知识型企业战略核心问题研究的新观点，本文主要内容关键词为：企业战略论文,知识型论文,观点论文,核心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从许多文献资料阐述中，可以看出理论观点的不同对于解释创新性的战略管理问题是非常必要的。作为全新企业形态的一种，知识型企业战略问题已引起理论和实践界的广泛关注。
知识型企业作为一个认知系统包括知识创造或知识构建、知识储存、知识转移、知识应用四个社会性知识活动过程。显然，知识型企业的战略实质上变为企业知识获取、积累、整理、学习、应用、共享、创新的知识管理的过程[1]。
一、知识型企业战略理论的基础：系统认知的新观点
企业作为一个认知系统的观点，不仅包括企业知识的认知和社会性质，而且包括创造知识的团队和个人的认知实践和知识创造所需要的文化氛围、情景和知识的表达过程和表达方式。这些过程并不是分开进行的，而是相互缠结、相互联结的一个过程[2]。
1.知识创造
通过社会的、合作的过程以及个人的认知过程，组织创造知识、共享知识、分散知识和放大知识， 而且组织所创造的知识在组织情境中得到认可和尊重（Nonalka,1994）。这个模型认为组织知识创造隐性知识和显性知识交错、互动持续进行的一个渐进式螺旋上升过程，而且隐性知识和显性知识的转移在个人、团队和组织三个层面进行。
知识创造包括四个方面：（1）社会化；（2）外化；（3）内化；（4）组合（Nonaka,1994）。知识创造的四个方面不是单独进行的，而是一个高度相互依存和相互缠结的过程。也就是说，每一个方面都依靠于其他几个方面，每一个方面都可以从其他几个方面得到好处，每一个方面都对其他几个方面有所贡献。图1 给出了Nonaka的知识创造过程四个方面的互动和相互缠结过程。
图1 知识创造模式
图1中的每一个箭头代表一种知识创造方式，箭头A表示外化；箭头B表示内化；箭头C表示社会化；箭头D表示组合。社会化指组织成员通过社会互动和经验共享而将隐性知识转化为新的隐性知识的过程。组合指通过对现有显性知识的分类、合并、再分类和综合而创造新的显性知识的过程。其他两个方面指隐性知识与显性知识的互动和转化。外化指将隐性知识转化为新的显性知识。内化指将显性知识转化为新的隐性知识。
重要的是需要考虑创造知识所需要的环境和条件。Nonaka和Konno（1998）认为知识创造最实质性的问题是建立知识创造空间。知识创造空间主要包括四个方面：（1）知识源空间；（2）知识互动空间；（3）电子空间；（4）知识转换空间。知识源空间是知识创造发生的地方，主要涉及知识创造的社会化方面。知识源空间是个人在同一时间同一地点进行面对面互动而交流经验的过程。互动空间主要与知识的外化过程联系，主要指个人之间通过对话和合作过程而将隐性知识转化为显性知识并共享隐性知识和显性知识的空间。电子空间是个人互动的虚拟空间，主要对应于知识的组合空间。知识转换过程主要指通过内部化过程而将显性知识转化为隐性知识的过程。理解每一种空间的特征以及各种知识创造四个方面的关系是对促进企业组织的知识创造非常重要。[3]
2.知识储存
经验研究表明，企业在创造新知识和学习的同时也会不断忘记过去的知识（即不会记住或失去已经获取的部分知识）（Argotet al,1990; Darr,et zl,1995）。组织知识储存也通常被称为组织记忆（Stein&Zwass,1995）， 构成了有效知识管理的一个很重要的组成方面[4]。组织记忆包括以各种方式存在的企业知识，如书面文档、储存于电子文档中的结构化信息、储存于专家系统中的显性知识、文档化的组织程序和过程以及组织成员和组织成员网络所获取得的隐性知识（Tan et al,1999）。
与前面所描述的知识创造过程相似，文献中对个人记忆和组织记忆的关系也进行了区分[5]。个人记忆基于个人的经验、观察和行动（Argyris&Schon,1978; Nystrom&Starback,1981）。组织记忆被定义为组织过去的知识、经验、事件影响组织现在活动的途径和方式（Stein&Zwass,1995）。 组织记忆扩展了个人记忆而包括其他一些方面如组织文化、生产过程和工作程序、组织结构（正式的组织角色）、 组织生态（工作环境和场所）和信息档案（组织外部的和组织内部的）（Walsh&Ungson,1991）。
组织记忆被分成正式记忆和非正式记忆。组织记忆对组织行为和组织绩效有正面的影响也有负面的影响。另一方面，组织记忆对组织成员和组织作为一个整体有着潜在的负面影响。在个人层面上，组织记忆有可能造成决策偏见。在组织层面上，组织记忆通过强化单回路学习（组织发现并纠正错误的一个过程）而可能使组织维持现状（Argyris&Schon,1978）。 这会进一步导致组织文化的稳定性和连续性从而抵制组织变革。尽管组织记忆对组织有着潜在的负面影响，但是以信息技术为基础的组织记忆对组织中个人绩效和组织绩效有着正面的影响[6]。
3.知识转移
讨论了知识创造和知识储存之后，我们现在来进一步讨论知识转移方面的重要问题。图2是图1的扩展（团队中个人间的知识转移）。图2中，箭头D表示知识的应用过程，箭头E表示知识的创造或学习过程，箭头F表示个人显性知识向团队正式记忆的转移，箭头G表示个人隐性知识向团队非正式记忆的转移。 个人也可能从组织正式记忆和非正式记忆中学习（如箭头F和箭头G所示）。团队的非正式记忆在帮助个人从团队正式记忆中学习和将个人的隐性知识转移给团队的正式记忆方面起着关键的作用。
图2 团队中个人间的知识转移
如图2所示，系统认知的一个重要过程是知识转移， 每一种知识转移都用箭头来表示。知识转移发生在各个层次：个人之间的知识转移、组织内团队间的转移、组织间的知识转移、隐性知识向显性知识的转移、各种知识向组织记忆的转移、团队只是向组织知识的转移等。
考虑到知识的分布性，知识管理的一个重要的特点是在适当的时间将适当的知识转移到适当的地点并转移给适当的人。但是，这并不是一个简单的过程而且在很多情况下，这不是很容易就能做到的事，因为组织常常不知道自己知道什么。而且在知识储存和及时获取知识方面存在薄弱环节。交流沟通和信息流动可以促进知识流动。知识能否转移和正常流动通常要受到下面一些因素的影响：（1）源单位知识的潜在价值；（2）知识源单位的动机（知识共享的意愿）；（3）知识传输渠道的存在性和丰富性；（4 ）知识接受单位的动机（知识接受单位获取知识的意愿）；（5）知识接受单位的知识吸收能力，即知识接受单元的知识获取、 知识吸收和应用知识的能力。最不容易控制的因素是第五个，因为知识的吸收涉及一个知识接受者的知识再创造过程，而这个再创造过程，依赖于知识接受者对所受到的刺激进行加工处理的认知能力的影响[7]。
大多数文献强调知识转移的渠道方面。知识转移渠道可以是正式的，也可以是非正式的，可以是人格化的，也可以是非人格化的。非正式机制如未经计划的会议、非正式讨论或其他渠道有助于知识的社会化，但不利于知识的大范围传播。这种机制可能对小企业更为有用。不过，这种方式缺少一个对知识编码的正式方式，因而会引起部分知识的流失，也不能保证每一个成员的知识能够准确无误地传递给另一成员。这个问题与知识接受者的知识处理能力相关。学习问题涉及知识的接受者对交换的知识进行过滤，从他们自己的框架和角度来阐释所接受到的知识，或选择性地从知识的拥有者那里接受知识（Huysam et al,1998）。正式的知识转移机制，如培训课程和现场指导等可以保证知识传递的准确性和传递范围的广泛性，但不利于创造性地发挥。最有效的传输渠道依赖于所转移的知识的性质和种类。正像个人间的知识转移需要知识转移双方进行互动和接触一样，组织层面的知识转移也需要一个良好界面。狭窄的传输渠道和人们之间的疏远关系是知识共享和学习的障碍。
信息技术可以支持知识转移的这四种渠道。但是，信息技术在知识转移方面用得最多的是非正式的、非人格化的方面和正式的、非人格方面。信息技术在知识转移方面的一个创新性用法，是使用智能代理软件来发展组织成员兴趣小组，以确定哪些组织成员对电子信息中的哪些部分信息感兴趣，从而成为某类特定信息的接受者。利用视频技术也可以帮助知识的转移。
信息技术可以通过扩展个人认知的范围而加快知识转移。传统的知识搜寻活动通常限于和自己有联系的工作伙伴的正式和日常接触。但是，这样组织成员就不能获得更多的知识，因为在同一工作环境中工作的人大都拥有相似的知识、信息。而且研究显示个人通常也没有意识到其同事在做什么（Kogut&Zander,1996）。所以扩展个人网络，是个人和更多的人保持联系，联系是知识扩散的中心，即使是弱联系，但这可以使个人得到更多的新思想（Robertson et al,1996）。 计算机网络可以使那些正在寻找知识并和那些知识的拥有者保持联系和接触。企业的内部知识网络系统可以使那些要解决某个问题但没有这方面知识的人迅速寻找到具有这方面知识的人并帮助他们解决问题[8]。事实证明， 这个系统至少和原创性的知识一样重要（Andrew&Ciborra,1997）。企业的知识位图可以使知识的需要者迅速找到所需要的知识或拥有知识的人，从而提高解决问题的效率，但如果没有信息技术的帮助，这是不可能的。
4.知识应用
Grant（1996）认为有三种整合企业知识的基本机制， 并可以用这三种机制创造企业能力：指令、惯例和自我约束的任务团队。指令指通过将专家的隐性知识转化为系统的显性知识并有效率地转移给非专家的一套特定规则、程序、标准和指示（Demsemts,1991）。组织惯例是指组织法展出的协调和合作方式、互动规则和程序细则，这可以使得合作者之间没有必要讨论做事的规则而高效率地应用其专业知识来完成团队赋予的任务和团队所赋予的目标[9]。因此， 惯例可以组织成员的互动成本。惯例可以相对简单也可以高度复杂。知识整合的第三种机制是创建自我约束的任务团队。
技术可以将知识嵌入于组织惯例而支持知识应用。基于有关文化规则的程序也可以嵌入于信息技术，这样信息系统本身作为组织规则的载体可以支持组织知识系统的管理实践。知识的应用仍然面临着许多困难和挑战，但信息技术对知识应用也有着正面影响。
图3（见下页）引入了两个新团队——团队2和团队3——用来展示团队之间的知识转移过程。描述了个人和团队间的知识转移。一旦个人A向个人B转移了某些知识，则个人B就会得到某些知识并将这些知识纳入自己的知识库。例如，B因为得到了A转移的知识的启示而创造新知识。B也可以应用从A那里所获得的知识， 或者咨询其他成员，或者储存从A那里获得的知识。知识因此就会在个人和团队间转移。知识管理的一个主要挑战是如何促进知识流动以尽可能最大限度地转移知识（假设个人创造的知识有价值并能够提高组织绩效）。这样，个人和团队间的知识交流和知识交互活动就可以为组织创造新知识。个人通过与团队的互动和知识转移活动而参与组织知识创造活动[10]。
图3 多团队中个人间的知识转移
例如个人可以通过参与团队决策会议而共享团队的知识，如果需要个人也可以从团队与组织的知识库中得到所需要的知识（如箭头H所示）。 在应用知识的过程中个人不断学习并将他们学习所得到的东西嵌入组织的知识系统并成为团队非正式记忆的一部分（如箭头1所示）。 组织知识过程也就包括个人和团队知识过程两个方面。这时，团队和个人可以将所获得的知识应用于特定的情境中，并将这些知识以某种方式嵌入于组织的惯例。这样团队间和个人间就可以共享知识，如好的做法和好的经验，并可以使一团队进入另一团队的知识库，从而促进团队间的对话和交流（如箭头J所示）。
图3说明了知识创造的主要挑战是如何将个人的知识变成组织的知识， 个人的知识如何才能变得对其他人、对组织有意义。在团队层面上，这意味着如何使其他团队能够进入到拥有解决知识所需要的团队的非正式记忆，从而也意味着组织团队之间的知识需要有某种意义的重合。将知识进行编码并纳入组织的正式记忆库，既不能保证有效率地扩散知识，也不能保证有效率地储存知识（Jordan & Jones,1997）。团队之间知识转移的挑战不仅在于团队之间缺乏必要的非正式记忆的共享，而且在于一个团队的正式记忆已经发生某些变化，但另一个团队也许还未觉察到这些变化时所发生的沟通等实际问题[11]。
即使一个团队意识到了这个问题并选择进入另一个团队的正式记忆库，但拥有知识的团队如何才能更有效率地并自愿将自己所掌握的知识转移给其他团队？两个团队之间的中间人也许可以充当两个团队之间知识转移的促进者，从而提高知识转移的效率。
二、知识型企业战略理论核心问题的启示
综上所述，其重要启示有：一是从本身意义讲，企业知识创造、储存、转移、应用等具有社会性活动的微观机理表明企业是一个知识的持续相互作用、个体的交换、单个的苦心经营、个人的期望、共享的标准、程序和组织的机制的结果，也即企业是一个复杂的知识系统，其行为具有边际搜寻倾向和路径依赖的特征；二是从延伸层面讲，在上述过程中，每个个体所拥有的知识的多少以及知识的分布状况决定了他所能观察到的事物，并基于此做出相应的思维或行动反应。这正如当代科学哲学以及认知理论的研究成果表明，认知学习不是主体对已存在的所谓客观的认知客体所进行的简单摹写，而实际上是一个认知主客体之间相互作用的过程。更宽泛地说，认知并非是两个环节之间的关系，而是主体、客体和客体被认识的部分这三个环节之间的关系。人们通常所认为的“主体认识了客体”实际上是指“主体认识了作为XX的客体”[12]。这就告诉我们，无论是个人或组织，理性决定于其知识存量与知识结构。但长期以来，一般都认为战略研究要涉及到企业内外部环境问题，评价内外部环境是制定战略的重要环节，并且认为企业战略就是对内、外部环境变化的反映，所以就出现了研究战略的视角在企业内外的转移和竞争优势的内、外生论。
实际上，从系统认知的观点来看，管理人员做出战略反映的环境是牵涉到以前的经验，而不是由可观察的“客观”事实所决定的。它强调了研究方法中的一个基本维度：即观察者依赖性（observer－dependency），而传统的研究方法中的观察者独立性的观点却隐含地存在着这样一个假设，即观察者是一致的，它并没有把观察者这一角色纳入考虑范围。实际上，每个人的知识结构是不同的。
这说明传统战略对内外环境的反映及评价的观点，仅仅是狭义地理解为独立地临摹或所谓最为精确描述这个世界，然而世界并没有一个有待描述的、预先给定的状态，认知是产生世界的一个创造性的活动，认知的结果才是知识，有了知识才得以对问题进行定义。也就是说人头脑中早已有的知识存量和知识结构对于他当前的认识活动起决定作用。知识具有历史依赖性，战略即使是对内外环境的反映评价，也是基于认知主体的知识存量与知识结构，是认知主体与认知客体之间相互作用的结果。那么，从知识的视角来看，战略就是一种知识活动。