摘要：公司以消除专业管理壁垒，促进专业协同融合为方式，坚持目标及问题导向，依托同期线损管理系统，强化专业间高效协同力度，形成了“监测发布、分析治理、改进反馈、考核评价、培训提升、用电稽查”的六项问题闭环处理机制，进一步促进线损管理由结果管理向过程管控的转变，实现了线损管理横到边、纵到底的精益化管理新局面，全面提升公司线损精益化管理水平。
关键词：同期线损管理系统、专业高效协同、六项机制、线损精益化管理
一、建立指标监测发布机制，敏捷聚焦线损异动数据
发展部联合各专业借助内网办公平台，按照“精准发布、突出重点、强化分析、注重实效”的原则，形成线损率规范固化的监测与发布机制。
依托月度同期线损完成情况和出现的各类问题，每月编发《公司线损管理月度简报》，遇有重要时间节点时，可增加编发频次。将简报及时下发至基层人员，并抄送全体公司领导班子，充分发挥指标监测发布机制，拉紧各层级线损管理人员争先创优、异常处理的精神弦。工作简报内容重点包含各专业工作完成情况、当前存在的问题、往期问题整改落实情况以及其他重要工作信息等。通过工作简报的编制及发布，将每月同期线损管理存在的问题及解决措施及时上告下达，有力推动公司同期线损管理水平。
二、完善异常分析治理机制，强化专业协同综合整治
同期线损系统涉及营销、生产、调度等专业,数据接入技术路线是通过海量基础数据平台集成各专业系统设备档案、表计表码等数据，通过模型配置后完成“四分”线损率计算,出现线损率异常后，均需跨专业协调进行源端梳理治理方可使“四分”线损率合格。一是公司依托月例会制度，发展部牵头每月组织相关专业部门、基层供电所召开线损工作例会，通报系统推广应用实施情况。并针对省、市公司排名情况，分析数据指标，集合发展、运检、营销和调控等专业部门开展问题分析讨论，落实责任，与省公司项目组协同配合，解决应用实施过程中出现的重点难点问题，明确下阶段工作任务。二是为整合专业合力，公司成立线损管理专家团队，挑选对各专业业务熟悉的技术专家作为团队成员,负责对建设过程中的问题进行总体收集、协调，对于突发问题或较为复杂问题等需要公司领导协调解决的，公司通过公司周例会中专题汇报和不定期召开专题会形式整体推进工作开展,及时暴露专业管理存在纰漏或问题，并明确问题配合部门整改时限，保证跨专业问题的及时有效解决。
结合同期线损系统应用，公司进一步加强“四分”线损率的日常分析，明确问题所在，查漏补缺，形成了同期线损典型问题分析案例经验库，做到问题处理可借鉴，实现线损合格率的有序提升、综合线损率的平稳下降。
三、构建数据改进反馈机制，实现问题数据集中解决
发展部牵头组织运检、调度、营销各专业深入研讨，严格落实国网公司运检建档、调度画图、营销挂户、线损校核的专业分工模式，保证信息实时共享、数据及时同步。实行垂直分级管理，通过异常工单实现线损专业内部协同，建立业务协同与数据协同的闭环反馈机制，利用线损率指标能敏感反映电网运行水平这一特性，夯实各专业基础管理水平，依据数据协同结果建立多专业协同处理机制，提高线损精益化管理中多专业深层次协同能力。
四、制定专业考核评价机制，促进目标绩效管理闭环
为促进公司同期线损管理的高效实施，加快同期线损管理工作推进进度，公司结合实际情况，健全线损管理激励和约束机制，构建全面覆盖各专业、各层级的同期线损考核指标体系，将线损考核细化为“公司考核专业、专业横向联责、纵向考核基层”的考核模式，将同期线损系统月度重点考核指标纳入线损考核体系，并与部门月度绩效考核挂钩，实现线损管理全过程管控。
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五、创新业务培训提升机制，支撑专业素质持续提升
定期组织开展同期线损管理宣贯培训，介绍国网公司的相关管理要求，介绍同期线损管理的业务流程，交流同期线损管理的典型做法，从思想上形成统一认识，组织编写线损异常问题排查治理手册。在此基础上，邀请专家对公司的发展、运检、营销和调控等专业的线损管理人员就系统的基础档案维护、统计与同期线损管理、电量与线损监测分析、四分线损计算分析等业务功能进行集中培训。加大两级纵向帮扶力度，实现同期线损管理全覆盖。
发展部、运检部、营销部、调控中心联合主动走出去，带领线损系统、PMS 系统、营销系统、电量采集系统技术骨干，深入到基层供电所召开现场会，以问题为导向，与一线员工进行深入探讨交流，激励大家发现问题、反馈问题，激发基层员工的积极性，实现疑难问题和典型经验的共享，促进相互学习提升，确保有效解决所有问题，真正地帮助基层人员发现问题、解决问题、根治问题。
在同期线损治理实践中，公司鼓励各个专业部门和基层供电所梳理总结典型做法，挖掘提炼管理成效，积极编写相关经验，并在公司推广经验做法，形成不断分析、总结和提高的良性循环。
同期线损系统涉及线损管理各个层级，为使各层级线损管理人员熟练使用系统，公司借助现代信息网络资源，搭建集中授课、现场操作、视频会议、手机电话、网络微信和电子邮件等多渠道技术交流平台开展业务与系统培训，通过一系列的培训指导，使得每个供电所都能熟练使用系统，独立完成各专业部署的工作，在后续工作中能鉴别异常出现原因，系统原因导致线路、台区不合格的，能及时反馈各专业，并寻求项目组解决，保证了同期线损精益化管理实施效果。
六、落实线损数据校核，实现用电稽查精准化
组织开展营销工作质量内稽外查，强化审核闭环管控，加大新投、暂停、减容现场核查力度，将事后纠偏前置化。利用营销大数据开展零度户、电量异常客户、减容、暂停、新装、增容专变客户比对监控，精准开展异常零度户现场核查处理，提升营销业务管理水平；各专业进行“日线损”实时监控，利用同期线损管理系统，对客户电量异常波动、高损线路台区等加强数据分析，排除业务流程、表计采集异常等原因后，筛选出用电检查重点线路、台区、客户；用电检查班通过用电采集系统的实时在线监测，利用技术手段对客户侧计量装置进行在线监测分析，再次确定疑似窃电客户，组织人员至现场进行突击式用电检查，实现精准查窃反违效果。
公司成立了由用电检查班、计量班、台区线损专责等人员组成的用电检查稽查小组，与公安部门联合成立了“电力执法联合办公室”，警企联手，内稽外查，依托分线、分台区同期线损管理成果，严厉打击各类偷窃电行为。
（1）开展中低压线损“颗粒归仓”活动，大力开展以“反窃电、促降损、强管理”为主题的反窃电专项活动，针对分线、分台区同期线损管理发现的问题线路、台区，不走形式、不走过场、弯道超车，全面加强公司线损工作精细化管理，提升线损工作品质。
（2）结合每年营销普查活动，落实以“不放一线、不放一表、不放一角、依法取证”为原则，对线路、台区进行现场线损营销普查，掌握电力运行设备情况，查纠存在隐藏窃电的“害群之马”。
七、结语
通过同期线损“六项机制”实施，优化了线损协同化管理流程，打破了信息孤岛，实现了专业联动，公司线损精益化管理水平不断提升，综合线损率由2016年的4.84%下降至3.48%，提质增效效果显著；配电线路达标率由系统上线初期的30.83%提升至97.59%，台区同期线损达标率由系统上线初期的23.61%提升至96.73%，基础管理水平得到了明显的提升，有力推进了泛在电力物联网建设。
参考文献
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[3] 曹勇, 吴静, 赵峻岭. 基于线损专业部门间协同管理工作的研究[J]. 中国新通信, 2016, 18(23):161-161.
论文作者:1.孙明明 2.陈君 3.许朋波 4.冯玉婷 5.王承林
论文发表刊物:《中国电业》2019年10期
论文发表时间:2019/11/1
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