摘要：随着当前信息技术水平的不断发展，企业如何抓住信息化改革带来的机遇，着力于通过信息化建设来提高企业财务工作效率，提升财务管理水平，降低财务成本成为当前企业探索与改革的方向之一。本研究通过对具体案例进行分析，阐述其现状及改革的动因，剖析其在建设财务共享中心的过程中遇到的困难及对应的解决办法，为企业财务共享建设方案提供了具有参考价值的具体范例与实践经验。
关键词：企业财务；财务共享；管理模式；企业改革
一、企业财务共享服务的模式简介
根据国际财务共享服务管理协会（IFSS）的权威定义，财务共享服务是依托于信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。财务共享服务中心是经济全球化、互联网、大数据时代背景下会计技术与信息技术在财务领域的深度融合与应用，也是继会计电算化之后财务领域的又一次重大变革趋势。财务共享服务的实质是依托信息技术，将不同地域、不同法人、同一时间范围内的会计业务拿到一个平台来统一报账、统一核算和报告，从而保证会计记录和报告的标准规范和结构统一。最早成功建立了财务共享服务中心的企业包括海尔、华为、中兴、平安等集团企业，中兴通讯于2005年首家在国内建立了财务共享服务中心，取得了良好的效果。多家世界500强企业在管理实践中证明，财务共享服务中心对于规范业务流程；实现精细化、标准化管理；提高财务工作效率；加强内控；提升财务管理水平；降低财务成本等方面有良好的效果。是一种成熟的、经过实践检验的有效财务管理模式。
从组织形式上来说，财务共享服务中心的管理模式主要有两类——单中心和多中心，其中单中心指将全部基础财务业务流程集中到一个共享服务中心进行处理，如全国或者全球财务共享中心服务。多中心指根据职能或者服务对象不同，分别成立多个共享中心独立或者协同运作，可进一步细分为区域多中心（亚太、北美等）、业务多中心（制造业中心，旅游业中心等）、会计循环多中心（日常费用中心，应收应付中心等）等。除此之外，也有公司采用“虚拟共享”的模式，即系统、流程采用共享模式，但是人员不进行集中，从本质上说这不是一种真正意义上的共享。
从建设目标上来说，财务共享中心的建设目标可以分为提高质量效率，支撑财务转型，加强财务管控，促进业务发展，降低运作成本等，建设目标可以以一个为主，也可以兼顾。
二、案例分析——某企业集团财务共享体系建设得失
（一）以某企业集团财务管理体系现状
某企业集团是地方大型国有投资企业，截止2018年末，总资产超过3000亿元，并表单位超过300家，财务人员超过400人，公司业务多板块，多业态，板块之间关联度不高，业务集中于省内，总部以资本管控为主，各板块业务独立运营。该集团现有财务管理体系通过四个方面进行集团化管理：一是层级委派财务总监，按照公司管理层级，由上级公司向下级公司委派财务总监，财务总监作为经营班子的成员，既承担派驻公司财务管理方面的责任，也承担监督本级公司财务运作合规的职责。二是统一核算体系，制作详细的核算手册，统一一级科目，统一科目核算内容，规范附件材料。三是资金集中管理，在财务部下面设立非独立法人机构资金中心，作为集团资金集中管理的机构，以资金计划为主线，承担集团资金集中、结算、调度、理财等职能，担负着提高集团资金使用效率，减少资金沉淀的职责。四是全面预算管理，以年度目标分解为头绪，先业务后财务，从生产经营、投融资、日常费用等企业经营各个方面进行计划和预算，统一的主表和个性化的附表以及部分过渡科目，编制年度全面预算报表。
（二）建设财务共享的动因
集团公司发展速度很快，近三年年均资产增速超过15%，高速的增长带来一系列的困难和问题。一是财务人员培养速度跟不上，基层财务人员素质较差，财务人员中有职称、有资质的占比下降，财务总监委派人选内部产生数量不够，大批量对外招聘外派财务总监，外招财务总监不熟悉集团财务管控相关规定，集团财务管控的效率和质量有所下降。二是财务信息质量下降，财务信息不及时，由于管理级次较长，财务人员素质下降，财务基础工作差错增多，财务信息的及时性不足，质量下降。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆三是财务忙于日常工作，对公司决策的支持不足，作为大型投资企业，财务信息对企业决策应当起到很重要的支撑作用，但由于公司财务忙于应付日常工作，在财务分析、预测方面支持不足，不能及时按照内部管理的需要财务信息，对公司经营发展的支撑作用不足。集团公司进行3.0版的升级，重构业务板块和流程，在这种情况下，集团公司决定建设财务共享中心，重构财务管控模式，更换财务信息系统，降低成本、提高质量、加强管控、促进财务转型、实现业财融合。
（三）建设准备工作
集团由财务部门牵头，制订了开展业财一体信息化建设的规划，将财务共享服务中心建设列为业财一体信息化建设规划中一期的建设内容。为建设财务共享服务中心，财务牵头做了如下准备工作，一是选定了系统服务商提供系统平台和解决方案，选定了监理机构，为甲方提供建设技术支持。二是组织开展业务调研，对集团下属企业进行实地调研，了解现状和业务需求。三是形成规划设计方案，明确财务共享服务中心建设的目标，战略财务、业务财务、共享财务的职责分配，财务管理中心的职能定位，三定方案以及具体实施计划和运营管理模式。集团财务共享服务中心建设采用单中心形式建设，作为总部财务部下属的非独立法人机构运行，主要建设目标是提升财务报告质量，满足集团投资决策及绩效评级信息需求，提高财务人员集中度和专业分工水平，促进集团财务管理向管理型财务转型。
（四）建设中遇到的问题和困难
集团财务共享中心开始建设一年多来，遇到了种种的阻力和挑战，一是观念变革方面，集团各单位存在抵触情绪，包括不理解财务共享模式及理念，还在依赖于传统分散式财务模式，不习惯线上审批方式，对系统安全的担忧等。二是组织变革方面，下属单位配合度不高，前期组织了共享中心组织集团内部招聘，各单位报名不踊跃，不支持骨干财务人员报名，报名人员整体素质不高，专业能力有限。三是流程变革方面，业务调研期间，共梳理流程超过2000项，各单位同类业务流程差异较大、入账规则不统一，且各业务板块没有建立起统一的业务信息系统、各管理模块没有建立起统一的管理信息系统，导致财务无法统一业务流程，无法统一入账规则。四是咨询和实施方面，集团业务板块多，信息系统种类多，数量多，而软件商的中标价格不高，软件商在咨询和实施的过程中资源投入有限，积极性不足。
（五）解决措施
为解决上述问题，集团采取如下措施：一是转变观念，缓解抵触情绪。财务共享服务是财务领域的管理转型及变革，需要集团大力支持，需要各级公司的大力支持，通过不断宣贯财务共享服务中心服务理念，使各单位形成共识：财务共享服务中心只是为各单位提供财务基础工作的服务，规范、标准处理各单位业务，减轻各单位财务人员工作量，为各单位财务转型提供良好的环境，从而缓解各单位抵触情绪。二是打通集团、财务共享服务中心、各单位人才流动通道及晋升通道，明确将财务共享服务中心作为集团财务队伍及人才培养中心，新入职财务人员必须先在财务共享中心熟悉全集团业务后，再进入相应的业务财务、战略财务岗位，通过人才流动通道更好的服务于集团及各控股单位。三是推动业务系统建设，规范业务流程。通过财务共享系统标准化建设，推动前端业务系统建设进度，将标准化的业务流程固化在财务系统、业务系统，从而解决业务标准、入账规则不统一的问题。四是引入项目监理，为共享中心的成功建设保驾护航。为最大程度地保障财务共享中心的建成和顺利落地，聘请在国内财务共享服务咨询领域较权威、具有丰富理论与实践经验的咨询公司，作为项目建设监理，监督共享项目的实施质量，充分保障规划有效落地。
三、财务共享建设经验分享
结合上述财务共享建设案例的经验教训，建设财务共享中心应从以下方面做好工作。一是在组织机构上高位推动，财务共享中心建设是组织变革，是管理变革，是流程再造，涉及到每个企业组织的方方面面，要想更好的推动财务共享中心，一定要企业管理层高度重视，从组织机构上成立领导有力，各部门广泛参与的领导组织，减少变革中的阻力，保障变革的成功率。二是要明确建设目标，做好前期调研规划工作。财务共享中心的建设目标有很多，在建设共享中心之前，企业一定要明晰建设的主要目标，是为了提高财务信息质量效率，还是降低管理成本，还是实现财务转型或者几者兼顾，明确建设的主要目标后，在前期的调研规划和方案设计阶段，才能有的放矢的做好调研工作，做好设计工作。三是要做好宣贯工作，争取企业各方面的理解和支持，财务共享是新生事物，是对现有财务模式的改变和调整，由于财务共享的原因，企业各方面都需要跟着做出一些改变，从流程到意识都需要调整，只有通过不断的宣贯，将财务共享建设的必要性，建设完成后的达成的效果清晰的传达到企业各方各面的人员，为财务共享的建设争取友好的内外部环境。四是要做好人事工作，财务共享建设初期，财务共享中心的人员以企业内部现有财务人员为主，处理好现有财务人员的劳动人事关系、晋升通道等问题，减少变革期间人的不安定性。
论文作者:杜娟
论文发表刊物:《基层建设》2019年第23期
论文发表时间:2019/11/8
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