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人员的招聘和录用、人员培训和开发、人员晋升、员工跳槽监管等四个环节是当今企业人力资源管理工作的重点，它直接关系到企业能否聘到所需人才、员工的工作潜力能否得以挖掘、员工能否被激励、员工队伍能否保持相对稳定等。虽然人力资源主管对这几方面高度重视，但是传统的人力资源管理方法所具有的片面性致使这些环节中出现的问题难以得到妥善解决，而基于价值观的人力资源则可以化解这个难题。企业价值观是企业员工所共同拥有的价值观念，它决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。作为企业成员的共同信念，企业价值观为企业的发展提供努力方向和行动指南，并能产生巨大的凝聚力和激励力，从而有助于实现组织目标。如果没有共享的价值观，组织成员就会各行其是，企业也会像一盘散沙，很难取得经营成功。所以，企业价值观不是可有可无，它像一条主线贯穿于企业管理活动全过程。作为企业管理工作核心的人力资源管理也应纳入企业价值观这条主线，实施基于价值观的人力资源管理。
企业价值观与人才招聘和录用
三国演义中，枭雄曹操欲一统天下，听说“凤雏”先生庞统有治国安邦之智，求贤若渴的曹操便不择手段将庞统招致麾下。但是，“凤雏”先生却“身在曹营心在汉”，入曹营之后从未为曹操献计。曹操得到了庞统其人，却无法得到其才能，而这主要是因为庞统对曹操侵占汉室江山的行为所不齿，说白了就是庞统的价值观和曹操的价值观不相容。历史虽已尘封，但现实中许多企业也会遇到像曹操那样的尴尬局面：按照“适合职位要
求”这个标准录用的优秀人才却不为企业所用，要么工作不卖力，业绩达不到期望标准，要么未待板凳坐热就拍屁股走人了。显然，这些企业也犯了和曹操一样的错误，即在招聘人才时忽略了价值观标准。
俗话说“物以类聚，人以群分”，企业在招聘时必须吸收那些至少具有组织的某些重要价值标准的人才，录用那些其个人需要很可能通过在组织中的工作得以满足的人才。企业既是员工价值观实现的场所，也是企业价值观实现的场所，员工价值观和企业价值观的一致性保证了员工行为符合公司利益，指向公司目标。罗伯特·利弗林指出，人们越来越表现出不只是寻找工作岗位，而是寻找文化上同他们的个人价值观相和谐的工作场所。许多跨国公司在人才招聘时都把价值观标准作为一个重要的衡量准则，如戴尔公司要求被录用的人才必须完全认同公司的哲学和目标；摩托罗拉公司通过与应聘者交流来发现并录用那些个人价值观与组织价值观相吻合的、能胜任工作的人。由此可见，企业招聘时应手握两把尺子：一是工作能力，二是企业价值标准。最适合企业的人才是那些既有工作能力又认同企业价值观的人。对那些个人价值观与企业价值观不相容的人，纵使其工作能力再强，也应忍痛割爱，当然，企业也可先录用这些人，再对其价值观进行改造，但这样做往往收效不大。
企业价值观与人员培训和开发
多数企业在对人才进行培训和开发时只注重提高其工作技能，但结果往往是企业花费了大量资金培训的人才在将技能学到手之后就远走高飞、另谋高就了，企业竹篮打水一场空，为其他企业做了嫁衣。而实施基于价值观的人力资源管理的企业则致力于员工个人长期的成长与发展，谋求企业与员工一起成长，在对人才进行培训与开发时，一方面注重
提高其工作能力，另一方面对其进行企业价值观教育，以巩固和加强企业共享价值观。松下公司对自己的雇员培训时，先用六个月时间让其学习公司文化和企业精神，以帮助他们建立共同的目标和价值标准，并学习如何把它转化为日常行为。国际洗化业巨头联合利华公司也同样注重对员工进行价值观教育，这是因为这种教育可以使联合利华的价值观深入人心。联合利华的领导者认为“这种体验（价值观教育）把你引入联合利华俱乐部，它介绍了我们的与众不同的清晰规范、价值标准和行为，以至于我们真诚地相信，我们可以在世界上任何一个地方立刻分辨出联合利华的员工”。对员工进行强化企业价值观的培训保证了员工对企业不离不弃，并愿意为组织目标的实现而贡献自己的力量，发挥自己的才能，从而使企业成为员工技能培训和开发的受益者。
企业价值观与人员晋升
企业价值观会影响组织成员个人价值观的形成，同样，个人价值观也会对企业价值观产生反作用，这种反作用的大小与个人在企业中的地位成正比，即个人在企业组织中的地位越高，其对组织的反作用越强。如果单凭工作绩效标准来提拔员工，可能会使那些个人价值观与公司价值观冲突的人得到晋升，从而产生损害企业价值标准的危险。所以，人员晋升应当选用企业价值观和工作绩效两个标准，以免养虎为患。杰克·韦尔奇正是以这两个标准来决定对管理人的任
免，他用这两个尺度把员工划分为四种类型，如下图：
第一种人，认同公司价值观，且工作绩效好，这种人是公司所欢迎的，要对其进行提升；第二种人，认同公司价值观，但工作绩效差，可对其进行培训以提高其工作能力以适应原岗位或给其调换工作岗位以实现人尽其才；第三种人，不认同公司价值观，但工作绩效好，对待这种人的方法是利用，发挥其工作能力，但同时要对其进行提防，以防止其价值观危害公司价值观；第四种人，既不认同公司价值观工作绩效又差，很显然，公司要辞退这种人。企业不妨借用韦尔奇的用人原则，在晋升员工之前首先鉴别其是否认同公司价值观，以保证晋升既达到提升公司业绩的目的，又坚实了公司价值观，增强企业内聚力。
企业价值观与员工跳槽监管
“铁打的营盘，流水的兵”，员工跳槽是令许多企业领导头疼的一个问题。人才流失尤其是掌握公司核心技术或机密的优秀人才的流失会给企业造成巨大的损失。为了能挽留那些意欲跳槽的优秀员工，领导者煞费苦心，甚至做出提高工资或升迁的许诺。但是，通常这样的挽留不会产生好的效果，因为那些去意已决的员工会不为所动，而有些员工也会动辄以跳槽相威胁以达到提资或晋升的目的。此时，一定要记得用“企业价值观”这把“宝剑”来斩断乱麻，理出头绪。仔细分析一下，员工跳槽无非有以下原因：一是认为企业没有科学的价值观，自感无用武之地；二是认为企业有科学的价值观，但自己的价值观难以与企业价值观融合。若员工跳槽是出于第一种原因，则企业必须对员工进行挽留，并及时反思自己的价值观。通过与员工进行交流、沟通，来发现其价值观所存在的问题，用科学、先进的价值观来取代落伍的价值观。若是出于第二种原因，跳槽者的离开对企业反而是件好事，“路不同不与为谋”，企业没有必要对这种人的离去而感到惋惜。
总之，把企业的价值观贯穿于企业人力资源管理的各个环节，就能保证企业所用的员工均认同企业价值观，这不仅有利于优秀企业文化的形成，培育企业核心竞争力，也会在最大程度上降低人才流失率，在人才大战中胜出，从而为企业发展奠定坚实的人才基础。