中国大型企业培训体系有效性评价研究——以中国石化、首都机场、泰康人寿为例，本文主要内容关键词为：中国论文,首都机场论文,为例论文,企业培训论文,石化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：1008-2204(2011)05-0076-06
一、研究的必要性
近年来，大型企业实现了平稳较快的发展，其在国民经济的各项指标中均占到了相当重要的比重，以全国规模以上工业企业主要经济指标为例，中国大型企业的数量仅占全部企业数量的0.86%，但工业总产值占全部工业总产值的34.76%，主营业务收入占全部收入的36.29%，利润总额占全部利润的42%，可见，大型企业在中国国民经济中确实举足轻重。
与此同时，大型企业在发展中面临着较严重的人力资源紧缺问题，各种人才的短缺成了最大的发展瓶颈。[1]因此，大型企业非常重视培训体系建设工作，在该方面投入了大量的经费和资源，可是收到的效果却与企业的预期相差甚远，这些投资到底能够为组织的发展带来多大的支持？投入的资源究竟是否充分发挥了作用？[2]培训体系中存在的长处和不足是什么？“企业培训体系的有效性”成为长期困扰企业的问题，也逐渐发展为业界和学术界关注的焦点。[3]下文针对目前大型企业培训体系的现状，在建立大型企业有效性评价指标体系的基础上，构建了大型企业有效性评价模型，并对目标企业培训体系的有效性进行评价，希望对其建设和运行有所借鉴和帮助。
二、建立评价指标体系
根据大型企业培训体系的内涵与特点，按照指标体系构建的原则，初步构建了其有效性评价指标体系，然后采用德尔菲法，选取了高校从事人力资源管理研究的学者、在大型企业从事人力资源管理工作的专家以及在大型企业培训工作实践经验丰富的工作人员共15人，经过3轮专家问卷调查：第1轮为大型企业培训体系有效性评价指标体系结构完整性和合理性问卷调查；第2轮为评价指标重要性问卷调查；第3轮为指标确定合理性问卷调查，确定了由6项一级评价指标、19项二级评价指标和56项三级评价指标组成的大型企业培训体系有效性评价指标体系，如表1所示。
三、建立评价模型
在模糊综合评价法[4]的基础上，综合运用层次分析法[5]，建立了大型企业培训体系有效性评价模型。
(一)建立因素集
大型企业培训体系有效性评价指标由目标层、第一层评价指标、第二层评价指标和第三层评价指标组成，因此因素集分为3层。
1.第一层因素集
(四)确定各评价指标的隶属度向量，获得模糊评判矩阵
确定各评价指标的隶属度向量，对每一个被评价指标进行量化，进而得到模糊关系矩阵
四、数据收集
由于大型企业培训体系有效性评价指标具有明显的模糊性特征[9]44，因此各指标的隶属度通过问卷调查的形式来获得，文章确定了首都机场、泰康人寿和中国石化3个目标企业，对其培训体系建设和运行状况进行问卷调查，问卷调查共设计56个问题，对应反映56个第三层指标的运行情况，为了和最终的评价集相对应，问卷调查的指标评价也分为好、较好、一般、较差、差5个等级，根据评价人员对指标的评价统计所占的比例，确定各指标的隶属度。评价人对于每个指标的评价数量占全部评价数量的比例即为各因素的隶属度[10]，对应指标隶属度的集合构成了模糊评判矩阵。
向每个目标企业发放150份调查问卷，其中面向培训管理人员发放调查问卷50份，面向员工发放调查问卷100份。培训管理人员包含企业总部层面的培训管理人员以及各分支机构负责培训工作的管理人员，员工既包括企业总部的工作人员，也包括在各分支机构工作的人员，总部和各分支机构的调查问卷发放没有固定的比例关系。
经统计，首都机场共发放调查问卷150份，回收146份，有效问卷144份；泰康人寿共发放调查问卷150份，回收145份，有效问卷141份；中国石化共发放调查问卷150份，回收143份，有效问卷136份。3家企业回收问卷均达到了发放问卷的95%以上。
五、大型企业培训体系有效性评价
以首都机场为例，根据培训体系有效性评价调查问卷的统计计算，得到了对应各指标评语集的隶属度，由隶属度的数据可以构造单因素模糊评判矩阵：
根据目标层所属各指标对应的权重集以及构造的模糊评判矩阵，逐级进行第一、第二和第三级综合评价，经第三级综合评价可得：
说明目标企业中泰康人寿培训体系建设和运行最为有效，中国石化其次，首都机场培训体系有效性得分相对较低。
六、结论
根据第三级综合评价结果以及在评价过程中得到的第一级和第二级综合评价结果，结合目标企业的实际情况对大型企业培训体系各层评价指标的得分进行综合对比，如图1和图2所示，可得目标企业在培训体系建设方面的优势、特点及存在的一些问题。
图1 第一层指标得分分值比较图
图2 第二层指标得分分值比较图
(一)目标企业在培训体系建设方面的优势和特点
1.组织机构体系比较健全
近年来，很多大型企业已经建立了相对比较规范，纳入制度化管理框架的组织机构管理体系。[12]如中国石化成立了“石化管理干部学院”，泰康人寿成立了“泰康企业大学”，首都机场成立了“首都机场管理学院”，从企业层面上对培训工作进行统一的规划指导，这些企业所属的各分支机构也都比较健全，机构和人员的职责划分也非常明晰，能够各司其职，对于总部的培训战略能够比较有效的贯彻。
2.可利用的培训资源比较丰富
同中小企业相比，大型企业在拥有的培训资源方面比较丰富，如中石化的石化管理干部学院硬件设施完备，占地103亩，建筑面积51 666平方米，设有具备多媒体演示功能的各类教室49间，而且在全国各地，中石化也建立了很多的培训中心和培训基地，培训的设备都是一流的；泰康人寿充分发动中高层管理者和经验丰富的专业技术人员担任内部培训讲师，担任讲师成为了高素质员工的代名词，这些优秀人才为企业培训工作提供了强大的支持。
3.在经费投入方面有较好的保障
由于对培训比较重视，大型企业在经费投入方面普遍较大。如中石化和中国人民大学、对外经济贸易大学合作培养MBA、国际贸易方面的研究生，仅这两个项目的投入合计就不低于1 000万元，泰康人寿和北京大学合作为中高层管理人员举办EMBA课程培训，投入也超过1 000万元，首都机场和美国沃顿商学院合作举办高层管理人员领导力培训，选派100名高级管理人员赴美国沃顿商学院和西点军校学习，投入超过2 000万元，这些培训项目的实施对于企业在培训经费方面的投入可见一斑。
4.在培训体系建设方面不断进行有益的探索
很多大型企业深刻地认识到人力资源和人才培训的重要性，并开始探索建立符合自身特点和需求的企业培训体系的实践。如泰康人寿根据行业特点和自身需求，在“泰康企业大学”的指导下，建立了以E-learning为平台的培训体系，网络平台覆盖率高，课程体系针对性强，符合保险公司的行业特色要求，探索出了一条“企业大学”+“E-learning”的培训体系新模式。[13]大型企业在培训体系方面不断进行有益的探索，有助于使企业培训体系更加符合企业发展的需要。
(二)培训体系建设及运行过程中存在的问题
1.培训体系之间的协同度不够
企业的培训体系由不同的子体系构成，很多大型企业的培训子体系内部或者培训子体系之间缺乏必要的协调沟通机制，如有些企业的组织机构体系内部，总部的培训指导机构和各分支机构的培训机构之间职责划分不清，造成了机构之间的推诿扯皮现象，违背了分级实施原则[14]，不利于培训计划的组织和实施。
除了组织内部培训体系的协同，国内企业关注到培训外部协同的比较少[15]，一种是闭门造车，无视其他企业成功的培训体系建设方案，与其他企业缺乏沟通交流，“两耳不闻窗外事”，不注意学习其他企业的经验；另一种是认为培训体系建设是自己企业内部的事情，与客户、供应商等外部利益相关者没有任何关系，培训体系理念狭隘，严重限制了企业培训体系发展的思路。
2.信息学习平台功能有待提高，培训资源共享程度比较低
一方面，目前国内企业的E-learning学习平台多以外购为主，在实际运用中，很多企业向学习平台提供商买套E-learning平台，然后加入一些多媒体课程，就认为是E-learning系统了。[16]如首都机场和某网站合作建设其网上管理学员平台，具有企业特色的课程很少，更多的是通用类的课程，与企业的关系不大，与日常工作没什么联系，员工不太感兴趣，再加上覆盖率比较低，因此收效甚微。
另一方面，大多数企业不重视培训资源共享平台建设，各个分支机构之间对于其他单位拥有什么样的老师，拥有什么样的课程不能完全掌握情况，对于拥有的资源采取何种方式进行交流也不知道怎样操作和实施，企业拥有的培训资源没有充分发挥作用[17]，培训资源共享程度比较低，造成了资源在某种程度上的闲置和浪费。
3.培训需求和计划与员工职业生涯规划联系不足
从企业的层面来说，引导并帮助员工制定其整个职业生涯的规划，并根据规划和员工的需求制定有针对性的培训计划，实现企业与员工的共同成长具有十分重要的意义。在这方面，许多大型企业做得有所欠缺，对于员工职业生涯的规划较为落后[18]，很多企业往往是为培训而培训，缺乏一个宏观的、长远的规划和科学的培训需求分析，没有将组织目标与员工个人特长、职业生涯规划结合起来，培训项目和培训人员的选择存在较大的盲目性和随意性，短期培训、目的性和针对性不强的培训较为常见。
4.培训评估层次不够深入，后续措施欠缺
目前，很多大型企业的培训评估尚处于浅层次状态，从目标企业的情况来看，反应层评估、学习层评估做得比较到位，对于员工的学习反映、知识的获得等方面的评价非常及时，评估方法也比较多样化。但是对于行为层和结果层评估差距较大，几乎处于空白状态。
5.过于重视硬件建设，忽视软件建设
大型企业在培训硬件设施的投资上可谓不遗余力，规模、场地宏大，功能健全，配套设施完备，服务人员众多，所用的经费相当惊人，和企业在培训硬件设施上的投资不遗余力对应的是在软件建设上的相对薄弱，对于内部讲师队伍培养经费方面的倾斜不够，对于课程开发的费用方面支持不足，缺少对于网络学习平台软件的应用培训，对于员工获得的培训成果激励不足，这些软件投入在很大程度上影响了培训有效性。[19]
总之，中国的培训体系建设是大而不强，投入多而见效少，投入和产出比不对称，大型企业培训体系的有效性需要进一步提高。因此，大型企业在构建培训体系时，应当更新理念，增强培训体系的协同性[20]，使其实现真正意义上的系统化和整体化，加大软件建设的投资，营造更有利于员工学习的软环境，取得更好的培训效果。