论质量文化对企业管理职能的规制——以日本丰田汽车公司的质量文化为例，本文主要内容关键词为：质量论文,丰田论文,文化论文,日本论文,为例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着世界经济的全球化，各国企业间的竞争已日趋国际化、深层化，而深层化的企业竞争实质上呈现的是企业文化的竞争，文化竞争的关键又体现在其质量上，卓越的质量文化成为企业文化建设的根本任务，它有助于实现企业文化建设追求卓越的目标。企业文化理论是美国学者在受到日本经济增长经验的启发，总结、比较企业管理差异的基础上提出来的，被人们誉为企业管理理论的第四个里程碑。
企业文化中的质量文化有许多亟待探讨的问题，但目前学术界鲜有论及。笔者近期的《论中国企业质量文化的培育》一文，从宏观视角出发，以美、日两国企业的质量管理实践为借鉴，探索其优秀的质量文化的形成过程和发展路径，比较造成中、日、美三国企业质量文化高低之别的深层次的动因，并探讨培育中国企业优秀质量文化的发展路径。本文从企业的微观层面出发，结合日本丰田汽车公司的现场管理方法和质量文化，分析质量文化对企业管理职能规制的各个方面，为企业的质量文化培育提供具体的参考思路。
一、质量文化的本质内涵
企业文化是一个企业在长期发展过程中形成的，以企业精神和经营管理理念为核心，能够凝聚、激发企业员工归属感、积极性、创造性的人本管理理念，是企业的灵魂和精神支柱。所谓质量文化就是企业在长期的生产经营中自然形成的与质量相关的意识、规范、价值取向、思维方式、道德水平、行为准则等“软件”的总和，它在企业文化中侧重于提高企业相关人员的质量意识、质量观念和质量管理职能。质量文化的结构化特征从下到上逐次由物质层面、行为层面、制度层面和道德层面构成。一般认为，质量管理的发展有三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。一个企业要具有卓越的质量文化，就必须实施全面质量管理。
质量文化作为一种微观文化现象，其核心价值观是企业的灵魂，是企业生命的基因。这种灵魂基因决定着企业管理方式和风格，对企业经营管理活动起全方位的决定作用，“以人为本”、“以文化人”、“文化自觉”是企业质量文化的本质内涵。
（1）“以人为本”将人作为管理核心的需要，重视群体内部人员之间感情互动对生产经营的作用效果，注重制度和体制，更注重人的价值和人性关怀。它需要真正切实地将广大员工作为企业经营管理的主体，将员工个人价值实现同企业集体价值实现有机地联系与统一起来。具体而言需做到：1）尊重人的主体地位；2）加强人力资源的开发，大力激发员工参与企业经营管理的活力；3）将员工利益同企业利益有机地统一起来，实现员工利益同企业利益的共赢；4）持续改善企业组织机构，推进组织结构的科学化。不断健全和完善员工参与企业经营管理的机制和渠道；5）加强企业领导者同基层员工的沟通，及时了解员工的心声，为员工排忧解难，增强企业的凝聚力和向心力；6）不断加强对员工的教育和培训，不断提升员工的思想道德素质和综合文化素质。
（2）“以文化人”（语出《易经》“观乎人文，以化成天下”）主张通过提高人的文化品质来提高管理层次，提高企业的人文价值，通过先进的质量文化塑造人的方式，发挥人的主体作用，促进管理的进步和经营水平的提高。具体体现在三个方面：1）对个人的开化，即修炼人的品行，培养人的知识；2）对集体的开化，培育团队意识，提高团队智慧，增强团队的凝聚力；3）通过塑造文化环境、培育文化网络，形成文化传播效果。
（3）“文化自觉”（费孝通先生首倡）是指生活在一定文化传统的人群对他自身文化的来历、形成以及它的特点和发展趋势等做出认真的思考和反省。对于“企业质量文化自觉”，首先是企业家对企业存在价值和经营管理的终极目的的思考，对企业质量内涵的理解，运用文化规律和特点于质量管理之中的文化理性。其次是指全体员工对企业质量文化的认同和内化，达到随心所欲而不逾企业质量文化之矩的程度。
企业质量文化的主题内容来源于企业家的质量文化思想，企业质量文化的建设和保持依赖于企业家的质量文化自觉，企业质量文化在员工中的内化程度决定于企业家质量文化人格化的水平。
因此，要充分把握企业质量文化的内涵，还必须从企业内在发展规律出发，定位本单位企业质量文化的特点，利用多种载体和手段渗透企业核心价值观念，把宣传发动、提炼企业价值观的过程作为提升人的价值的过程，认清自身在企业质量文化中的价值地位，从而把实践企业精神作为提升自己的重要职责和使命，变“要我这样做”为“我要这样做”。
二、日本丰田汽车公司的质量文化与管理方法
无论是实业界还是学术界，日本的丰田汽车公司是被公认的卓越质量的典范。笔者试通过对丰田公司现场管理的研究，梳理其管理方法，揭示其卓越质量文化的各个方面。
（一）日本丰田公司的管理方法
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上（表现为不盲目地进行扩张，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场），更反映在它的日常管理上。丰田的管理方法体现在现场作业管理的六个方面。
1.员工该如何工作
丰田公司的管理思想认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行的，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动，莫不如此。
2.员工如何沟通和连接
在人际沟通与联系方面，车田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等，都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性。仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。
3.生产线如何构建
在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的，无论是设备、作业方法、环节，还是人员，都是如此。所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。
另外，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此。例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。
4.作业如何改进
任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及如何去改变、谁来负责这种变革等问题。任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。在谁负责改善这个问题上，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。在促使企业全体人员从事改善的行为时，非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：无差错；能在要求的时间传递；能适应各种要求，根据需求供应；能及时传送；能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。
5.领导自上而下，管理自下而上
丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必须重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人、方法、材料、设备、计策达到最佳成果，产生效益和质量。
在日本企业中，中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，消除浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。
6.标准化的即时生产
所谓即时生产（Just- In- Time，JIT）就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能造成任何浪费、包含任何无意义的劳动和无效工作。在生产管理的过程中，对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使生产过程得以科学化和标准化。丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。
丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。JIT的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化。这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。
丰田管理模式尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，而JIT则为内部生产和市场需求建立了科学化的通道。
（二）日本丰田的质量文化
日本丰田的质量文化来源于三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一，质量文化与管理方法紧密相连，也体现在日本的现场作业管理之中。其主要内容有：
（1）领导的核心是消除浪费和不断改善，把不断改善的思想融入日常管理。领导要成为员工值得信赖的“亲人”，要注重现场管理且善于授权，能够把质量控制体现在生产过程之中。同时，改善应该按顺序进行，即作业改善、设备改善、工程改善。
（2）必要的产品，只有在必要的时间以最低的成本完成必要的数量，降低成本惟有依靠现场。品质源于生产过程，对业务流程的不断调适，即流程再造。业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，同时实行组织结构的扁平化。
（3）在行业道德上坚持“诚信为本”，把顾客、供方和员工的利益联系在一起，企业内部的一切质量改进活动都朝着有利于企业全局和顾客的方向去努力。在经营理念上追求员工满意和顾客满意。
（4）员工要有教养（在教育之上的一种修养），绝对服从上级或长辈的命令，对长辈或同事十分尊敬。教养必须从身边的小事做起。质量小组内部、质量小组之间精诚合作，团体荣誉就是一切，一切工作要合乎组织规范。工人自我管理，相互间很少冲突，彼此相互帮助，群策群力，共同努力做好工作。
（5）“蓝领工人白领化”。企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题。在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。一般员工不再是简单的机械操作者，通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。
（6）“和谐”的思想。政府与企业在推进技术革新过程中尽最大努力增加而不是减少就业机会：企业须就如何推进技术革新与工会协商；由技术革新创造的经济利益须由企业与工人共享；推行年功序列制、终身雇佣制、全员恳谈会等，体现了日本传统文化中“和谐”思想被用以解决现代经济所面临的制度性问题。
三、质量文化对企业管理职能的规制
日本丰田公司的实践昭示了如下的道理：质量文化体现于组织日常的作业管理之中，并与良好的组织管理方法相连。组织的管理方法与组织管理职能的特色也紧密相关联。同样引起我们思考的是，一个企业的质量文化必然对其日常管理职能的各个方面提出新的要求和严格的规制。
（一）质量计划
产品是经由过程生产出来的，过程是事件或任务序列，过程包含了每个步骤中的各个方面：人员、技术、设备、材料、设施等。高质量的产品是指以最低的适宜成本生产出来的能满足需要的产品。质量是按照满足特定顾客特定需求的程度来衡量的。
“质量计划”包括设定质量目标而必须采取的手段。常见的活动是产品设计和过程设计。从事规划的人肩负双重责任：提供某些特性去满足顾客的需要，并且提供过程以满足运作需要。
就质量理论的角度而言，产品设计意味着建立质量目标和可持续地实施达到那些目标的手段。产品设计使产品和过程的缺陷，甚至在大规模生产开始的时候，不仅极少，而且是可预计的。它包括下述5个有序步骤：定义——测量——分析——设计——验证。定义阶段，是启动项目、界定项目范围、计划和管理项目。项目要符合选择标准：与企业战略协调一致；对业务绩效提高有明显的贡献；有明显的机会可以提高顾客满意度；增强竞争优势。测量阶段，即识别和排列顾客的需要、开发和排列CTQ（关键质量特性）、测量基准绩效，以建立所需的产品特性。分析阶段，即建立设计备选方案，开发、评估该项设计。设计阶段，即优化细节设计参数，评估、计划、验证细节设计。验证阶段，即试运行、分析结果，启动生产过程。
（二）授权型组织和业务流程再造
1.质量团队
在有卓越质量文化的企业，其领导的授权程度和员工的参与程度（承诺）都很高。从组织理论上，随着授权和承诺程度的提高，组织活动会经历如下的进化过程——直接命令、协商、特别团队、团队管理、授权型工作体系。员工参与小组或质量团队，在任何TQM（Total Quality Management）体系中，无论是对企业的日常管理还是质量改进，都起着重要作用。质量团队常见类型有：1）质量项目团队。解决跨职能质量问题，成员来自多个部门的经理、专家和员工，项目结束后团队解散。2）员工质量小组。解决一个部门内的问题，成员主要是一个部门内的员工。3）业务流程质量团队。计划、控制、改进一个关键流程的质量。成员来自多个部门的经理和专家。团队是永久性的。4）自我指挥团队。计划、执行和控制工作以实现预定的产出。成员来自一个工作领域且是永久性的。
同时，不同的质量团队效能如何，取决于以下5个方面的关键成功要素：1）有一个共同、清楚的目标。2）设立挑战性的但却具体的目标。3）找到一个共同的方式，使每个人都能参加进来。4）清晰的职称。5）互补的能力。
2.授权型组织
随着员工承担更多的责任、受到更大的鼓励和获得更多的知识，他们会大胆地参与更多有利于企业的活动。当授权型团队成员拥有权力、具备能力和充满渴望，同时也了解组织前进的方向，便会具有主人翁感，情愿充当更大的责任，且具有承当责任的动机和自觉自愿性。
3.未来组织的质量专家
要成长，未来的组织就应当对信息处理敏捷、对顾客响应敏捷且能够创造知识。应当与顾客和供应商不断地交流信息和观点，以便向每个顾客交付所需的产品和服务。这样，对未来组织至关重要的是创造一种不断创新和学习的环境。反过来，雇员们应当具有一定的理论和实践知识，使自己可以自做决策并可胜任组织内不同的工作岗位。
未来能够成功的组织必须能够提供价值，将质量视为经典范式，而不是一种部门工作。这些工作都将是价值链的一部分。质量将是一种生活方式，而不是一种工作或专长。最终，质量专家增加了价值，而不是成本。
4.业务流程再造——质量的不断改进
随着外界环境的急剧变化，企业更需强调灵活多变的新战略。为了更快地响应客户订单，生产设计周期变得更短，工厂需要以合适的成本生产小批量的产品，因而“持续的流程改进战略”成了许多企业的常用战略。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《企业再造：企业革命的宣言》里认为，业务流程再造（Business Process Redesign，BPR）是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。因而BPR与质量改进紧密相连。“流程”就是从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，从整体流程、整体优化的角度来考虑和分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。
最高水平的质量目标目前正处在发展中：满足顾客不断变化的需要；满足竞争需要；保持高速率的质量改进；改善业务流程的有效性，以及重新制订规划过程，以避免产生新的有失效倾向的产品和过程。因此，BPR需要与战略管理理论融合，由业务流程管理提升为战略流程管理，同时与信息技术、供应链融合进行跨公司流程再造，不断满足顾客对质量目标变化的要求。
（三）领导的有效性
质量文化要求领导者在设定组织质量目标、激励组织中的人们去实现这些目标、高效地利用物质资源和人力资源等方面展现出领导才能，同时需要做好以下几方面的工作：
（1）用榜样来领导——“身体力行”。当高层管理着试图将变革引入到组织中时，他们应当亲自参与变革，以看得见的方式影响员工。同时，高层管理人员也应当组建成一个项目团队，接受培训并执行项目。
（2）为每个人成功开展工作提供手段：提供自我控制。当领导者尽一切所能向每个人提供各种手段，促进其实现一种自我控制的状态，将极大地增强他们的威信和下属对他们的信任。长期没有经历过自我控制以及总是感到无能为力的人会尤其感谢领导者，感谢的办法就是自己不再犯什么错误，而且工作表现得尽可能好。
（3）定期进行管理评审。管理审计既有正式的，也有非正式的。正式的审计要求每个被审计的人以书面形式回答某些问题，并给出符合正式控制要求的数据和其他绩效证据。领导者，尤其是高级行政人员，通过非正式的审计，即亲自在组织内走动和与员工交流，问一问员工在做什么，怎么做的，会增强他们的威信和权力。
（4）公开进行表彰和奖励。领导者可以帮助其追随者去接受和认同所需的新的行为规范和模式。如果下属这样做了，就对下属给予奖励，言行一致，长期有效。
（四）人力资源管理和员工参与计划
对于强化质量文化规范，人力资源职能有着很重要的作用。它是通过若干手段来实现的。包括：1）招聘。广告会含有希望应聘者具有的品行描述，以及介绍组织的个性文化特征（如服务导向、顾客导向、质量上要成为世界领导者、进取型的、机会均等，等等）。这些信息一般就代表了组织的价值观。2）导向和培训。通常让新员工学习组织期望的着装模式、行为、态度以及在一起工作的传统风格等。3）出版员工手册。直接或间接地表现出组织质量文化的详细要素所在。4）出版内部通讯。通讯中清楚地指示哪些事件会被当作新闻，什么事情才是组织认为重要的和值得报道的。5）奖励和认可那些促进企业绩效或质量的做法。6）职业生涯路径和晋升的某些做法。
TQM的实施必须要有与之相关联的员工参与制计划（Employee- Involvement Program，EIP）和持续改进。而这也与TQM的目标紧密相连。EIP的设计主要有以下原因：1）增强员工对组织的信任和承诺。2）给员工提供表达思想和态度的平台。3）促使员工找出问题并解决问题，从而改进工作绩效。而他们并不与TQM的目标相同一。TQM的目标一是缩短规划的时间；二是加快开发和制造新产品的步伐；三改进生产过程。美国学者Richard于1993年对923家实行TQM的美国制造公司，调查研究了EIP的实行情况，研究表明：那些有良好业绩的公司大多实行了持续流程改进战略或进行全面质量管理。调查结果提供了一个检测员工参与制的设计和管理的框架：“当EIP与持续改进战略紧密相连，员工参与成了公司文化的一个必要部分，并且员工参与小组是常设性的。员工参与变成员工的责任而不是为了个人的利益，并且几乎专注于TQM的目标，而EIP的报酬是与员工的责任心相匹配的。”
（五）质量控制
1.自我控制
大量的质量问题都源于缺乏自我控制，管理层可以为员工提供自我控制的所有要素，让他们在实践中尽可能地发挥自主能动性，以使过程处于稳定的受控状态。质量控制和质量保证相互关联，其共同点是：都要评估绩效，将绩效与目标做比较，都要针对差异有所行动。质量保证的主要目的是要验证是否保持着控制。绝对地讲，质量保证是控制的质量控制。它要求管理层以及所有相关人员都能尽职尽责，确保设计好的控制在实践中得到实施。ISO9000是一个质量保证体系的例子：对控制计划做绩效评价，并且结果信息既要提供给操作人员，还要提供给工厂、职能部门或高层管理者、公司雇员、监督机构、顾客以及一般公众。
自我控制必不可少的要素是：需要员工或工作团队知道对他们的期待是什么，知道实际上他们做了什么，以及调整绩效的办法。这意味着他们拥有合适的工具、技能、必要的知识来做出调整，并且有权这样做。随着业务的扩展，需要更多的成员加入到团队中来，包括操作人员、更多的员工、运作过程的供应商和顾客。
向员工授权、以员工自我控制为主这类决策在人际关系上和在运作的执行上都带来了重要收益。这些收益包括缩短了反馈路线；使员工对运作过程具有更强烈的主人翁意识；让主管和管理者“解放”出来，使他们能将更多的时间投入到计划和突破工作上去。
自我控制能否达到对企业质量的可控性，员工需要从管理层那里获得为了做好工作的必要的东西。例如：1）准确告知工作的职责：期望产品和服务标准；过程标准（如何开始和运行工作等）；谁做什么和谁决定什么。2）知道工作表现满足标准的状况如何：对产品结果的及时反馈（拒收、返工、重做、废弃等）；对过程运行如何的及时反馈，特别是输入情况。3）在绩效不符合标准的情况下，拥有调整和规制过程及其绩效的手段：有能力满足标准的过程；允许对其进行调整已重新符合要求的特性的过程；“适当”的材料、设备、工具、维护、持续等；有权调整过程。
2.自我检验
自我检验是这样一种状态，即将有关产品的决策授权给员工们。下放的决策权主要包括：产品质量符合质量目标吗？对产品要做出什么处置安排？其优点是相当多的：1）反馈回路短。反馈常常是直接就给了促动者——纠偏行动的激活者。2）自我检验扩大了员工的工作内容——它赋予更多的对工作的主人翁感觉。3）淡化了使用检验员、核查员等人员的那种气氛。
使用自我检验手段需要满足几个必要的条件。1）质量至上。2）相互信任。管理者必须对员工们有足够的信任，乐于授权，并且员工对管理者也必须有足够的信任，乐于接受职责。3）自我控制。4）培训。员工们应当受过培训，能做出产品的符合性决策。5）认证。最新的趋势是将认证包括在程序之中。当准备让员工们进行自我检验时，要对其进行考核，以确保他们有能力做出良好的决策。对优秀的候选者进行认证，并且要接受随后的决策审计。
四、质量文化上的突破
（一）创造有助于突破的质量准则、规范和模式
创造一套行为标准和一种支持组织目标的社会氛围，向所有职能和层级灌输有利于组织行为和决策制定的价值观和信念、组织质量文化模式。
一个组织的质量文化体现在工作场所，如丰田公司的质量文化就体现于现场作业。工作场所就是一个社会，因此，它是由深深嵌入组织成员个性中的共同信念和价值聚合在一起的。社会成员会因遵守社会信仰、价值、持久的关系体系、习惯、礼仪、做法——它的准则——而受到奖励，也会因背离它们而受到惩罚。特别是社会的新成员，要向他们灌输这个社会特定的规范和文化模式。一段时间后他们会发现，遵循规范和模式会让别人满意而自己得到奖励，抵触或者破坏会让人感到不满，随之而来的是不予批准、谴责甚至惩罚。如果某个人获得的都是相对一致的奖励和惩罚模式，一段时间后受到奖励的信仰和行为渐渐地就变成了这个人自己的准则、价值和信仰的一部分，而那些一贯没有得到同意或受到惩罚的行为将渐渐地被他废弃而不再发生，于是这个人就变得社会化了。
有助于实现突破的质量文化模式有：1）合作式的而非竞争式的工作模式。现在许多工作都是团队式的，而不是哪一个个人的工作，因而这种模式只定义团队的任务，而不是团队中个人的目标和任务。团队成员多样化的贡献和协同产生的绩效可能远远超过同一群人各自为政所能产生的总体绩效。2）广泛参与式而非广泛集权式的管理风格。在一个参与式组织中，那些在权力金字塔顶峰的人相对于其他人来讲不会失去任何权力。实际上，因为各个方向沟通都很顺畅，他们就能得到更多更好的信息，与应该解决问题的人一起做出正确的决策。所以，从这个角度讲，他们还会赢得更多权势。
有助于实现突破的准则和规范有：1）具有一种信仰，即产品或过程的质量比单纯的生产数量更为重要。2）狂热地满足顾客需要的承诺。3）顾客导向的行为准则和道德准则。这个准则是公开出版的，应对新员工进行培训，并在奖励时作为绩效评估的依据。4）不断适应外界的变化，创建一种结构过程对新发现的趋势作出快速有效的响应。
（二）明确质量方针、完善质量体系手册
方针是决策的指南。质量体系手册一般都开始于质量方针的陈述，这种陈述指明组织成员应当将注意力放在生产高质量产品（是指在最低成本或水平上满足重要顾客需求的实物产品、服务或信息，而最多仅有一些很小的缺陷、延迟、错误等问题）上而不仅仅是放在生产高数量的产品上。高质量产品提高了顾客的满意度，增加了销售收入，降低了重复的需求或销售以及劣质成本（不必要的浪费），努力改进质量就是为了达到这些目标。在组织质量手册中加进价值声明将会强化某些文化规范和模式。
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