【创新背景】
现有铁路施工企业的经营理念、体制还存在许多不足。
其一：施工企业项目管理的组织机构过于庞大，层次过多，以特大型铁路施工项目为例，京九铁路、秦沈客远专线、内昆铁路等工程项目采取多层管理，即：总公司、局成立指挥部、处级公司成立项目部、作业层，甚至有些大型项目还是由集团成立指挥部，总公司、局成立总部，处级公司成立项目部、作业层，如太中银项目，导致层层扒皮现象较为严重。
其二：经营局限性强烈，信息沟通机制不健全，仅在自己内部沟通，与外单位沟通差，导致信息的不畅通，有利的不能得到推广，有弊的不能全部根除。
其三：不能人尽其才，物尽其用。大部分人员不能充分发挥自己的才能，物资设备调配率、利用率低下，而且你有我也有，浪费严重。
其四：施工企业的指挥部、总部等上层管理者对项目经营危机感差，仅提取管理费，对底层项目部盈利不太关心、不太重视。
要解决这些问题，就需要改变以往大型项目的经营模式。我局在广西湘桂铁路柳南Ⅱ标率先实行由一个处级公司独立承建该标段，合同额为20.44亿元，这也是我局首次在大型项目上采用了从上到下，从指挥部到分部全部由一个处级公司承建，实现了大型项目由多个处级公司合作经营转变为单个处级公司独立经营模式。该团队在将近两年的时间里，为我们企业在铁路市场上站稳了脚根，获得了铁道部的表彰，赢得了中铁施工企业等单位“路内人”的认同。究其原因，就是在新的形势下，运用管理创新的思想，提出：大型项目经营模式由多公司合作方式转变为一个公司单独承建模式，建立一个高效、团结、循环、有活力的经营团队。在柳南Ⅱ标的成功运作，使我们看到该项管理创新带动企业在大型项目发展的巨大潜力。
【成果内容】
我项目是典型的公路交通企业跨越至铁路施工，在经营管理模式上不同于大多数铁路施工企业，率先采用了整个标段由局内一个处级公司承建，实现了大型项目经营模式由多公司合作方式转变为一个公司单独承建模式，建立一个高效、团结、循环、有活力的经营团队，在经营管理模式上实现了一次新的创新、跨越，并对组织结构、结算、报表、计划、合同、劳务管理、预算管理、概算梳理等实现创新，形成了经营管理模式的标准制度化创新。
【成果实践应用】
一、创新性
（一）机构管理
中交一公局柳南Ⅱ标设指挥部和四个项目经理部（简称分部），全部由中交一公局第三工程有限公司施工。人员全部为我公司职工。不同于其他标段的由局里2-3个不同公司施工，人员也相对我标段不稳定。我项目所设机构图如下，其自身特点为：循环机制，指挥部与各分部之间、各分部之间互动力强，便于工作的优化、改进，也可以短时间内迅速调配、集中力量处理重点工程或事情。
机构循环结构图：
（二）合同管理
我项目合同由指挥部和各分部共同参与执行，不同于其他标段指挥部不参与，由各分部单独执行。
1、合同制定
（1）指挥部制定全项目合同范本及管理规定。
（2）具体的正式合同由各分部在合同范本的基础上进行补充，并报指挥部审核、汇总后再报公司审批。
其自身特点：对外整齐划一，对内便于管理，制度化、标准化明显。
2、施工队伍引进
施工队伍的选择：各分部的劳务队伍可自行寻找、推荐，并报指挥部审核批准后，才能进行签约、进场。在遇到有实力、施工经验丰富，并且信誉好的劳务队伍，指挥部有权直接引进该劳务队伍并推荐给各分部使用。
其自身特点：优秀劳务队资源得到最大的发挥，将一个项目部的局限性扩散、缩小。
3、合同单价
（1）指挥部制定全项目合同单价的指导价格，具体合同单价由各分部与劳务队单位谈判，所谈单价应控制在指挥部制定的指导价内。
（2）各分部所谈价格必须与指挥部和其他分部协商，同类工程的最终合同价格及条款保持一致。
合同单价确定图如下：
其自身特点：接轨市场，评比分析，统一单价，消除矛盾。
4、对劳务队伍的管理和月度考核奖罚
不同于其他标段，我标段指挥部有权对全线队伍实行管理并奖罚，结合各分部奖罚制度同时执行。指挥部在标准化工地评比中对现场有突出贡献，为本标段对外赢得好荣誉的劳务队进行重点奖励，并组织其他项目部学习、推广。
其他标段指挥部不参与现场施工奖罚，仅对分部管理，不能直接与一线劳务队长期、紧密结合。我标段指挥部与现场劳务队经常处于互动状态，能够及时、有效处理工程发生的任何事务，实现了一级管理层和一线劳务队的真正结合。
管理层模式图对比如下：
我标段对劳务队管理特点：指挥部与分部融为一体，实现管理层与一线劳务队的有效结合，健全激励机制，防止出现断层管理。
（三）预算管理
相对于其他标段而言，我标段对外均由指挥部出面，实行对内分析统一，对外保持一致。
所有对外预算编制，先由指挥部专业预算工程师编制同类工程“一次预算”，之后下发各分部，由各分部对照现场施工工艺和定额套用规则详细核查是否有遗漏项或者套用定额不合适，发现问题立即报指挥部，指挥部进行补充、修改编制“二次预算”，经过反复补充、修改，最后召集各分部预算员确定“最终预算”。“最终预算”即为我标段对外协商的单项概预算。
其他标段一般为各分部可直接对外沟通，因此往往一个标段出现多个单项概预算，例如与设计院沟通，我标段由指挥部专人沟通，而且编制的同类工程预算金额唯一，其他标段是各分部沟通，人力分散，同类工程预算金额也不唯一，指挥部虽然也可以与设计院协商，但是因为利益方面原因，往往也是大大消减了其力度。
我标段预算管理特点：内部分析、确定达成统一，对外实行预算唯一，专业人员稳定处理，增加预算可信度。
（四）清理概算
铁路经营分为“一次经营”和“二次经营”，着重分析“二次经营”。“二次经营”是相对于招投标，从合同签订到竣工结算的项目经营管理活动，是施工合同的动态管理，目的是要实现项目效益最大化。
主要涉及内容施工图审核、征地拆迁、大临工程梳理、变更设计、材料调差、执行新标准、地方和安全原因引起的费用、自然灾害、某些特殊工程、其他等。
我标段处理办法：根据涉及内容寻找切入点，摸清项目自身家底，根据动态清查建立逐条台账，完善制度，制定对应程序并落实责任。重点内容要加强沟通，进行突破。建立健全激励机制，做到奖优罚劣、同奖同罚。
我标段制定的“二次经营”指南，其自身特点：始、终清晰，台账健全，进展动态管理，责任目标、争取目标、激励目标明确。
二、实践性
1、效益佳——利润
（1）我项目自开工至今累计应计提管理费5708万元，已上缴管理费6948万元，预测利润为9000万元—— 10200万元，根据二次经营成果还将继续提高。
（2）我标段岩溶整治工程，因采用该经营管理模式，为赢得高效益，派专人与设计研沟通，使得盈利项目岩溶整治由初始概算的32.8万延米增至47万延米，增加了14.2万延米，增加投资约5665万元，增加利润约2100万元。（见附件材料6）
（3）实行各分部队伍承包单价统一，路基附属工程浆砌片石，各分部与队伍谈判价格有180元/圬工方、190元/圬工方、205元/圬工方，经指挥部讨论决定180元圬工方成本利润符合市场报价，通知全项目采用180元/圬工方价格，仅此可节约126万元。
（4）指挥部与分部组织于2010年2月对预制梁模板进行招标，预制梁模板总计307吨，通过招标最高价为1080万元，最低为964万元，最终经指挥部再次与模板厂商谈判确定总价为910万元，由指挥部直接签署购置合同，签订合同价格与最低报价相差54万元。
（5）经指挥部与设计院沟通将盈利工程预应力砼管桩由原设计概算6709延米增加至11231延米，增加投资额91.7万元，总体利润为37万元。
（6）指挥部发现预制梁在招标时梁型图和正式施工梁型图有差异，和其他标段积极进行沟通，同时，向建设单位报告，提出补偿要求，并且编制了概预算，详细分析增加的费用，总计约2962万元，目前该项变更已经得到建设单位认同。
（7）原合同未包含CPⅢ网费用，根据其他线情况，一般该项费用较难要到，经过指挥部努力争取，同其他标段兄弟单位积极协商，跟建设单位交涉，最终建设单位根据设计预算，结合各标段CPⅢ网实际情况进行分劈，我标段分劈费用351.1万元。
（8）指挥部与下设一分部共同努力，根据现场实际情况，就红水河特大桥2#、5#、8#、9#、10#、51#因地下岩溶发育严重与设计院、建设单位积极沟通、协商，最终确定为Ⅰ类变更，现在与建设单位初步交涉投资金额为3676万元，我单位成本预测完成后将达到1900万元。
（9）积极加大变更力度，在指挥部和分部的共同努力下，我项目共计编制Ⅱ类变更171项，已确定Ⅱ类可计价为1657万元，利润约192万元。
（10）第一时间寻找材料价差处理依据，积极与建设单位沟通，现已明确材料主材价差进行补偿，我项目已详细核算了材料价差，截止2011年1季度，5%以内材差1870万元从总承包风险费计取，5%以外材差5602万元上报铁道部审批后计价。
（11）指挥部和宾阳梁场联合对预制梁场临建进行大临基础建设，选择优秀队伍，严格控制成本，最终在经营人员的努力下，实现预制梁场大临盈利1624万元。
2、高效、团结
提高组织管理能力，我指挥部与下设分部之间的管理与被管理，也明显区别于其他标段。其显著特点：便于协调、沟通，齐心协力，人力、物力调配及时并发挥最大作用、节约成本，可短时间迅速集中力量处理突发事情。
我标段一分部红水河特大桥31号墩特大基础处于水下，为迅速浇筑完成，指挥部决定加设二分部拌和站连夜集中拌和、运输，使得该特大基础能在规定时间内完成，也确保了施工安全。
物资调配及时，不浪费，利用率高。我标段二分部因桥梁高墩少，因此没有专门购置对应模板，最后通过指挥部安排，从一分部调运高墩模板；二分部桥台也因同时间段内需完成多个，模板缺少，经指挥部安排由三分部调运桥台模板，从而保障了施工任务按期完成，使得桥梁模板利用率提高，降低了成本。
指挥部组织其他分部学习一分部红水河特大桥连续梁重点控制性试验工程，将更好的施工技术和经验向其他分部职工讲解，为我企业职工在以后的工作中提供宝贵的施工经验。
3、形成标准化成果
经营流程标准化建立，在项目施工中，我们不断总结、不断提取，将该项经营模式产生的成果专门编制了文件，形成了合同管理办法、验工（估价）计价管理制度、招投标管理办法、指挥部对分部考核管理办法。这些成果提供了一个公司管理大型项目的经营流程，具有可推广价值，为局、公司积累了宝贵的大型项目经营管理经验。
架子队管理：我标段由经营部门牵头已经形成一套详细的架子队管理办法，专门针对铁路施工项目。该管理办法内容全部来源于实践，符合铁道部相关规定。自实施以来所取得成果的巨大，相对于其他标段，建设单位给予我标段架子队管理一致好评。
三、效益性
我项目自实行一个公司管理大型项目的经营管理模式以来，项目经营管理效益明显，经济效益和管理效益双重收获。
（一）经济效益
在同其他标段中铁施工单位对比中，我们的多数工程项目单价明显低于他们，在起跑线上慢了一截，但是我项目根据自身特点经营，其经营模式使得经营效果并不比他们差，有的甚至超过中铁施工单位。
根据测算，责任目标可按期完成，因铁路经营相对人为影响较大，“二次经营”后期不确定因素存在，效益随之将继续变化。
1、激励约束考核费返还比例高
同老牌中铁企业相比，我们企业虽铁路施工历史较短，但自身也具备明显优势，在人脉关系欠缺等不利情况下，我们凭借创新的管理模式改变了建设单位对我企业的既有印象，其中在2010年3季度，我项目激励约束考核费返还率76.5%，明显高于其他标段，考核费用43.15万元，返还费用33.45万元，考核等级8个甲级，4个乙级。2011年1季度，我项目激励越是考核费返还率100%，排列全线第一，考核费用43.15万元，返还费用43.15万元，考核等级均为甲级。
2、二次经营预期效果佳
我项目部经过初步梳理，目前对二次经营涉及到的所有工作内容都建立了动态管理台账，明确了总负责人、对外协调人、牵头人、各分部负责人、原始资料收集人、费用计算人等相关人员，我项目编制了一个清晰、详细、完整、系统指导的一套二次经营指南。目前对二次经营可确定立项的工程项目预测总金额约2.4亿元。
（二）管理效益
1、树立企业形象、提高企业信誉
自开工至今，我标段一直凭借高效、团结的拼搏精神，赢得了建设单位好评，2010年我柳南Ⅱ标获得中华全国铁路总工会火车头奖杯，指挥长庞维新和常务副指挥长崔大臣也分别获得火车头奖章。
2、信用评价高
信用评价是建设单位对我单位现场工程质量、现场管理进行的一项考核，我项目在诸次信用评价中一直名列前茅，并在2010年下半年、2011年下半年第一次信用评价位列第一，在2011上半年度信用评价获得第二名的好成绩，赢得了建设单位好评。
3、劳动竞赛优
我项目在柳南铁路有限责任公司2010年3季度和2011年1季度举行的劳动竞赛活动中，掀起了大干热潮，在安全、质量、进度、文明施工各方面得到了建设单位的好评，两次获得全线第二名的好成绩。
4、综合考评高
综合考评是建设单位对施工企业的信用评价，要求施工企业高标准建设好铁路工程，我项目在2010年三季度和2011年1季度两次获得建设单位综合考评第二名，并且为甲级施工单位，颁发了荣誉证书。
5、2010年我项目一分部面对繁重的建设任务和诸多困难，精心组织，严格管理，不畏艰难，顽强拼搏，最终获得柳南、南黎铁路建设先进项目部。
结束语：
我项目自实行一个公司经营管理模式以来，整个项目的经营工作形成一个高效、循环系统，员工工作效率高，指挥部、分部、作业层循环互动，使整个项目奔放出蓬勃的生命力。
我项目经营管理模式确定之后，在管理和应用方面经历了初期的探索期、初期的纠偏、中期的管理成熟期和后期的成果应用和完善期。在中交一公局经营管理方面的成果属首次使用，应用过程中出现的各种情况得到了解决，在后期的项目应用中可直接使用，可行性较强，可适用于缺乏管理人员的大型项目，可避免因管理人员年轻、缺乏造成一些经营性亏损和风险。
通过该项目经营管理创新的应用，经济效益和管理效益显著，各项成本大大降低。上层管理理论与一线实践得到有效的结合，使各项决策更具科学性，管理资源得到了最大限度的发挥。事实证明，大型项目由多公司合作经营模式转变为一个公司独立经营模式给企业创造了效益、创出了企业品牌。在柳南Ⅱ标得到了实践与总结，也使该项经营管理创新成果得到了完善，成为我局、公司今后在大型项目经营管理的科学有效方法。
论文作者: 刘淑芳,高凡
论文发表刊物:《建筑模拟》2018年第8期
论文发表时间:2018/7/11
标签：指挥部论文; 标段论文; 项目论文; 万元论文; 建设单位论文; 分部论文; 各分论文; 《建筑模拟》2018年第8期论文;