中国国有企业经营者报酬制度的转型建议，本文主要内容关键词为：中国论文,报酬论文,企业经营者论文,制度论文,建议论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中国国有企业战略性改组的整体制度转型过程中，经营者报酬制度的转型与设计对于国有企业的长期发展尤为重要，事实上，我国正在探索并推行以企业经营者年薪制为主体的报酬制度，这种报酬制度设计初衷良好，但是实际效果往往需要其他配套制度才能奏效，并且需要进一步改进。
一、中国国有企业经营者报酬制度的现状
中国国有企业的经营者并非泛指所有的经营者，而是特指对企业经营绩效影响最大的经营者，它一般指国有独资企业和国有控股企业的董事长、总经理或厂长（经理）等主要领导。现代企业理论表明，企业经营者和一般员工在企业的生产决策及经营中的作用远非一致，因此，企业经营者一般成为企业所有者的代理人，其个人经营决策能力与行为对企业绩效至关重要，换句话说，企业经营者往往是企业运行的灵魂，而企业往往成为企业经营者的人格化装置，企业兴亡，在于经营者。为此，许多企业，对企业经营者实行单独的报酬制度。[1]
企业经营者的报酬制度是对企业经营者人力资源的成本与满足其需要之间进行权衡的制度安排，它是以工作的吸引力和酬劳数量为基础在企业内对经营者进行激励的一种机制。一般而言，企业往往对企业经营者（我国国有企业经营者通常相当于国外企业的企业主管，企业主管通常指占据企业两个最高职务的人，如总裁和第一副总裁，有时也包括另外少数高层人士）实行单独的报酬制度设计，其目的主要有二：（1 ）将企业经营者的报酬与企业某一时期的全部经营业绩相挂钩；（2 ）确保本企业的报酬制度比其他企业的报酬制度更具吸引力，以此长期留住企业经营者。
1.国外企业经营者报酬制度的构成
报酬制度的设计是国外人力资源管理的重要内容，其内容及侧重点是经济体制与文化制度的函数，它表现出不同的模式与特征。一般而言，报酬可以分为两类：外在报酬和内在报酬。[2] 外在报酬有两种形式：其一是组织提供的金钱、津贴和福利；其二是来自于同事和上级的认同。内在报酬则是来自于任务本身的报酬，如：成就感、影响力、胜任感及一项工作圆满结束之后的自我陶醉，工作过程和个人在其中的作为带来了内在报酬。外在报酬主要表现为有形报酬，即组织提供的金钱、津贴，而认同及内在报酬主要是无形报酬。外在报酬、内在报酬、有形报酬、无形报酬构成完整的全方位报酬系统，它们共同激励经营者努力工作。因企业经营者偏好不同，激励侧重点也不同，但自我实现这一高层次的内在需求应该是企业经营者们长期追求的较高境界。在发达的市场经济体制下，报酬制度决不仅仅是单一的金钱激励，它一般表现为金钱与成就，即外在报酬与内在报酬、有形报酬与无形报酬共同作用的制度安排。作为全面的报酬制度，它以有形报酬、外在报酬为基础，以无形报酬、内在报酬为导向。其中金钱、津贴、福利等有形报酬是主体，也是容易计算的，而无形报酬则难于计算。因此，有形报酬的设计则成为报酬制度的核心，但并不是说无形报酬不重要，在某些阶段或制度里，它们可能居于中心地位。在我国经济转轨过程中，在设计国有企业经营者报酬制度时，决不能忽视无形报酬的重要作用，我们必须正确理解报酬制度的全方位构成。
在美国，企业经营者的薪水因业务种类、企业规模、所在地域和所在行业的不同而高低有别。就平均水平看，企业经营者的薪水约占全部年度报酬的三分之一左右。
企业经营者的工作表现一般不易确定，但是，如果各种奖励要不失其意义，那么它们就必须反映企业经营者的工作业绩。有几种方法可以用来确定对企业经营者的奖励，由企业总裁和董事会根据判断来确定奖励水平的斟酌决定制度是方法之一。
以工作业绩为基础的奖励方法通常采取持股权的形式，其目的是将企业经营者的报酬与企业的长期发展和成功绑在一起。持股权指给予个人购买公司股票的权利，通常是按照优惠的价格购买。由于不同地域不同时期税收法律的不同，持股权的类型也因此而多种多样。当企业的股票数量是封闭的时候，企业可采用给予“股票等价物”的方式，其形式有虚拟股票和增值权益。对于那些握有虚拟股票或享有增值权益的人来说，企业将在未来各个时期按股票增值额付给他们一定的现金，每一时期所得现金总量，一般根据给予其虚拟股票或股票增值权益时的本金价值来确定。
经营者的福利如同其他员工一样，一般采用多种形式，如传统的退休金、健康保险、假期等等。不过，企业经营者的福利通常还包括其他雇员所没有的东西，除了全体员工所得到的常规性福利以外，企业经营者通常享有被称为特别待遇的某些福利。特别待遇是企业经营者特有的福利，通常采用非现金的形式。特别待遇一方面将企业经营者与企业的命运拴在一起，另一方面还可以显示出他们对企业的重要性，对许多主管来说，他们主要看重的是特别待遇对其地位的强化价值。
某些企业主管还享有一种被称为“黄金降落伞”（GoldenParachute）的独特待遇，根据这项待遇， 企业经营者在失去工作或其所在企业被其他企业收购时，企业为他们提供某些保护和保障。通常的做法是，企业在它与经营者所签订的雇用合同中，写入一项特殊的补偿条款，一旦由于收购或兼并而使企业经营者受到负面影响，他们就可以得到这笔补偿。
在中国的体制转轨过程中，我们向美国的竞争性市场经济借鉴了许多东西，包括人力资源管理，尤其是在我们许多省份设计企业经营者报酬制度时，不难看到美国企业报酬制度的影子，然而在实践中我们借鉴的往往是其报酬制度的有形部分，并没有全面深刻理解了其报酬制度的多维性及运行基础。
2.中国国有企业经营者报酬制度的现状
在国有企业改革攻坚的现阶段，我国国有企业经营者报酬制度面临着制度转型与观念变革，虽然存在着许多对企业经营者的多种奖励与约束，但并未形成有效的激励机制和约束机制[3]。 对应有效而完整的报酬制度，我国国有企业经营者的报酬制度有如下特点：
（1）有形报酬货币化收入偏低，非货币化收入混乱。
我国大部分国有企业经营者的有形货币化收入往往采取月薪和奖励的形式，奖金虽与企业效益有联系，但总量并没有多少。据调查显示，他们的年收入在不同所有制的企业里最低，平均仅为2.63万元，而且有30.8%的国有企业经营者的年收入低于1万元[4]，因此，国有企业经营者千辛万苦的工作与其工资和奖金相比几乎微乎其微。现代人力资源管理理论已证明，工资和奖金是最重要的报酬形式和激励方式，[2] 尤其在我国人均GNP只有774美元（1998年）的低收入国家，货币化的工资和奖励倍受企业经营者重视，许多企业经营者对极低的工资和奖金极为不满。与此相对应，有形报酬的其他部分如附加福利、特别待遇并没有明确的制度化形式，它们往往成为灰色收入或在职消费的福地，事实上，显化有形报酬、加大货币化收入的激励既可以引导企业经营者的工作绩效，也可避免经营寻租、“59岁现象”等不良行为。
（2）无形报酬扭曲化。
无形报酬包括外在报酬中的上级和同事的认同以及内在报酬两部分。在我国，国有企业经营者的工作绩效缺乏科学的评价体系，上级主管部门因信息不对称和缺乏经营知识，很难评价企业经营者的工作，往往被其表面行为或是否完成上级的指标情况而引导；而员工虽有可能拥有判别企业经营者工作的信息优势，但是判断结果很难合法地影响企业经营者的有形报酬，再加上个别企业经营者的失德行为，内部员工不怎么认同企业经营者的经营努力，一些不良社会风气也助长了员工对企业经营者的非认同行为。
内在报酬是企业经营者担负企业经营管理这一复杂任务以及企业获得发展时获得的成就感、影响力和自我陶醉，它是企业经营者自我实现的表征，它往往依赖于企业经营者经营权的到位程度、经营过程中提升人力资本的自我约束和一定程度的品德追求。但我们国有企业经营者的经营过程往往受到行政干预以及企业制度改革不到位的约束，企业经营者在日常经营管理过程中束手束脚，无法实现其抱负，很难有成就感和自我陶醉，其影响力也大打折扣。尤其是内在报酬属于高层次的激励机制，它受制于有形报酬的实现，只有在有形报酬获得一定的满足之后，内在报酬等无形报酬才会发挥作用。虽然我们有一些个别企业家在其崇高品质这一内驱力的驱使下，以内在报酬为导向，为国有企业经营鞠躬尽瘁，但星星之火难以燎原。实践中，国有企业中优秀的企业家往往是凭良心干活，其行为虽然可敬，但就长期而言，其行为不具可推广性，要想激发国有企业经营者的企业家创新精神，我们必须向优化的报酬制度求解。
（3）激励机制与约束机制不对称。
有效的报酬制度是激励机制与约束机制相匹配的制度安排，报酬制度根植于现代企业制度及市场经济的其他配套制度中。在企业内，我国大多数企业没有形成有效的法人治理结构，企业经营者往往成为“内部人”，其决策权力过于集中，缺乏有效的制约力量。在企业外，因为国有企业经营者没有职业化，经理市场的缺乏使其不怎么维护自己的声誉，从而其经营行为也缺乏外部约束。双重的约束缺乏，使国有企业经营者有可能操纵、挥霍国有资产，并充分享受可以享有的激励与便利，然而并不承受严格的约束管制。我们不难看出，只有激励而没有约束的报酬制度绝不是有效的制度安排。事实上，在市场经济中，报酬制度受制于市场经济整体制度的多种规制，为此，报酬制度的设计需要现代企业制度、经理市场等配套制度。
二、中国国有企业经营者报酬制度的改革取向
目前，我国许多省份正在推行以国有企业经营者年薪制为主体的报酬制度改革，事实上，这种改革是主体突破式的，距离系统的报酬制度尚有较大距离。
1.国有企业经营者年薪制的具体内容
江苏省政府目前出台了《江苏省企业经营者年薪试行办法》，对年薪制的实施范围、构成、支付、管理等作出了具体规定[5]， 江苏省推行的年薪制有一定的代表性。
经营者年薪的实施范围为：国有独资企业和国有控股企业的董事长、总经理或厂长（经理）等主要领导。实施年薪制的企业应具有法人地位，经营者素质较高；企业的生产经营比较正常、稳定；内部的基础管理工作较好，劳动工资、人事、考核、财务等各项规章制度健全；企业内部具有自我监督、约束机制；企业离退休职工工资、下岗职工基本生活保障金与各项劳动保险能按时足额发放与缴纳。
经营者年薪由基本年薪、效益年薪和奖励三部分构成。大型及以上企业经营者基本年薪不高于2.5倍本企业职工年平均工资， 中型企业经营者基本年薪不高于2倍本企业职工年平均工资， 小型企业经营者基本年薪不高于1.5倍本企业职工年平均工资。 经营者总年薪合计所得原则上不超过本企业职工年平均工资的8倍。经营者上岗时，以基本年薪2倍的数额缴纳风险抵押金，风险抵押金以现金或有价证券、房产等缴纳、抵押（其中现金部分不低于50%）。风险抵押金（包括转增部分）由企业专户储存，并按银行1年期利率计息， 在经营责任期满或经营者工作变动时经审计终结确认经营状况属实后返还。
经批准实行年薪制办法的企业，经营者的基本年薪由企业按基本年薪的1／12，分月以现金形式预付，年终结算。 经营者的效益年薪和奖励，经考核审批后可按批准额的20%由企业一次性以现金形式支付，30%转为经营者的风险抵押金，50%转为经营者的股份，经营期满经审计终结后一并结算。效益年薪和奖励可在企业税后计提公积金、公益金后的利润中列支。
经营者不得在本企业领取年薪外的其他任何工资性收入。在经营者离任审计时，如发现该经营者在任期内的经营业绩不实，考核部门应当对经营者的年薪进行调整，限期退回超出应得部分的收入，并追究经营者的法律责任。经营者在任期未满时无正当理由辞职的，其效益年薪和奖励转为风险抵押金、股份或期权的部分不予兑现，其当年的工资收入由企业主管部门或出资者按有关规定酌情确定。
2.对企业经营者年薪制的评价
实行年薪制，是我国国有企业经营者报酬制度的重大转型，其重要意义在于将“官员化的厂长、经理”转化为“市场化的企业家”。然而，这一制度的设计有许多待完善和配套支持之处。
国有企业经营者年薪制从某种意义上说是国有资产所有者（非人格的所有者）与经营者之间的合约安排，这一合约肯定是不完全的，这一不完全合约未必能明显地改善企业经营业绩[6]。
首先，年薪制这一合约基本上未能解决信息问题，国有企业经营者们可能会积极利用其信息优势来谈判以轻易达到年薪制所要求的业绩目标。
其次，年薪制中虽有风险抵押金这一事前防范不善经营行为的机制，但缺乏真正的惩罚措施，企业经营者的职位大部分仍由政治因素决定。由于无力或很难对经营不善的企业经营者迅速进行解聘或降职处罚，国有资产所有者（或管理者）最多只能停止年薪制承诺的效益年薪和奖励，因此，年薪制往往成为只奖不惩。
第三，年薪制没有解决承诺问题，它没有以合约形式明确规定独立的合同执行机制，因此年薪制这一合约的承诺的可信度有可能会受到国有企业经营者的质疑。
第四，年薪制的某些指标太机械，不利于普遍推行。比如，硬性规定经营者总年薪合计所得最高原则上不超过本企业职工平均工资的8 倍，不符合贡献与报酬的对等性原则，不利于显化有形报酬的货币总额。
第五，在现代市场经济制度中，年薪制需要“支点性条件”（或配套制度）——成熟的经理市场，即职业化的经营者队伍，这是一个最基本的条件。年薪制所体现的应是一个企业家真正的市场价值，企业家有多大的能耐、“值多少钱”，均应由市场“说了算”，这种市场竞争是激励经营者的根本动力。反过来说，非经理市场条件下的年薪制不能算是真正的和成熟的，充其量是一种政府的变相承包制，其年薪标准的制定也因其不可比性而没有根据，易发“红眼病”。现在试行的年薪制，其经理多是指定的，其年薪标准从一定意义上来说并非价值的体现，而是由经理对其年薪讨价还价能力来决定的。没有经理市场，企业经营者拿多拿少缺乏科学的根据，搞不好会变相地借机“送钱”给人，也不利于激励经营者潜能的发挥。再者，由于我国职业经营者的奇缺，加上企业家不能自由流动，有真本领的企业经营者不能顺利地到他想去的企业竞争上岗，这就使年薪制失去了推广的基础。
年薪制在一些试点企业中面临搁浅，有效的报酬制度设计举步维艰。
三、中国国有企业经营者报酬制度的转型建议
年薪制仅仅是报酬制度的主体部分，我们应该全面理解市场经济国家报酬制度的系统制度特性，并结合中国经济体制的转型特性，设计出行之有效的报酬制度。
1.建立国有企业经营者报酬委员会
报酬委员会通常是企业董事会的一个下属小组，这个小组一般应由国有企业高层人士及以外的董事所组成，但它必须包括国有资产所有者的代表董事和职工代表董事，特别是职工代表董事的设置有助于消除企业家与员工报酬不对称而引起的不信任，报酬委员会向董事会提出各种分配建议，以便从组织制度和程序的角度来保证报酬制度的合理设计。
2.进一步完善年薪制
第一，调高国有企业经营者总年薪与职工平均工资的倍数，强化总年薪货币化收入总额，以此激励国有企业经营者的工作，并留住企业家内的精英。据报道，惠普公司将费奥里拉从朗讯公司招至惠普公司担任首席执行官，付给他的薪水高达6000万美元，其薪水之高令人惊异。
第二，借鉴财政部最近颁发的有关企业绩效评价配套文件，形成全面而合理的评估企业经营者业绩的指标，并且设计出动态变化的科学体系，尽量使年薪合约的内容更加详尽。
第三，政府或国资局应当明确表明信守年薪制的合同承诺，否则，国有企业经营者的积极性会大为受损。
第四，规范年薪制中部分效益年薪和奖励的股份可转换性，部分年薪以股票（或虚拟股票）期权方式实现，其根本目的在于将国有企业经营者收入与企业长远利益紧密结合，即期望国有企业经营者经营行为长期化。为达到这一目的，必须规范股票的来源、回购、出售等各环节，使股票（或虚拟股票）的期权真正成为经营者的权利。
3.加快培育经理市场，将企业家职业化
政府已意识到并开始培育经理市场，逐步建立起职业化的国有企业经营者人员队伍，不会再把干得好的企业经理都调到党政机关去当领导，而应当给他们一个更大的企业舞台发挥作用，以企业家的成就感激励其去奋斗。对他们的监督则以建立稽核特派员制度为主要方式。
4.优化报酬制度的内部结构
对于有形报酬中的附加福利和特别待遇要制度化，如健康保险、假期、退休金等，不要以灰色形式使之存在；在特别待遇中，要提供些因人而异的特殊保障，消除国有企业经营者的一些后顾之忧。对于无形报酬中的认同和内在报酬，应当使上级主管、相关人士和员工充分了解企业经营者的重要性，以增强对其工作的认同度。
进一步加快现代企业制度的建立，优化国有企业的法人治理结构，使国有企业经营者能够充分享受经营者自主权，即使其成就感、影响力大为增强，以此发挥内在报酬的正常激励功能，也使国有企业经营者的决策经营权受到合理的制约。同时，在其人力资本市场化后，其经营行为的失败而导致的身价下跌也是一种严格的内在行为约束，这也是一种惩罚机制。
中国国有企业经营者报酬制度的转型决非一蹴而就，我们必须多方借鉴、并结合国情与企业具体情况相机抉择。但同时我们也应该看到，虽然以年薪制为主体的报酬制度改革是明智而现实的选择，但报酬制度的进一步优化势在必行。