公司国际化战略：循序与跳跃，本文主要内容关键词为：战略论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业国际化是个基本趋势。谁在这个趋势中顺势而动，谁就掌握竞争的主动权，谁就在下世纪的竞争舞台上处于优势地位。我国有近万家比较规范的股份公司，都有外向经营的意愿。但并非任何一个公司都会成功。国际化发展除了环境约束和实力条件之外，还有管理决策问题。比较起来，成功和失败，很大程度上取决于管理。例如，向国际化发展是循序发展呢？还是跳跃发展？或是兼而有之。这就需要分析和选择。任何一个公司都希望走自己的路，创造与众不同的业绩，但是成功者却是在了解一般规律的基础上，借鉴别人的经验和教训，成就了自己的事业。公司的国际化发展也是这样。
一、A—G梯阶
近百年来，世界上任何一个有声望的公司都有其特殊的国际化道路。其特殊性主要是受到当时国际市场的特征、国家的外向控制政策、企业自身的发展水平、以及文化传统的制约而出现了不同的经历。最早的英国公司的外向发展，后来的美国公司的世界性渗透，日本公司的全球扩张，以及在国际竞争成本不断提高的条件下，发展中国家的公司国际化的艰难推进，都具有自己的特色。尽管如此，我们还是可以从中发现一般性的公司国际化梯阶：（见图1）
图1 国际化A—G梯阶
A阶：外商订购、产品外销
这是公司国际化的基础阶、起始阶。本公司的产品或服务、劳务受到国际市场的欢迎，通过外商（外国企业、事业、政府和个人）订购的方式进入国际市场。国内的广州交易会及其他各种形式的交易会就是外商订购的环境条件。通过其他途径，如外贸公司、国外广告等方式也可招引外商订购。公司在这个梯阶上从外商订购行为中了解国际市场的需求，调整自己的生产结构和销售方式，向国际化的标准逐渐靠拢。这时，公司决策原则和经营方式开始起变化：原来只考虑国内市场需求结构和趋势。现在要考虑国门以外的变化：原来外贸人才可以没有，现在非有不可；设计、工艺、质量、流程控制等要考虑国际标准；货币结算、利润分割也要考虑国际结算及汇率浮动问题等等。
不出国门，由外商定购，产品外销所引起的决策原则和经营行为的外向性松动，称之为A阶现象。A阶现象可以得到维持，也可以中断。中断是指交易两次后，中止外销，决策和经营又完全回复到原来的状态。维持是指交易不间断地进行。维持的基本条件是不断地拥有吸引国际市场的产品和服务；逐步建立和完善外向经营机构，增加外向经营人才和具有不断开拓国际市场的决策机构。A 阶现象的存在是国际化持续发展的条件。
B阶：在国外设办事处
公司在国外设立办事处，或在某一国设立代理处、代办处等机构。在国内由外商定购本公司的产品和到国外推销自己的产品，这是两种感觉、两种不同的经营行为。要将事业大规模地做到国外去，不出国门是不行的。要出国门并希望在国际市场上站往脚，就必须首先了解国际市场，训练自己的国际经营人才。设立国外办事处就是为此而做的事情。
世界上许多大公司在大规模行动之前，总是先在欲进入的国家设立办事机构。这个办事机构可以在国外为公司招引到更多的客商，扩大产品的外销规模，但主要目的还不在于此。设立办事机构的主要目的是搜集国际市场信息、了解国际经营规则、疏通客户渠道，训练国际商务人才。主要工作是和各方面的人员进行交流、如政府部门、企业界、科技界、高等院校等，进行调查研究，寻求投资机会。他们经常向国内公司汇报调研结果，商讨战略问题。这些在国外办事机构里的工作人员、其工作过程就是对国际商务能力的训练。如果把办事处看作是个训练机构，可以有计划地、分期分批调换那里工作人员，使更多的人得到国外实践的机会。这样，国际经营管理人员的素质就会得到提高，为国际化发展创造有利的条件。
C阶：在国外建立销售点，形成销售网络
在设置办事处、培养了一定数量的国际商务人员，销入某一国家的商品量达到一定规模时，可以在该国设立销售点，以海外销售公司的形式从事国际营销活动。和A阶相比，C阶就不再是单靠外商定购、自己处于被动选择的地位，而是在国外组建销售子公司，专门推销本公司的产品，宣传自己的商标，树立本公司的形象，建立特定的客户关系，开辟销售渠道，将国内、国外的销售活动连结在一起。
销售子公司的主要职能是研究市场需求，建立销售网络，为公司产品在该国或该地区大规模销售创造条件。在一国建立销售子公司，可以将该国可利用的销售条件利用起来，代理商、经销商、各种批发零售企业等，都可以吸引进网络中来。这样在该国就有了一个本公司产品的流通体系，产品一进入这个体系，就迅速地分流到各个地方。除在一国建立销售子公司外，还可在相关国家建立同类的销售子公司，这样就逐步形成世界性的销售网络。这样，国内市场可以充分利用，国际市场也能充分利用，两个市场结合起来，就为公司的发展开辟了广阔的天地。
从C阶开始，还要特别注意培养和使用当地商务人员， 以推进和当地文化的融合。营销国际化将大大推进生产经营国际化的进程。
D阶：在国外设置生产点，形成生产体系
在销售网络的基础上，在国外开办生产性企业，就地生产，就地销售。C阶是在国内生产，将成品输进国外的销售子公司。到D阶，就把一部分生产能力建在国外，利用当地的劳动力原材料、燃料动力及其他的生产性服务，生产当地市场需要的商品。
国外的生产性公司在加工程序方面可以有多种选择。例如，可以是半成品加工公司，由国内提供零配件，在国外子公司进行组装，这是组装型生产子公司。或是由国内提供原材料，在国外进一步调制加工成品。也可以是完全过程的生产性公司，由当地提供原材料等各种生产要素，全部生产过程都在国外进行。
在国外设立生产性公司比设立销售公司要复杂的多。生产性公司要涉及到选择独资、合资、合作等方式，在合资方面还需要选择有限责任公司，还是股份有限公司等法律形式；在雇用当地劳动力时，还要研究当地的文化、风俗、习惯及用工制度；分析当地的市场容量，确定最佳的生产规模；选择适用的设备和技术，以保证降低成本；根据投资成本及经营条件，预测其风险程度等。如果能在国外建立其生产性公司，并能正常经营，生产经营国际化才算是从销售国际化转移到生产国际化，建立起了国外的生产营销体系。
如果在某国建立生产性企业取得成功，就可以根据需要分国家建立生产性公司。将这些公司连续在一起，形成国外生产体系。也可分地区建立生产性公司。例如在欧洲建厂，这时考虑的不是在英国、法国建厂，而是以欧洲为市场来设立地区性公司。地区性公司包括生产、销售等子公司在内，形成地区的生产营销体系。这时，管理体制呈现多层化：母国总公司—多国地区公司—某国分公司。总公司主要负责规划、重大投资决策、高级主管任命、以及培训国际商务人材等。地区公司主要负责地区范围内各分公司的重要的财务决策、人事调配、资源调剂，以及地区的价格制定及广告宣传等。某国分公司主要负责产品的生产及销售。分公司应该由更多的生产、销售自主权。
从A阶到D阶，往往经历比较长的时间才能实现国际国内生产销售一体化。到达这个梯阶上的公司才是比较典型的跨国公司。
E阶：在国外进行科研开发
在已经形成的生产、销售体系中设置科研开发机构，专门从事研制新产品、改造老产品，引导产品潮流的创新工作。公司国际化就其产品和服务的发展趋向来看，并不是为了满足国内市场的要求，而是为了满足国际市场的要求。市场主要在某一国的产品，应当以满足该国消费者的需求为主要目标。这种情况下，在国内从事跨国新产品的研究等就会受到较多的限制。尤其是在理解当地的人文特点、开发特色产品时，更多地利用该国的科研人员进行创造发明。在国外建立科研开发机构，可以贴近市场，贴近需求，甚至在发达国家，可以更多利用高素质的科研人材及高水平的科研设备，就地科研，就地研制，就地生产，就地销售。可以省去众多机构之间、人员之间、运输等方面的摩擦和浪费。当然，由于行业不同，产品的差异或者是科研机密等原因，不在国外设科研开发机构，所有科研开发事项均由母国总公司进行。但是当跨行业产品比较多，国际系列比较长时，国内研制、国外生产的方式就比较被动了。
D阶国际化已经是比较复杂，比较高层次的国际化了， 但是就发展潜力而言，缺乏科技支持，不上升到E阶国际化， 就很难长久地处于优势地位。如果相应建立了科研开发体系，不但可以利用国外的特质资源，还能更充分地利用智力资源。这样的国际化实力就更加雄厚，国际化水平就更上一个层次。
F阶：在国外建立国际化的财务系统
从A阶起步，在国外从事B阶、C阶、D阶、E 阶活动都要求企业财务系统给予响应和支持，都要为各梯阶筹措资金、运用资金、控制资金成果等。国外经营活动所需要的资金，可以在国内筹措，由国内提供，也可以在国外筹措，由国外各方面的财务资源予以支持。在国外筹措资金需要公司在国外的经营有更大的成就，更高的声誉，更深厚的实力，需要对投资风险有更加敏锐的感觉和正确的判断。所以，国外资金的筹措程度，反映了国际金融界对公司的认可程度，反映了公司在国外的经营水平。建立国际化财务系统不但是国际化公司筹措、运用资金的需要，也是国际化水平的基本标志。
设立了世界性的销售公司、生产公司、科研开发机构之后，生产、销售、科技之间交往、母公司与子公司、总公司与分公司、子公司与子公司、分公司与分公司之间的交易活动也愈加复杂化、多样化，在C阶，将国内、国际的销售点连续起来，建立最佳的商品流动体系；在D阶，将国内、国际的生产点连接起来，建立最佳的生产力分布体系；在E阶，将国内、国际科研开发点连接起来，建立最佳的信息交流、产品创新体系，所有这些体系，都伴随着货币运动、伴随着资金的投入和产出。因而各个点上都相应地设立一个财务点，各个财务点连接起来，建立最佳的资金运动体系，形成世界性的财务系统。这个财务系统的中枢机构，可以由专门设立的海外财务公司来承担，也可以由母公司控股的银行来代替。中枢机构负责整个财务系统的资金的筹措、调拨、运营、监控以及风险、避税、利润汇兑等事务。国际化的财务系统把全球性的公司形态托举出来。
国际化的财务系统使公司有条件在国际竞争中使投资向多样化发展，这样，子公司的数目逐渐增多，国外的经营规模和经营门类超过了国内公司，企业的经营重心就会由国内移到国外。国内的母公司虽然仍然领导着整个系统，但和国外部分相比，看起来更像一个分部。甚至有的公司找不到母国，而是多国公司。这样的公司，不但国际化了，而且多国化，全球化了。
G阶：拥有体现全球观念的公司文化
国际竞争，看起来是商品竞争、技术竞争、资金实力竞争，实际上是人的群体之间的竞争。每个公司都集合着一群人，无论这群人中某些在国内，另一些在国外，但都是以这个公司为旗帜集合起来的一群人。他们具有什么样的结构、奉行什么样的价值观念、遵循什么样的传统和习惯。总合起来就是他们被什么样的动力驱使着从事公司的各类活动。美国人、德国人、日本人、中国人各有不同的文化，各有不同的行为方式。按照各自的行为方式，各自都可以高效率地造出汽车、电视机，但是他们合在一起，不一定能高效率地造出汽车、电视机。这里主要是存在着文化冲突。存在严重文化冲突的群体是没有竞争力的。为应付未来的国际竞争，就需要建设体现全球观念的公司文化。唯有一个健康、健全的国际化的公司文化，才能推动公司的不断发展。
通常说的全球观念是指世界性的意识体系，包括思维的基础、决策的出发点、考虑问题的范围、判断的标准等都是以多国形成的世界经济的发展、国际市场的需求为中心进行的，而不是以本国、母国为中心进行的。本国只看作是全球的一员、一部分。例如创一流企业的问题，这里考虑的不仅是国内一流企业，更重要的是世界一流企业，考虑问题的重心是“世界一流”。公司生产力配置考虑的是各国资源比较优势问题，销售体系考虑的是世界范围内流通渠道结构问题，科研机构考虑的是利用世界最优秀的人材和最新科研成果的问题，财务系统考虑的是怎样利用各国利率差来筹措、运用资金、利用各国关税差谋取缩减关税、利用浮动汇率进行风险汇兑等问题。所以，考虑问题的基准发生了根本的变化，其基本特点是从一国观念（以一国为重心）转变到了全球观念（世界为重心）。
在世界性的意识体系指导下，还要有一套适应国际竞争的规章制度来规范人的行为。这里包括决策机制、运营制度和监督条例等。当规章制度转化成人们的自觉行为时，就会形成公司的传统、特有的习惯及价值观念，这就是公司文化。公司文化会营造出一种特有的环境和氛围，激励所有的员工奋发向上。它会以一种特有的传统惯性，推动企业稳定发展。一旦这个群体拥有体现全球观念的企业文化，它就会自动地按照世界基准制定经营战略，确立世界志向，确立能对国内、国外两方面的活动进行统一协调的管理体制，就能有效地应付未来的竞争。
上述的A—G梯阶反映了公司国际化的序列。公司国际化既是一种发展趋势，又是一种结果。就趋势而言，它是从A向G发展，就结果而言，在某个时间段内，它处于某个梯阶上。各个梯阶反映了不同的公司国际化水平。
二、循序发展
公司国际化的结构性结果是形成跨国公司。反过来讲现在的跨国公司尽管各有特色，但大都是遵循A—G梯阶发展的。
跨国公司是在公司国际化发展中，在两个或更多国家建立子公司或分公司，由母公司或总公司进行控制和统筹决策，从事跨国界生产经营活动的企业组织。其基本特征一是以本国为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区设立子公司或分支机构，从事国际化经营活动；二是大多数由一国资本建立，少数由两个或多个国家的资本联合建立；三是由母公司（或总公司）和分布在各国的子公司（或分公司）组成；四是母公司是在本国政府登记的法人组织，子公司是在东道国登记的法人组织，子公司受母公司领导，服从母公司的全球战略；五是跨国公司的活动相当一部分是在母公司与子公司、子公司与子公司之间进行的。
世界上现有跨国公司约3.7万家，其子公司、分支机构有20 多万家，遍布世界各地。三分之一的世界贸易属于跨国公司内部贸易，百分之八十的技术转让费用支付也发生在跨国公司内部。近几年按其国外资产排列的100家最大的跨国公司拥有近4万亿美元的资产，其中40%投放在本国以外。A—G梯阶产生的跨国公司以其自身的国际化促进了整个世界经济的国际化。
循序发展被人称为是稳健的国际化道路，也是比较成功的国际化道路。之所以如此，主要是因为A—G梯阶中前一阶是后一阶的基础，后一阶是前一阶的自然结果。尽管某个阶的活动也会在其他阶发生，但到了成熟阶段，或到了规范阶段，仍然是特定阶的特征。例如，全球观念指导下的公司文化，这种G阶现象在C、D、E、F都会有所体现， 但只有在财务系统将公司的供产销连成一体，真的成为世界体系时，全球形态的公司文化才真正体现出来。所以，G 阶的规范和成熟是在全球营销体系，全球生产体系、全球财务体系的基础上形成的。循序发展是稳妥的，但所费的时间比较长。在一定条件下，可以跳跃发展，缩短成熟国际化的距离。跳跃发展就可能在某些条件下充分时采取跨阶行动。这就强化了发展风险。所以，国际化的跳跃发展被认为是冒险的道路。
三、跳跃发展
跳跃发展是快速国际化的道路。它的基本特征是越过某个或某些梯阶，直接进入期望阶。例如，不经过A、B阶，直接进入C阶， 在国外直接建立销售点和销售网络。或者经过A、B阶，跨过C阶到D阶，直接在国外设厂等等。跨阶行为在一些公司时有发生。有的成功了，有的却又回到被跨阶的功能上，待条件满足时，再往前发展。这里关键是个跳跃条件问题。
跨C阶的行为分析
在A—G梯阶中，由A→B→C→D是循序的。如果不循序，从B→D，就是跨C行为。循序情况下，建立销售、生产两个体系，要分两步走。 第一步适应于当地的环境建立相应的市场销售体系，即B→C。第二步，适应当地的生产条件和销售系统，建立相应的生产体系，即C→D。销售体系是生产体系的前提条件。销售体系的建立和运营为生产体系的建立提供了该国该地区的市场及规模；提供了用户的消费特点、民族风俗、政治局势情况；提供了当地的生产资料、劳动力素质、技术状况、资金潜力、基础设施等方面的信息；为即将形成的生产规模提供了有效的销售网络。总起来讲，就是为生产点提供资源信息、创造销售条件。一旦生产厂建立起来。销售渠道不成问题。
如果没有C阶，在B→D发展中，就必须同时建立两个体系， 即建立生产体系时，同时建立销售体系，否则，生产体系的风险极大。而要同时建立两个体系，投资就很大。况且销售体系的建立是件很费时日的事情。所以，C阶在这里成了关键性的过渡阶段。这个条件是必要的， 不能跨越的，问题是如何创造这个条件，如何实现跳跃发展。
如果不经过C阶，那就必须有现成的销售体系可以利用， 有现成的C阶存在。这就是建立起来的生产能力利用当地已有的销售渠道进行销售活动。例如，当地的经销商愿意承销公司的产品，这种情况下，公司可以直接投资建厂。再如，公司直接投资建厂的基本目的是利用当地廉价的生产资源，而生产出的产品，大部分仍由本国销售系统承接，在国内销售或输往其他国家销售，这样也可跨C阶行动。还有， 建立合资生产厂，由投资者一方负责产品的销售。销售网络由对方提供，问题也得到解决。总而言之，具备了销售条件，可以不经过C阶，直接从事D阶活动，实现跨阶跳跃。
跨阶条件及其途径
一般而言各阶的跨阶条件与各阶的基本功能相联系。跨A阶条件， 一是外商对产品的兴趣和国际市场的基本需求；二是能够调整自己的生产结构和销售方式。跨B阶条件， 一是得到了国际市场的信息和国际经营规划；二是和商界，尤其是和主要的经销商通过其他途径得到沟通，建立一定的商务联系；三是有一定数量的国际商务人才。跨C阶条件。 一是能够有条件经常得到国际市场的动态和经营特需的资料；二是有销售点和销售网络可以利用；三是有一批可利用的当地经营人员。跨D 阶条件。一是有产品可供（无论是本土生产、还是其他国家生产），足以充分发挥销售网络的推销能力；二是不在国外建生产厂， 国际化只是C阶国际化，完全是贸易型的（这样无D 阶的跨国公司是非典型的跨国公司）；三是可以支撑供给全球销售而带来的成本压力和外资摩擦压力。跨E条件，一是在本土设置足能满足需要的科研机构；二是不需要其他国家的人才、设备、资源支持；三是能够在国内研究机构里就能把握设计、研制所需要的外国市场的特征。跨F阶的条件。 一是国内可以提供公司全球经营所需的资金；二是有能力通过国内财务系统将各国子公司的生产、营销、科研活动连接起来；三是能准确、迅速妥当地处理经常发生的财务问题和财务纠纷。
怎样才能跨阶呢？其基本途径是在国外通过合资、合作、合营的方式创造所需的条件。日本佳能公司的老板五十年代带了一批自己满意的照相机到美国推销。自以为能成功，却不知美国市场看不上“日本制造”的商品，结果扫兴而归。1955年成立美国分公司，但不是独立销售，而是和富有销售经验，同时有自己完善的销售系统的贝尔哈威尔公司合作，在当地注册，以“贝·哈·佳能”商标，在美国市场上销售，获得成功。几年之后，佳能公司才换上自己的正式商标，将照像机大量推向美国市场。随后，在美国投资设立生产厂。又相继在欧洲、东南亚、中国设厂生产。佳能的跨A、跨B、跨C的行为是通过合作、合营实现的。 在佳能A—G梯阶中，A、B阶不明显。但不是说A、B阶不需要，只是A、B阶的活动由美国经销商代替了。它是利用美国经销商已有的条件，实现了自己的跨阶行为。佳能取得销售声誉、又在各国投资办厂之后，立即进行国际化的科研与开发。佳能公司在伦敦附近，设立佳能欧洲研究中心，着重进行电脑语言和音频产品的研究。在美国加洲设立佳能美国研究中心，侧重于电脑技术的研究。在法国雷纳，设立佳能欧洲信息系统研究和发展中心，专门从事数字电信的研究。在澳大利亚的悉尼设立佳能澳大利亚信息系统公司，集中于信息软件的开发。这样横跨欧、美、澳几大洲的研究开发中心，大量利用了当地杰出的人才和先进的技术、形成世界性的科研开发网络。如果没有庞大的生产体系，就不必要有如此庞大的科研网络。但是，如果没有跨阶行为，佳能的国际化速度不会有这么快。
通过合资、合作、合营，甚至兼并等方式可以创造销售条件、生产条件、科研条件、资金条件等，只要条件具备就可跨阶，就可以实现跳跃发展。有些公司建立时间不长，但国际化的梯阶比较高，速度比较快，就是选择了这样的途径。
稳健的发展和跳跃的发展各有利弊，其目的都在于成功地实现国际化发展。选择时要根据公司的发展背景和进入国家的市场成熟程度进行跨国经营活动。可以循序，可以跳跃，也可以兼而有之。只要在目标、环境、实力三者平衡中，掌握国际化发展的规律，抓住机会就能成功。我国的公司国际化正在发展过程中。到1994年6月底， 我国共批准境外投资4571家，中方投资总额52亿美元。海外投资遍布134 个国家和地区。但就结构标准、业绩标准、行为标准衡量，我国的公司国际化的梯阶还不高，能够称得上典型的跨国公司的企业还很少。多数企业集团处于A、B、C阶，少数有小量的D阶活动，所以整个国际化水平还是比较低。这种情况下，就更有必要根据公司国际化的一般规律，选择发展方式，更快地提高国际化水平，推动公司在更大的领域中发展。