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一、70年代中期以前组织结构理论演变的基本脉络
从20世纪初一直到50年代后期，在组织结构理论领域中，占支配地位的理论是古典管理理论，它的组织结构理论可以称为古典组织结构理论。它认为，所有组织都共同拥有一种最好的结构模式，这就是，通过一种层级制的高度正式安排，组织生活由统一规定的事无巨细的计划和制度来支配。泰勒、法约尔和韦伯等古典管理理论的大师们都提出了比较系统的组织结构理论，对组织机构理论作了许多开创性的研究。泰勒(Frederick W.Taylor)主张实行职能管理制，不仅要单独设置职能管理机构，还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行专业化和标准化的分工，使所有的职能人员只承担1～2项管理职能；提出了权力下放的例外原则，在上下级之间实行合理分工，上级把一般性的日常事务授权下级管理人员去处理，而只保留对例外特殊管理事务的决策权和对下级工作的监督权。法约尔(Henri Fayol)提出了直线—职能制的组织模式，设计了一种为解决下级之间跨越统一的指挥链而进行直接联系的组织形式，即“法约尔跳板”，概括了包括组织职能在内的14条一般管理原则。韦伯(Max Weber)则用合理—合法的职权观点论证了官僚制存在的合理性，对官僚制组织形式的结构提出自己的看法。他认为，官僚制的组织结构应该分为3层，顶端是主要负责人，主要职能是决策，中间层是一般管理人员，主要职能是执行主要负责人作出的决策，底部是业务人员，主要职能是从事具体的业务工作。古典组织结构理论用科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织结构的变化原因，理论的重点放在对组织管理的基本原则的概括和分析上。
在20世纪30～40年代出现的人际关系理论，对古典管理理论的支配地位进行挑战，它采取一种个人中心的观点，主张通过沟通和共同影响来促进普通员工参与组织的管理，它的组织结构理论可以被称为人际关系组织结构理论。主要代表人物是伊尔顿·梅奥和切斯特·巴纳德(Che-ster I.Barnard)等人。巴纳德提出非正式组织的概念，主张员工参与管理。他认为，权力不是来自由上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受，只有当行政命令为下级所理解，并且相信它符合组织目标和个人利益时才会被接受，这时的权力才能成立，这就是巴纳德的权力接受理论。人际关系组织结构理论用情感和人的需要来解释组织结构变化的原因。人际关系组织结构理论尽管对古典组织结构理论提出了尖锐的批判意见，但并未从根本上动摇古典结构权变理论的主流地位。
不论是古典管理理论，还是人际关系理论，它们都把研究重点放在管理对象上，或者是以物和理性为中心，或者是以人和情感为中心，而忽视了对管理者的研究。同时，由于研究分工的深度不够，组织理论还大多寄养在管理理论的母体中。从50年代后期开始，古典组织结构理论的主流地位丧失了。从50～60年代后期这10年间，组织结构理论作为管理理论的一个分支，与整个管理理论一样，是一个“列强纷争”的理论丛林时代。既有秉承古典组织结构理论传统的科学管理学派和管理过程学派的组织结构理论，也有沿着人际关系学派开创的理论轨迹继续前进的行为科学学派和社会系统学派的组织结构理论，还有独辟蹊径的权变管理学派和经验管理学派的组织结构理论。在60年代初，结构权变理论开始出现，并在60年代后期正式形成，它把管理者作为理论的中心，对古典组织结构理论和行为科学的组织结构理论进行综合，成为组织结构理论的集大成者。在60年代后期到70年代中期，结构权变理论成为主流的组织结构理论，成为组织结构理论领域内的一个统一的理论范式。结构权变理论学派的重要代表人物有钱德勒(Chandler)、卡斯特(Fremont E.Kast)与罗森茨韦克(James E.Rosenzwig)等人。结构权变理论的理论基础是把整个组织系统看成是一个开放的动态的系统，因此管理者必须根据情况的变化不断对组织结构进行调整，不存在一个一成不变的、普遍适用的、“最好的”的组织结构设计，系统方法和权变方法是权变结构理论的基本方法。结构权变理论用管理者对各种影响组织结构变化的权变因素的主观选择来解释组织结构变化的原因，管理者是组织结构变革的主导力量，在管理者的主导下，外部环境、发展战略、工艺技术、企业规模等权变因素对企业的组织结构发挥影响作用，其中，发展战略是管理者在组织结构设计中对各种权变要素进行综合分析和考虑时的最重要权变要素，因为发展战略从一定程度上综合反映了其他权变要素的要求。
二、70年代中期以来组织结构理论发展的主要趋势
70年代中期以来组织结构理论有了新的长足发展，除了在这之前已经出现的组织结构理论的发展外，还出现了4个与结构权变理论分庭抗礼的新范式，它们是制度组织理论、总体生态理论、资源依赖理论和组织经济学。（注：Donaldson L:American Anti－managemant Theoriesof Orgamzation:A Critique of Paradigm Proliferation.(1995).Ca-mbridge University Press.p.2.）从70年代中期到90年代中期，组织结构理论的发展呈现出以下5个主要趋势。
(1)在古典组织结构理论开创的道路上继续发展组织结构理论。泰耶尔(Thayer)的非层级结构模型，黑格(Hage)的组织控制理论继续对组织结构的权责结构进行了更为深入的分析。
(2)在人际关系和行为科学的组织结构理论开辟的理论传统上进一步发展组织结构理论。斯梅尔斯克(Smircich)的组织符号主义，费恩(Fine)的组织文化理论，费古逊(Ferguson)的男女平等主义组织理论，沙通(Sutton)和拉发里(Rafaeli)的情感主义组织理论进一步地从情感和人性复杂性的角度分析非正式组织结构的运作过程和功能。
(3)结构权变理论有了进一步的发展。结构权变理论产生于60年代，在70年代中期以后受到各种新的组织理论的冲击，逐渐失去其支配地位。尽管如此，在80年代和90年代，它仍然为许多研究者所推崇，并有很大的发展。权变要素的研究范围扩大任务相互依赖和产品生命周期被作为权变要素加以研究，对信息处理模型和网络组织的研究也取得了一些成果。
(4)社会学继续为组织结构理论的发展提供新的理论工具。在60年代和70年代，社会学对组织理论的发展产生了最为强大的影响，组织社会学成为组织理论的一个重要分支。70年代中期以来，呈现了3个新的以社会学为基础的组织结构理论，它们是汉南(Hannan)和弗瑞曼(Freeman)的总体生态理论，迈耶尔(Meyer)和罗万(Rowan)以及祖克尔(Zucker)的制度理论，帕弗尔(Pfeffer)和沙兰西克(Salancik)的资源依赖理论。这3个理论范式的一个共同观点认为，组织环境是组织结构的主要决定力量，而不是管理者主导了组织结构的变革，因此，这3个理论范式属于环境决定组织结构理论的类别。总体生态理论认为，组织变革的主要机制并不是由单个组织进行的有目的的调整，而是一个达尔文式的自然选择过程，因此，当一个组织在总体水平上不能适应环境的变化，将会被新的适应性强的组织所取代。总体生态理论的研究文献包含了一些所特有的专业词汇、数学模型和统计程序。制度理论认为，组织结构主要不是由完成一定工作任务的客观需要决定，而是迎合更大社会范围的团体关于组织形式的合法性、有效性和理性的看法的产物。因此，一个组织的组织结构就有表面结构和实质结构之分。资源依赖理论认为，组织对外部资源有依赖性，因而力求通过许多手段去控制这些资源，组织有维持独立的倾向。
(5)在70年代，经济学开拓了组织理论新的发展空间，并且在80年代和90年代，经济学对组织理论的影响进一步扩大。巴尼(Barney)和大内(Ouchi)在1986年出版的《组织经济学：理解和研究组织的一种新的范式》一书中，明确提出了组织经济学的概念，用来说明经济学对组织理论的贡献。经济学对组织理论的贡献，主要包括三个理论。一个是詹森(Jensen)和麦克林(Meckling)的代理理论，另一个是威廉姆森(Willi-amson)的交易费用理论，还有一个是波特(Porter)在1985年提出的比较优势理论。这三个理论中，代理理论对组织结构的研究影响最大，詹森曾宣称要以代理理论为基础进行“一场在组织科学中的革命”。（注:Donaldson L American Anti-managemant Theories of Organization:A Critique of paradigm proliferation.(1995) Cambridge University Press,P.21）
组织经济学由代理理论和交易费用理论构成。代理理论和交易费用理论都认为，人是狡猾的、不值得信赖的，会为了自己的利益而损害集体组织的利益。具体地说，这个狡猾的、不值得信赖的人就是企业的管理人员，对他们不能信赖，必须加强控制。代理理论认为，管理不属于自己的公司的经理们，作为企业所有者的代理人，会滥用委托给他们的权力，损害委托人利益而使自己得益，因此，委托人必须强化对代理人的控制，手段有监控、批准或者发行债券。交易费用理论认为，在大公司里，中层管理人员会获取过多的工资和津贴，为控制这种机会主义行为，可建立多事业部的组织结构（M型公司）。
我们认为，这些组织结构理论大致可以分为五大阵营或称为五个类别，这些不同的理论派别，尽管由于相互作用和相互影响，彼此之间有很多的交叉和重叠，但在基本的理论取向上的分歧还是明显可见的。古典组织结构理论类别强调对一些科学的组织原则的概括和分析，认为这些组织原则是普遍适用的，是相对准确的，它们仍然坚持用科学的准确性和普遍适用性来分析组织结构的变化规律。行为科学组织结构理论类别认为，正式的组织结构的作用是有限的，要重视组织成员个人的情感、需要和整个组织的文化特性对正式组织结构的制约作用，它们坚持用一些心理因素和文化因素来解释整个组织结构的变化。而权变组织结构理论类别在一定程度上综合了古典组织结构理论类别和行为科学组织结构理论类别的观点。环境决定组织结构理论类别提出，组织的外部环境主导了组织结构的变革。而经济学组织结构理论类别则认为，管理者不会从组织的总体利益出发进行积极的组织结构变革，这两个理论类别都否定了管理者在组织结构变革中的积极主导作用。
三、进一步发展组织结构理论所面临的重大挑战
1.组织环境变化发展的新特点对组织结构调整和组织模式的选择提出了新的要求
当代企业所面临的组织环境，从技术特征上看具有如下几个特点：
(1)复杂性将进一步提高。组织环境的复杂性有三个主要特征：数目、多样性和相互依赖对这些特征和它们关系的检查，能使我们清楚地认识到为什么组织环境正在变得如此复杂。如果在环境中的组织实体，诸如竞争者、客户或供应商的数目增加，则组织环境的复杂性就会提高。除了组织实体的实际数目可能正在增加和将要增加这一因素外，通讯技术和运输技术的显著提高也会引起组织实体中实际起作用的数目变大。这些以知识进步为基础的技术变革导致了组织环境的复杂性的提高。
组织环境复杂性的提高，并非简单地是因为社会实体数目的增加，相反，它们在很大程度上是因为多样性和相互依赖的增多。知识的增加使单个社会单位能够发现和利用各种各样的技术的、经济的和社会的机会，因此，出现了日益增多的社会专业化和多样化。同时，专业化又引起相互依赖，因为，一个组织把注意力放在它的核心能力上，就会放弃其他方面的能力，从而依赖其他组织提供它自己不再生产的资源。可见，组织环境的复杂性的提高是社会知识日益增多的结果。
(2)变动性将更加急剧。今天，环境变动的急剧性来自于单个事件速度的提高。知识进步产生了许多新的技术，这些新技术的一个重大作用是使单个事件的时间周期变短。例如，产品周期和未饱和市场的时间周期都比以前明显缩短，就是由于产品研究开发技术、广告技术和运输技术等的提高使竞争者能够更快地抢占市场。通讯技术和运输技术的改进，很快地改变了地理距离所带来的时间延缓效应。因为单个事件的时间周期缩短，所以在单位时间里就会发生更多的事件，知识增加的最终效果是环境的变动更急剧。
管理者在进行决策时，需要何时决策和怎样决策的信息。组织环境变动程度的提高要求更为连续地进行信息搜集，从而不致于错过主要事件或者关注得太晚。组织环境复杂性增大要求信息搜集的范围更为广泛。同时，环境中大量信息的存在，可能对组织中信息的发出者和信息的接受者都出现负担过重的问题，这就要求在组织中信息的传送要更为直接。
组织理论和管理者的经验告诉我们，一个组织要想生存下去，就必须与环境维持一种协调关系。当环境发生变化，与组织的性质处于不相适应的状态时，组织有以下策略可供选择：一是适应环境的变化；二是转移到另一种不同的环境中去；三是对环境进行管理，使环境变为一种与组织协调的状态；四是暂时依靠备用资源等缓冲力量，这些策略都要求由组织作出决策。明天的快速变化的环境将要求更为频繁和更为快捷的的决策。环境复杂性的提高，也会使决策的难度加大，管理者将不得不考虑更多变量之间更为复杂的关系。
2.如何处理组织结构与管理者的关系
管理者是组织结构变革的领导者。组织环境的变化会导致组织的变化，但这种变化不是自动发生的，而是通过组织的管理者的领导来进行的。组织的管理者对组织结构变革的影响表现在以下四个方面。
(1)管理者的信念系统对组织结构变革的影响。管理者的信念系统包括他们的价值观、意识形态和因果关系的心理模型。管理者的信念决定了他们所在的组织对一定的组织战略、组织结构和组织文化的喜爱和选择，因此，管理者的信念系统是组织结构变革的源泉。当然，价值观、意识形态和因果对应关系不会是完全固定不变的，管理者通过自觉和不自觉的学习，有时会改变他们的信念。即使管理者不改变他们的信念，组织就会撤换他们，代之以新的管理者。相应地，新的管理者走马上任后，通常都会伴之以组织结构变革。
(2)管理者可能扮演组织结构变革阻碍者的角色。管理者的信念和能力可能引起管理者成为组织结构变革的制约因素。例如，一名管理者可能没有能力认识到什么时候需要进行组织结构变革，或者可能是没有能力实施必要的组织结构变革，在这些情况发生的时候，管理者对组织结构变革都产生了消极的限制作用。哈姆布瑞克(Hambrick,D.C.)等人认为，当一名管理者的任期开始超过他所在的行业的行业周期时（通常大约7年），他对组织结构变革的阻碍作用就最为尖锐。当然，在有些情况下，环境的剧烈变化对组织产生强烈的冲击，管理者保持适当程度的坚定性和果断性，顽强地维持组织的正常运转，可以对那些功能紊乱性的变革进行令人满意的抵抗和限制。
(3)管理者充当组织环境的解释者。战略层次的管理者对外部环境中所发生的事件进行阐述的时候，会体现一些自己对环境的看法，从而在管理者中间逐渐形成一些共同的认识和概念。管理者把环境变化引起的刺激贴上“问题”或“机会”之类的标签，这些标签又影响组织的行为。通过作为解释者的作用，管理者介入到组织环境的影响过程。
(4)管理者至少在一定程度上可以成为组织环境的操纵者。管理者通过广告、游说和宣传等手段使环境对他们的组织变得比较友善。依靠对组织环境的影响，管理者可以改变环境对组织的需求和环境提供给组织的资源的具体内容。克莱斯勒公司的前任总裁李·艾柯卡在影响贷款者、工会和美国政府方面的成功是一名管理者作为组织环境的操纵者的典型实例。
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