中国制造的微笑——追求极致的中集集团总裁麦伯良，本文主要内容关键词为：中集论文,极致论文,中国制造论文,总裁论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“再给我15年，还你一个世界级企业”
麦伯良简历
1959年1月出生，广东肇庆市人，1978年3月至1982年1月就读于华南理工大学机械系，1982年7月至1987年6月间历任中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司技术员、工程师、生产技术部经理，1987年7月至1990年5月：中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，任副总经理，1990年5月至1992年2月：中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，任代总经理，1992年2月至今：任中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁。
心气主导江湖
麦伯良应该是国企老总中最有尊严的人物之一，今年42岁的他手握世界第一的中集集团，在中集集团把“中国制造”放在同行业“世界第一”的背景支持下，麦伯良面对镜头时那举重若轻的微笑一瞬间被定格在中国的经济档案里。与此同时，几乎每个关注中国企业和中国经济发展的人都可以认为：中国式的工业化时代已经来临！
我们很想把麦伯良的微笑叫做“中国制造”的微笑，因为在现代化的进程中，当西方的工业化在今天势微之时，中国的工业化还未完成。现实的状况是：当我们还在蹒跚学步时人家已经在飞，而我们还必须与“飞”的人争速度，抢效益，我们的被动可想而知。但是，在中国的制造业，我们有了自己的“世界第一”。
创造尊严
十几年前，中集还是一个只有59人而且濒临倒闭的小型集装箱厂。经过15年的努力，完全凭着中国人自己的管理，这个小厂发生了翻天覆地的变化，成为今天世界第一的行业巨人。对于中集的成功，国家经贸委、中国体制改革研究会、中国集团公司促进会等专门研究和探讨了中集的成功经验。有人说，中集创造的是一个企业神话，但我们知道这神话是真实的。
1996年是中集站在“世界第一”位置上的一年，到今天这个位置越来越稳（全球市场占有率超出第二、第三、第四名的总和）而且还处在与自己“比个儿”的成长、上升阶段，它的集装箱的年产量为20万个，产品在世界市场上的占有率为20％。时至今日，中集已连续6年保持世界第一，并且以其低成本生产能力和国际化运作能力在通过一系列快速有效的战略性并购行动后，使全球市场占有率高达40％，位居世界集装箱制造业的主导地位。与此同时，中集集团营业收入和利润也取得了骄人的业绩。营业收入的年均速度从1996年的35亿元人民币持续增长至2000年的89亿人民币，净利润从1996年的1.8亿元增长到4.6亿元。相应地，中集也实现了行业领先的投资回报率——14％～24.6％。在集装箱制造业和相关的传统行业中，以年复合率40％的股票价值增长为投资者创造了巨大的价值。
这已经是令一个企业家足以自豪的骄人业绩了。但是，麦伯良不仅完成了一个优秀企业家的责任，他对企业的整体运作能力、他的世界眼光、他的使中集可以持续发展的科学决策、他对“中国制造史”的改写特别是他的成熟丰厚而且充满活力的企业文化，都把他推到了一个卓越领导的位置。
在今天，中集再也不是那个破烂的小厂了，他已拥有集装箱和半挂车两大业务，20多家下属公司，员工超过20000人，他们在麦伯良的振臂一挥下共同承诺：“用15年时间，打造一个世界级企业。”
中集不仅在国人面前找到了尊严，在世界面前也带着自信的“中国制造”的微笑。
以小撑大，敢放言世界——豪气如此，非中集莫属。
追求卓越正当时
不管是中集集团还是麦伯良，对自身的今天和明天都是有清醒的认识和把握的。当有人问功成名就的麦伯良是否会“激流勇退”时，他认真地予以否定。其实，不管外界有多大的诱惑，麦伯良也不会舍得离开他用心血和汗水一点一滴浇灌出来的团队，离不开他走出大学校门后的第一个“家”。而且，43岁的麦伯良风华正茂，追求卓越正当时。
总结起来，中集的现状特征是：一、主业突出、行业地位稳固。二、核心能力开始形成，并且有一定的可延展性。三、未来战略清晰、前景广阔。可以想见，在全球化的发展态势下，现代化交通运输装备的市场前景是相当诱人的。有人把中集的特色概括为12个字“全球视野、核心能力、机制保证”。
所谓的全球视野，主要是指其明显的国际化特征。麦伯良曾经说过，我们中集一开始就是国际化运作，中集的身体里有国际化的基因，中集的员工应该认识到：他们已经比别人先走了一步，他们必须把这种领先优势保持下去。
具体地说，中集的国际化特征有以下几点：
第一、中集的崛起加快了整个集装箱行业向中国转移的步伐，中集目前在全球交通运输产业链条中扮演主要角色。
第二、中集在竞争中能够充分调动全球资源获得优势。
第三、中集已经树立起让全球客户依赖并在成本上有足够竞争力的企业和产品形象，获得“世界认证”。
第四、从全球视野的角度去看整个产业的发展。
未来有形 梦想无限
世界的制造中心正在向中国转移，这是不可能逆转的世界潮流。当然，大家都知道，有没有中集，事情都会是这样。
但是，关键的问题是，如果没有中集，中国就没有真正的世界第一，所谓的制造中心只可能是日本或韩国的子公司。想到这种可能，每个中国人都无法不对麦伯良领导下的中集集团报以感激。
“长大了的中集”怎样发展？他们的目标是：为现代化交通运输提供装备及服务，以推动中国乃至世界交通运输业发展。这个战略已经比集装箱业务更加广泛，可以描述成三个层面的业务：第一个层面是他们现在“吃饭的东西”，是能够赚钱的东西；第二个层面是他们要大力气去挖掘，希望在未来几年内能够发展成为新的利润增长点的业务；第三个层面是值得他们去观察、具有未来选择权的新业务。中集的未来一点也不抽象，所谓“未来有形，梦想无限”，麦伯良的“用15年时间造就一个世界级企业”是最好的脚注。再过15年，中集正是“而立”的年华，应该是希望无限。
用杠杆写诗
学机械容易造成别人的误解，当“机械”的名词属性被偷换成“形容词”性的时候。“你怎么能这样机械啊？”意思就很明确。在大学里，工科学生中最能自我认识和自我欣赏的大概就是机械系的，这好比文科当中的中文系，一个个自我感觉极其良好。有人做过调查，发现原因有二：一是这两个系的学生不太容易被别人理解，所以就自己理解自己；二是机械就是机械，喜欢“结构化”，看什么就是什么，绝对不想“为什么”，而中文系则看什么都不是那个样，对着一颗螺丝钉也能自己风花雪月一回。
不过麦伯良有些“另类”，也许机械系的教育容易使学生“两极分化”——一极是真的严谨到刻板，另一极是思维超常活跃，感性奔发。
拿起杠杆时就想找一个支点去撬动地球。
麦伯良就属于机械系的另类，他是用杠杆写诗的人。
顺势而发 动态决断
一个企业领导最出色的才华展现往往是在他的科学决策方面，以至有人说，企业老总是可以“用小脑决策的”。这种“小脑式决策”往往决定一个企业的生死，同时也决定着决策者本人的生死。学机械出身的麦伯良是太熟悉机械了，所以他坚决要求自己跳出机械看机械，把搞机械当写诗，在看似轻松中宏观把握事态全局。
自60年代集装箱这种运输运载工具兴起后，生产中心就有这样一个转移：美国—日本—韩国—中国。中集是由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资建立的企业，1982年9月正式投产。同年，毕业于华南理工大学的麦伯良以深圳特区第一批分配来的大学生的身份来到中集，成为其技术部门的一名普通技术员。
1986年是中集“病危”的一年，几乎要被宣布死亡，但敏锐的麦伯良在冬季里听到春天的足音。他坚决选择留下并且和中集共患难，历史证明，他不仅是对的，而且是英明的。
麦伯良的“坚决留下”是他对中集同时也是对自己所做的第一个英明决断。
1987年后，随着中国进出口贸易的快速增长，对集装箱的需求大大增加，从境外进口集装箱显然已经不划算。中集借此契机开始发展，并一步步把客户争取到自己手中，短短几年内，中集就使自己的事业达到了颠峰。
由“死”到“生”，由“生”到“生龙活虎”，麦伯良把自己的科学决策运用得潇洒自如。没用多少“良苦用心”，只不过敏锐地倾听到中国集装箱市场的春天般的足音。顺势而发，一举成就了中集的“生命”。
上帝设的赌局
如果说机遇是上帝掷的骰子，麦伯良无疑摸到了上帝的手。但是，摸到上帝的手却不可能摸到上帝的脉，如何发展，把企业做大做强才是真正考验一个企业卓越领导的真正的赌局。
麦伯良自己说，中集发展的第一过程是让59个人活命，这点他很快就做到了，这也是他的第一个发展目标。到了1991年，在小平南巡讲话之前的一年，麦伯良为中集立下了“争做世界第一”的发展战略。事实证明，在这场上帝设就的赌局中，麦伯良又一次触到了上帝手上的“脉”。
“我觉得这15年的路走过来确实有过很多艰辛挫折，我觉得有一种情感，能够使我在中集这么走过来。每次在我最困难或者在我受到最大挫折的时候，我的同事们，我的股东老板们都非常地支持我，这个让我的感受很深，这也是我经过半年多的深思熟虑以后舍不得中集的一个根本的情结在里边。第二方面，我感受比较深的就是，世界走了很多地方，我觉得落后就要挨打，强盛是非常非常重要，所以我自己很希望为中国的强盛再奋斗15年。”
现在全球几乎所有的大型船运公司和出租箱公司都是中集的客户。在全球承担国际贸易而运行的集装箱中，每10个就至少有3个是中集制造。
科学决策和科学合理的治理结构以及有效的管理制度，一个有原则和有技巧的高明的并购手段，一个对本行业清醒客观的认识和把握，是中集成功发展的几个因素。同时，以麦伯良为核心的中集职业经理人应该是中集成功的最核心因素。
中国的企业家不可避免地走在国际化的大道上，如何走好、与对手竞争、实现自己国富民强的梦，麦伯良给了我们一个精彩的读本。
激情写意说豪言壮语
也许“职业经理人”这个称谓对麦伯良不太合适，因为他在很多地方表现出来的是一个潇洒的领导者的风范。比如，一般的职业经理人都是以“低调”形象自居的。当然谁也不是真正的低调，只不过是在没有找到最佳表现机会和表现场所的情况下另一种表现方式而已。麦伯良则不同，大约学机械的人有种天生的喜欢表现内在愿望的冲动，喜欢让自己的生命处于自然状态的习惯，麦伯良在媒体面前往往是有什么说什么，给人一种“敢说”的印象。比他仅长两岁的TCL总裁李东生就不同，李先生不管是在骄人的业绩面前，还是在失误面前，都显得沉稳和老练，微笑的眉宇间暗藏谋略，让人觉得深不可测。麦伯良相对来说坦率和简单得多，言语行动更像青春派，他的豪言壮语让人一听就激动。如果用影响力评价的话，麦伯良属于有号召力、有领袖风采的人，因为这样会对团队产生巨大的影响，才可能形成力量的核心。
麦伯良有几句比较有名的也是比较关键的豪言壮语，这几句豪言壮语都代表着中集的几次发展的重要关口，从中我们可以看出，在企业的发展过程中，一个企业卓越领导的素质体现。
第一次是1986年。国际航运业陷入低谷，集装箱市场萧条，再加上公司在管理上也存在问题，最后董事会决定停产转行。这时坚决选择留下来的麦伯良说了第一句豪言壮语：“市场能够把中集赶到倒闭边缘，市场也能够为中集提供翻身的机会，我们从哪里跌倒就要从哪里站起来。”
麦伯良是天生不服输的人，中集也被赋予这种品性，所以，麦伯良为中集选择了拼搏求生存的道路。
麦伯良的第二句豪言壮语是在1991之前，也就是中集在“活”了之后力求解决温饱到走上小康的时期。由于中国集装箱在产品质量上的问题成了外国人的顽固观念并因此而影响了中集的信誉时，麦伯良发誓说：“世界市场为什么不能有我们中国人的份？一定要让外国人在中集面前改变观念。”麦伯良说到而且做到了。麦伯良的第三句豪言壮语是“我们不仅要在数量上领先世界，而且在企业管理、技术开发、装备水平等方面也做到世界第一。”
这已经是1991年之后，刚过而立之年的麦伯良被任命为中集的总经理。麦伯良审时度势，制定了跨区经营战略。经过认真调研和周密策划，中集于1993年初收购了大连集装箱公司51％的股权，首先在华北、东北地区建立生产基地，从而揭开中集收购兼并的序幕。1994年7月，中集再度出击，收购南通顺达集装箱公司72％的股权，建立华东基地。这样，连同在深圳本部的工厂，麦伯良仅用两年时间就完成了国内沿海全方位的生产服务格局。收购之后，麦伯良引入中集已形成的市场、管理、技术、融资等优势，大刀阔斧地整顿兼并企业的内部管理，改造并完善生产设施，使中集集装箱产量在1994年上升到世界第三位。
接下来对韩国同行的成功收购，很快在1996年完成了产量上的“世界第一”。但是，麦伯良对此并不满足，他要的是真正的全方位的世界第一，在这一切目标实现之后，麦伯良最后面的一句豪言壮语不仅可以及时，甚至会提前实现。
打造核心竞争力
任何一个成功的企业必须培育自己企业的核心竞争力，否则这个企业无法生存和发展。一汽的老总竺延风说，在市场上有两种可能：一种是做狮子，狮子每天早上起来要练习奔跑，目的是为了捕捉到猎物。另一种是羚羊，羚羊每天早上起来也要练习奔跑，目的是不被狮子吃掉。所谓的奔跑练习也就是为了提高企、业的核心竞争力，相信麦伯良对此不会不投入。
根据国家经贸委企业改革司的调查，中集的核心竞争力应该是它的国际竞争力，主要包括：在国际集装箱市场中确立了竞争优势和主导地位，具备了较强的国际化经营能力，规范的现代企业制度和法人治理结构使企业发展有了可靠的体制保证，严格有效的内部管理形成了企业竞争力的基础。当然，还有中集的非凡的企业文化。用中国证监会首席顾问梁定邦的话说就是：企业文化可以赋予企业最大的竞争力，这比国家目前的“组团”式做法更为有效。中集依靠自己的拼搏和实践建立了自己的企业文化，又依靠企业文化凝聚和提升了整个团队的力量，使中集不仅为自己的提升找到了依据，也为其它企业提供了非常好的榜样。
可持续发展
考察一个企业领导的卓越之处的另一项标准就是能否使自己的企业可持续发展，无疑中集在这方面是成功的，而成功的关键在于麦伯良。对此，中集集团董事长李建红对此深有体会：
他说，首先，站在企业的角度，中集保持15年持续发展的成功因素有三：
第一个因素，是得益于我们国家的改革开放政策，使中集获得了良好的市场机会和发展机遇。
第二个因素是有一个具备较高的职业素质和敬业精神的优秀职业经理人就是麦总。如果没有麦总，可能中集还是存在的，但可能不是今天这么一个大规模，不是今天这么有竞争力的一个企业。职业经理人在企业中的作用非常大。
麦总坚持以市场为导向，以客户为中心，有效地实施了服务领先战略，这是中集很重要的一个特点。他1991年当起总经理，至今一直兼任市场部经理，直接和客户、市场打交道，在市场的前沿，这是一个成功的经验：服务领先战略。李建红认为麦伯良建立了三个比较好的系统，第一是全球的客户服务管理系统，客户有什么要求，客户有什么信息他第一个掌握，能够有效地为客户服务。第二个是他有一个非常好的技术支持系统，因为有领先技术，别的公司无法完成的中集可以完成，人家要10天交货的，我5天甚至3天就可以交货，所以全球领先客户管理系统和有效的技术支持系统对竞争力的要求是有很大帮助的。第三个是生产供给保障系统，既然有客户管理系统，有先进技术系统，还有能保证按期把产品生产出来、交出去的系统。所以李建红觉得职业经理人在这方面做得非常好。第三个成功的因素是中集有一个良好的企业经营机制和法人治理结构。通过这几年的培育，中集基本上形成了一个“五化”的经营格局，既“资产证券化，资本国际化，股权多元化，人才社会化，分配市场化”。中集良好经营机制形成的基础是两大股东对等持股，权利制衡，没有老大，避免了一股独大的弊端。中集并不是没有矛盾，股东之问的矛盾，股东和企业利益之间的冲撞，那么最后以什么来协调呢？就是企业的发展，企业核心竞争力的提升，通过实现企业价值的最大化来保证股东利益的最大化。
中集集团成功的三个因素，一个是社会因素和市场机遇，一个是优秀的职业经理人，一个是良好的企业经营机制。这些使他们在15年里保持了持续发展。
个性化生存
麦伯良是有鲜明个性的企业领导人，中集自然也被个性化。有记者这样形容中集的一天：
年销售额为90亿元的大公司，市场部只有10名员工。
他们上班的第一件事，就是回复国际客户发来的电子邮件。国际海运行业集中度比较高，中集公司在全球也就100多位客户，销售中出现任何问题，市场部人员必须在24小时之内为客户解决好。因此，公司在任何一个国家或地区都没有设立销售公司或代办处，而是通过电子商务手段和亲临现场的办法，流动在国家大型海运公司之间，这既保证了与客户的密切接触，也节省了巨额销售费用。
在中集集团，无论是总裁，还是销售经理，或是普通员工，都认为产品质量和产品价格是公司开拓国际市场的两大法宝。深圳南方中集集装箱制造有限公司总经理刘学斌说：“我们觉得需要减少7种浪费，就是过多的生产、库存、动作、等待、返工、运输等，有许多诸如此类的浪费在企业膨胀。比如我们生产有增值劳动的动作，在一个工厂里有多少？在一个人身上有多少？他的工作可能大量在等待、准备的过程，在这种过程中你如果能提高效率的话，生产成本就会大大降低。”
一个集装箱的生产要经过200个流程，工人需要几千个动作：每个动作公司都经过精确计算，给予最具效率的安排，如在机床上焊接一块钢板，公司规定工人必须先焊接钢板的左边，然后再焊接其他部位。精密的生产设计流程，使集装箱的质量在上升，成本在下降。深圳这样的一家集装箱企业以前一年只能生产1000多个集装箱，现在这样的产量一天就能完成。
中集的个性还体现在：就是这样一个大公司，却没有高档写字楼，更不必说宽敞明亮的办公室了。它的办公面积还不到2000平方米：总部的工作人员连打字员都算上，也不超过120人！10多年来，他们就是在这种环境中工作的。但总裁麦伯良却认为：公司空间虽小，但市场压力却很大；中集集团就靠市场压力的刺激，才成为世界第一的。