了人力、物力外派员工出去培训学习，希望他成为一颗种子将知识带入企业生根发芽，若他不乐于分享，那就要将他淘汰出内训师队伍。比如在佳能，我们鼓励员工分享自己的学习经验，凡是有同事外出参加研讨会或交流会，都会在第二天一早趁热打铁地拿出半个小时的时间与大家分享，如果他不愿分享，那下次的外部培训或交流就不会让他去了。其实有了内部培训师的惩罚机制，企业反而能够形成良好的学习氛围。
培训师队伍建设必须要考虑三类问题：
第一，要根据不同的培训内容对培训师进行分类。
第二，要根据培训层次和侧重点，将培训师分为初级培训师(Trainer)和中高级的教练(Coach)或导师(Mentor)两大类。
第三，要规范培训师的责任与权利，完善培训师的激励与惩罚机制。
张廷文：说起教练，这是一个很重要的角色，尤其对于那些因为绩效不佳而进入绩效改进计划的员工，教练的辅导会非常有针对性，效果一般也都很好。而如何让这些教练、讲师更能胜任呢？强化对内部培训师的培养就很重要了，否则培训由外部转向的策略就难以落实。
管然：佳能公司2009年培训的开场大戏就是“培训培训师(TTT)”项目，从管理者到基层员工，大家都非常欢迎这个培训项目，报名第一天培训名额就报满了，且多数来自一线员工，因此，我们又追加了一个班。
李雪松：其实TTT培训是开发培训资源的有效途径。从培训开源的角度看，还可以将之前整块的培训时间化整为零，通过内部培训师，将培训内容分解到工作团队中，让大家在工作中学习，用师傅带徒弟的方式进行低成本培训。不过这里所提的“师傅”不只是那些掌握技术的老员工，还有富有工作心得的管理人员或技术骨干，而“徒弟”也不是简单听从，还可以在学习中交流、切磋，共同进步。
张廷文：今天我们对于全球经济滑坡时期的企业培训策略以及具体的一些应对办法进行了深入探讨，提出了一些很有建设性价值的建议，比如，要将培训看成一种战略投资，要用实际培训效果征服管理层，要变“流人”为“留人”，要做好培训预算将好钢用在刀刃上，要将培训的方式、内容等进行相应的改变，要立足长远建设自己的培训师队伍，等等。非常感谢两位利用休息日的时间来这里为大家分享经验、贡献智慧。
后记
全球经济滑入严冬，而此时也是进行“冬训”的好时机，只是今天的企业培训必须是一种更高层次、更为实用且花费较低的培训。而这要求企业的培训工作应随需而变，至少要做好这样几个转变：一是变培训是成本为培训是投资；二是大力培养内训师队伍，变外部培训为主为内部培训为主；三是变被动的、填鸭式的“讲与听”为主动的、解决问题导向的“学与练”；四是变撒胡椒面似的面面俱到为聚焦于核心人才的重点突破；五是变讲求硬件的面子工程为讲求实效的修炼内功。
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