潘晓莉 青岛超银学校校长 266000
中图分类号：G633.6文献标识码：A文章编号：ISSN1001-2982 （2019）05-042-02
当今时代，大到整个国家小到一个单位，组织内部的运作与管理都已成为制约发展的重要命题。学校作为深度变革中的社会组织，更需要管理者的不断的思考与探索。在超银学校的发展过程中，我们将组织管理归纳成一道“四则运算”题目，通过加减乘除间的配合，实现管理的高效，并由此带动学校的持续良性发展。
加减运算——用减法的思维实现加法的成效。
青岛超银学校是一所民办学校，目前有五个校区，包括一所小学，三所初中，一所高中和一所九年一贯制学校，每年为社会输送各学段毕业生千余人，从这里面走出了五位青岛市“中考状元”。2018年学校迎来建校20周年，20年前，当学校的第一任老校长在校门口亲力亲为的招生时，没有人会想到20年后这里会成为青岛市最热门的学校。这些年，学校的发展规模快速壮大，但是在学校的组织架构上我们一直在做减法。
一个组织就是可以清晰地区分已有的特征，一个关于成员的准确登记表，一个关于活动程序和成员之间相互替换的处理方法。超银学校实行的是董事会领导下的校长负责制。作为总校的校长，我和一名常务副校长、一名总校副校长负责总校的管理，两名副校长同时又兼任两个分校区的校长，我本人之前也曾先后兼任多个校区的校长。每个分校区的结构也非常简单，一个校长配备一名副校长，副校长同时分管学校的具体事务，诸如教学或是德育。副校长下的中层干部也精简化设置，每个部门最多一个主任，有的主任还是由对口的副校长兼任。这种极其扁平化的组织架构跟许多公办学校相比确实“简陋”了很多，但是带来的确是切切实实的高效管理。在这种模式下，管理层中的每个人都清楚的知道自己在整个组织中的职责，每个人都承担具体的事务，不人浮于事，每个人都在实践中得到丰富的历练，这也让很多年轻的干部快速成长为学校的中坚力量，目前学校中层以上的干部中，80后占到60%的比例。一个非常典型的例子是我们一个中学校区，1500名学生，只有四名干部，校长曾身兼教学副校长又兼教导主任，她是怎么做到的呢？她在每个年级选拔出一名能力过硬的老师担任年级组长，三个年级组长承担中层干部的职能，对每个年级的整体工作全面负责。这样就使学校的管理重心下移，领导工作下沉，工作更加因地制宜。以前我们都说“火车跑得快，全靠车头带”，这句老话在新时代应被赋予新的含义。古老的绿皮火车已经被动车所替代，在新型的组织管理中，既要有火车头的引领，更需要每一节车厢都满载动力，全速前进。
对基层教师的管理上我们也在做减法。在机械型的组织中，员工的角色就像是一部机器上的零件一样，按照指令完成预先设计的任务。这种模式应用到学校组织中，教师的工作也是机械地编制好的。而我们希望超银学校成为一种学习型或者思考型的组织。超银学校对教师的要求只有两条，一个是教学成绩好，一个是要爱学生。至于老师在这两条以外的表现，学校不会予以过分关注和干涉。这种管理制度看似简单，却直指教师内心，并且形成了一种强大的辐射力，像一个大磁场，让每一个进入超银的教师都被快速同化。学校对老师不设考勤，但老师们早来晚走成为一种风气，为此学校领导几乎每周都要“批评”老师，甚至安排检查小组在下班时间往外“赶”老师。在日常教学中，老师把学生当作自己的孩子，不放弃任何一个学生，当个人乃至家庭与学生发生冲突的时候，学生是超银老师们义无反顾的选择。中午要举办婚礼，上午还坚持给学生上课；家人重病，一边照料家人一边带毕业班；哺乳期间为了不耽误上课让家人抱着孩子来学校喂奶；腿摔伤了拄着拐杖进课堂；寒暑假牺牲休息时间义务给学生补课；把家庭出现变故的学生接到自己家中同吃同住；不管多晚，随时通过网络解答学生的提问……这样的事例在超银教师队伍中不胜枚举，曾有媒体感慨地评价“超银的老师是超人”。作为民办学校，我们用活了民办学校的体制优势，通过有效的激励机制，让老师干多干少不一样，干好干坏不一样，形成了优胜劣汰的良性竞争模式。学校的教学成绩在青岛市首屈一指，中考成绩连续十一年稳居青岛市第一位，普高升学率常年保持在80%左右。曾经有一年，一个中学校区四位学科组长先后考到了公办学校，这对一所学校的教学工作来说可以说是重创，可是在高效的教师管理机制的支撑下，学校的教学成绩并未受到任何影响，完胜中考。
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乘除运算——用除法的管理实现乘法的成效
随着学校校区越来越多，每开辟一个校区，学校的管理工作就增加一份。20年，从一个校区到五个校区，组织规模的快速拓展对学校的管理智慧是一种考验。效率管理也成为学校组织管理中的一个重要考题。效率管理需要分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。我们采用了做除法的思维，培育了一种“标准化”的模式，各个校区之间统一管理、统一师资、统一教学、统一考试，我们将其称之为“四统一”。在这样的模式下各校区遵循同样的管理理念，共享的优质的教学经验，保持同步的教育节奏，不管是老校区还是新校区，教风、校风、学风一脉相承。未来，不管学校的组织系统还将怎样发展，通过这种标准化的组织管理，我们只需做好一个“1”，培植一个基因，后面的校区就可以通过基因的复制来实现快速的成熟。
在超银的管理中，有一项传统坚持了20年。每天早晨不管在哪一个校区，都有一位老师站在校门口与每一位入校的同学互相鞠躬问好，这温情的一幕成为了超银学校最美的一道风景。在超银校园里，学生见到长辈，无论认识还是陌生，都会鞠躬问一句“老师好”，老师也会礼貌地向同学回礼。从刚刚步入学龄的一年级新生到个性张扬的高中学生，每个人都自觉遵守这一条校规，或者说这已经成为了他们的习惯，融入了他们的价值观之中。我们的孩子走出校园，依然保持着谦逊礼貌的行为习惯，怀抱一种感恩的心态，而这些都将是让他们受用一生的财富。这也就是我所说的乘法的收效。
在学校的教科研管理方面，我们也有一个比较独特的设置。我们专门成立了教科研中心，聘请全国名师担任中心主任。教科研中心发挥着学校的“智库”作用，在学校的组织系统中，它是独立于各校区之外的，但教学研究成果来源于各校区，再服务于各校区，并通过老师的教学实践产生巨大的价值。多年来，我们先后总结出几十套适合针对不同科目的行之有效的教学模型，令学校教师队伍尤其是年轻教师快速成长，学校的教科研水平稳步向前。
统一化模式也在教师系统内形成了的一种良性的竞争，激发出教师们的动力和潜力。今年寒假前我参加了一个中学校区的学期总结会，会上有两位一线教师的发言让我特别感动。一位是新入职的年轻教师，她说：“在迈进学校的大门之前，我曾经设想了无数种场景，有着种种的顾虑。我担心因为缺乏经验而无法胜任工作，担心因为是新人而融入不到团队中间。但是当我真正来到这里，我发现自己所有的担心都是多余的。我的师傅（一位老教师）从工作到生活，从教学到管理，一路毫无保留地帮助和提点。只要师傅在，我的心中就不再迷茫。”另一段发言来自一位历史老师，他和另一位老师两个人担任一个年级十个班的教学，在一次统考，他俩所负责的年级成绩与另一个校区相比以微弱的差距排到了第二名，而第一名的这个校区只有四个教学班，但是老师不服输的劲上来了是不会接受任何理由的，他说“我和另一位老师发誓，一定要扔掉第二名的帽子。从那一天开始，每天晚上一过十点，我的微信会准时响起，我们把各自的孩子安顿睡下之后，第一时间就当天的教学进行沟通讨论。”他们果然再没有获得“第二名”。这也是乘法效应的一个非常生动的体现。
除了在学校的教学管理上做除法，我们在学生的学业管理上也尝试着运用着除法的思维。目前超银学校的教育领域涵盖了小学、初中、高中全学段，在传统的管理模式下，学生的管理，学段的管理，彼此之间是孤立的，学生的在不同学段的管理是被割裂的。我们通过各学段有效衔接，将学生的学业管理系统化。我们将小学、初中、高中三个类型的校区实现贯通，让彼此之间不仅仅是学段上的衔接，更为学生的学业生涯做好系统的规划，实现学业管理上的衔接。
在党建管理方面，今年超银学校又开创了集团化办学党建工作的新模式。在上级党组织的支持下，我们在原有超银党支部的基础上正式成立了中共青岛超银教育集团党总支，并在旗下的五个校区分别设立了五个党支部。通过两级党组织的建立，各校区的党员教师更加紧密团结，并将继续带动学校年轻党员队伍的成长和壮大。
20年来，超银的组织管理模式发挥出了实实在在的成效，并由此带动学校教育教学水平的不断提高，超银学校成为享誉岛城的知名教育品牌，被誉为“岛城民办教育的一面旗帜”。2018年正值改革开放40周年，在山东省教育厅主办的“叙说山东教育40年”大型系列访谈活动中，超银学校作为全省近万所民办学校的唯一代表参与其中。《山东教育》杂志社采编团队专程来到青岛，对超银学校的办学者进行了专访，通过超银学校的办学全景展示全省民办教育在改革开放浪潮中的发展。这也是全社会对超银学校20年来发展的极大肯定和认可。取得成绩的同时我们也深知，学校组织管理这道题目，没有标准答案，也没有固定结果。我们能做的，就是不断的演算与求解，通过各种有益的探索，为这个题目找到一个不断趋于完美的答案。
论文作者:潘晓莉
论文发表刊物:《中小学教育》2019年5月1期
论文发表时间:2019/3/15
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