宜家：慢跑不落伍，本文主要内容关键词为：宜家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在一个商业模式不创新就仿佛与盈利无缘的时代，谈论一家老牌的家居公司似乎有些不合时宜。
如果再算上另外一个事实——这家公司进入中国已经14年，但迄今为止一共只有11家店——说它落伍似乎并不过分。它似乎颠覆了一个常见情景：跨国公司在中国市场的扩张速度动辄以一年新开数百家门市店计。
但这个国家还有个龟兔赛跑的故事。它告诉人们：慢跑者也许并不一定就是落伍者。
且看另外一些事实：从进入中国第一年开始，它在中国市场年度复合增长率保持在15%以上；尽管卖场开张速度慢，但中国人对于它的名字耳熟能详。尤其是在一线和二线城市，不认识这家公司或者没去逛过它的卖场几乎等同于“你是外星人”这一标签。它的品牌是如此深入人心，以至于会有人惊异发问：咦，难道某某公司不是中国的吗？
是时候揭开谜底了：它的名字叫做宜家。
谨慎与创新
让我们回到故事的最初。
1943年，年仅17岁的瑞典少年英格瓦·坎普拉德从父亲手里获得了一份毕业礼物；资助其自主创业。与人们通常理解的大手笔创业资金不同，这位传统的瑞典父亲秉承了这个国家节俭、踏实的作风。他的儿子在创业之初，也就是宜家生意的发源，也不过就是卖钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布以及尼龙袜等几乎所有的低价格产品。
“宜家”（IKEA）这个名字是创始人英格瓦·坎普拉德名字的首写字母（IK）和他所在的农场（Elmtaryd）以及村庄（Agunnaryd）的第一个字母组合而成。这似乎从此奠定了宜家的基本气质：传统、实用、原汁原味，拒绝任何复杂的装饰。在这样的理念下，如同现年86岁的英格瓦仍坚持坐经济舱出行一样，宜家在过去69年的历史中，似乎从未干出任何出格的事情。
它有简单清晰的主业：家居业务；它坚持自己设计家具和90%以上的卖场买地自建。如果说坚持稳健的商业模式曾经是传统商业社会里最大的美德，宜家在现代社会里的谨慎风格似乎与这个时代格格不入。然而，恰恰是作风单调的宜家即使在经济危机时期也依然保持着15%以上的年度复合增长率。
桌腿可以拆卸下来使得整张桌子可以被装进一个平板箱里运输、传统的塑料花工艺可以改成一根钢丝加软质外壳——花朵居然可以折叠运输！——宜家从创业之初就一直创新改革。也许它的初衷只是为了节省物流费用。但诚如PeterWisbeck，宜家大中华区采购经理所说，在传统商业世界里，决定产品能否赚钱其实只有“成本”，包括采购成本和物流成本——这个最朴素的道理即使是在最糟糕的经济环境里也依然有效。但现实是有太多公司会把目光执著于糟糕的宏观经济数据，而忘了想想为什么自己的仓库总也不能及时出现货物。
除了改进物流，宜家在产品原材料和工艺上也创新不断：比如将羽绒枕头的中间部分用更高比例的羽毛而非昂贵的羽绒填充，并不影响其功能，但卖场的售价可以降低一半；将手工缠绕的人造花包层换做自动化生产，每年可以节省5万多欧元；再比如，利用最新的LED技术将床头灯JANJO进行技术革新，售价从199元降到99元，等等。在细节上不断追求“低成本”，再加上宜家全球化的采购和配送体系，日积月累下它也就有了同行们无法比拟的优势——对于传统商业来说，成本几乎就是一切。
“管得太宽”的宜家
前文中那个大个子Peter还提到了采购价格。的确，如果采购成本高，再便捷的物流系统也无法将产品售价拉低。但在通货膨胀流行的今天，把价格降低似乎等同于另外一个词：价格战。然而，令人意外的是，宜家的策略并不那么鲜血淋淋。
身为采购经理，Peter常被人误认为是一个只会讨价还价的人。但这位着白衬衫、牛仔裤的瑞典男人全程保持着和蔼笑容。他扮演的其实更像是一个倾听者、协调者和支持者的角色。至少在跟他打了3年交道的张克勤——喜临门家具股份有限公司副总经理，看来是如此。
这似乎又涉及到另外一个故事了。
10年前，当宜家从地图上搜索到这家彼时仍然停留在工厂作坊阶段的床垫生产商时，坦率的瑞典风格使得它在合作之初就把宜家IWAY扔给了对方。这份中文翻译长达19页的“宜家家居用品采购准则（针对生产过程）”只换来了一句反馈：“你管得太宽了吧？”
供应商如此回答自有缘由。单就工作条件来说，10年前的中国工厂，扣押身份证、超时工作并不鲜见。至于灭火器生锈、员工宿舍拥挤之类就更不用说了。在某些人看来，正是这些在宜家看来极不“合规”的行为所铸就的“低成本”使得“中国制造”迅速崛起，虽然这行为并不光彩。
但宜家不仅有瑞典人的坦率，还有欧洲人的执著。它给出了时间让喜临门改造，还制定了“三步走”的战略，派专人跟进，确保项目按期推进。这又涉及另外一个问题：改造工程如此复杂，宜家为什么不另辟捷径，比如再找一家供应商？
“我们寻找的不是公司，也不是产品，而是人——我们希望跟真正具有企业家精神的人合作，即使要多花一点时间沟通。”Peter强调，这点是宜家全球通用的准则，并不特别为中国定制。
专注于“人”的宜家不仅将一共75条细则的IWAY贯彻到所有的供应商中，而且请来了原供职于联合国国际劳工组织的王林担任可持续发展总经理。留着一头利落短发的她在日内瓦工作11年。她的任职或许意味着，供应商想要避开IWAY恐怕是不太可能的了。
所幸的是，在经过一段时间的挣扎之后，喜临门管理层大着胆子接受了IWAY。也许还不仅仅是IWAY，这家位于绍兴古城的床垫生产商还从瑞典合作伙伴身上学到了另外几个词：开放、创新和严谨。一个可引为证据的事实是，创业不到20年，喜临门已经成功上市。而上市过程之所以顺利，严苛的IWAY功不可没。
如今，曾经质疑宜家“管得太宽”的喜临门也开始向自己的供应商传导IWAY。不仅如此，它还开始学着宜家为产业链下游提供“人性化的价格”：在通货膨胀导致成本上涨的今天，适时为供应商适度提价。
这就回到了我们之前所说的降低采购成本的问题。大多数人听到这个词第一反应就是：砍价。但人们往往忘了寻找供应商、建立互信和了解整条产业链真实的成本状态也许更为重要。它不仅能帮助企业降低沟通成本，关键是信息对称后所建立起来的库存共享、物流系统开放等项目可以帮助企业以最合理的价格补充库存，并且第一时间把货物送到它被需要的地方。
如今，10年已经过去，当初面对跨国庞然大物有些束手无策的喜临门管理层已经可以很自然地跟人分享自己在瑞典宜家产品开发总部阿姆霍尔特参加宜家的“供应商日”（Suppliers’Day）的经历。现在这家公司所要做的是利用宜家的平台将喜临门的业务国际化。首要的一站便是目前宜家的重点业务区：亚太。
设计师宜家：不做奢侈品
常逛宜家的人也许并不会每次都购买宜家的产品——他们可能只是被宜家的设计所吸引：可能是一只几块钱的杯子，也有可能是小户型家居的整体设计。但这些常逛不买的顾客在宜家却并不令人讨厌。因为，归根结底，作为家居企业的宜家卖的是一种理念：可以负担得起的体面、时尚和高质量。
理念的践行在于设计。宜家在上个世纪60年代就开始自己设计家具，彼时它只是为了应付同行业竞争，但日积月累却形成了宜家的特色。这也部分解释了宜家大中华区采购经理所说的那句：宜家在整条产业链上都很有影响力。
节俭的理念贯穿宜家所有产品设计。比如售价仅为2800元的卧室五件套的原材料运用率可以达到99%，因为床的边角料被用作床头柜。
除了原创设计，宜家还会与供应商合作。这里不得不又回到上文提到的那家公司：喜临门。宜家将部分产品的设计场地放在了包括喜临门在内的中国工厂。
“我们不需要只能摆在实验室的设计。工厂里的设备和工人能告诉设计师什么样的设计能够被转化成产品。”
需要补充的是，宜家全球合作商中有超过30%都是合作10年以上。在中国，这一数据也并不那么逊色：25%。目前，宜家全球23%的商品来自中国的350家供应商。
传统的家具设计注重美观实用，但宜家还得加上一条：便于顾客自己拆装。在宜家监测和培训中心，这些家具除了要接受常规的软硬度、保色度、抗压度等合格性检测外，还会被检测人员带回家和家人一起安装：此举为的是确保普通消费者在自家安装宜家家具时不会碰到麻烦，哪怕只是缺少一颗螺丝钉！
宜家的设计对象不仅包括整体家居，还包括小件家具，甚至一块钱的杯子！这使得它的另一理念：永远不做奢侈品，变成可能。
崇尚简洁的宜家也有复杂的时候。它在中国上海设立的检测和培训中心通过了美国消费品安全委员会（Consumer Product Safety Committee，CPSC）认证。这样的事情的发生概率并不高，以至于上海领事馆参赞在参观该中心时听说它通过CPSC时的第一反应是：这不可能！
尽管有经济危机，但宜家计划在中国加大采购力度和加快开店速度。下一步它的拓展重点就是包括重庆、成都在内的二线城市。
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简单的密码
每当面对一家拥有悠久历史的企业，我都会想要弄清楚一个问题：为什么是它，而非其他企业，获得持续的成功？
宜家是这样一家让我好奇的企业。但我并不确定我是否找到了我想要的答案。因为它的制胜秘诀似乎跟所有“企业成功手册”里的多数“金科玉律”都沾不上边。
它1943年创业，从1951年开始专注于家具生产，从此只做家居和家居卖场相关业务，60年来不曾改变；它坚持在全世界大部分地区买地自建卖场，即使为此牺牲开店速度；它是全球最大的家居企业，一年销售额数以百亿欧元，但是它的设计师仍然会花时间精心设计一块钱的杯子。此外，它坚持找理念相同、可以长期合作的供应商，哪怕对方在最开始的时候只是小作坊，而它需要花费一年乃至更多的时间把后者改造成合格的商业伙伴。
它似乎天生就拥有简单的商业逻辑，并且贯彻始终。那么，这样的逻辑效果如何？
宜家在中国市场连续14年一直保持着平均15%的复合增长率，它的品牌深入人心，而它下一步计划则是进军二线城市；它的买地自建商场战略曾被认为过度保守，并且多少影响了它的扩张速度。但是在租金飙升的市场里，却帮助它节约了大量的扩张成本；它专注于“一元钱的杯子”这样的产品和服务细节，使得它的产品质量保持着总体稳定。
不得不说，在全球制造业哀鸿遍野的时候，宜家的发展多少有些难能可贵。即使是曾被奉为制造业老大的日本，也避免不了索尼、夏普和松下的衰落，更别提更为传统的家居制造业。
有必要问一句：是什么让这家企业在浮躁的商业社会里坚持传统的商业品质，谨慎而不保守？
出生瑞典可能会给它打上某种烙印：比如说节俭、务实和崇尚简单。但任何烙印需要自身的坚持才有可能发酵为企业文化并被传承至今。宜家身上一些特别的气质似乎能够证明这种传承是成功的。比如，它的采购经理看起来更像是一名工程师，而它86岁的创始人迄今仍然坚持坐经济舱出行。事实上，宜家人在瑞典常被戏称为“坐飞机时靠右排队的人”，即只坐经济舱的人，虽然这家企业位列世界五百强第42位。
同样得以传承的是这样一种愿景：为大多数人创造更加美好的日常生活。这解释了为什么一个全球性的商业帝国仍会花时间追求更为省材的塑料花工艺。如果说“胎记”只能划为外因，这样的愿景大概就是宜家能将“胎记”变成企业灵魂并传承至今的内因所在。有趣的是，在《基业长青》里，构建共同的愿景和坚信产品“永远不够好”正是伟大公司业绩长青的秘诀。
宜家的简单逻辑还体现在它对供应商的严格筛选。喜临门坚持做床垫主业并发展成为行业内唯一一家国家级高新技术企业或许不能简单视之为宜家的影响。但相通的气质的确为双方愉快合作十几年打下了基础。无论宏观经济形势如何，卖场与供应商良好的关系都是双方最为难得的资本，而它在经济萧条时期或许更为宝贵。
我们生活在一个惯于复杂的年代。大多数的商业故事总是恨不能百转千回。但成功者却往往拥有比常人想象要略为简单的逻辑。对于身处传统行业的企业来说，基业能否长青或许并不在于产品或者模式有多创新，而在于能否将简单、正确的商业逻辑坚持到底。